5.Різні види інформації.

Як свідчать приведені вище випадки, основною проблемою є не недолі­ком інформації, а надлишок інформації. Її більше як може сприйняти конк­ретна людина. (Винаходи, враховуючи винятки, роблять неуки). Уявимо собі керівника, який повинен прийняти деяке рішення. Якщо би це рішення прийшлось приймати самому Богові, він зміг би повністю використати всю інформацію, що відноситься до даного питання. Така інформація може бути позначена як релевантна. Керівник, звичайно, звертає увагу на значно біль­ший об’єм інформації, як він може використати для прийняття даного конк­ретного рішення. Цю інформацію можна об означити як прийняту до уваги. Та її частина, яка має відношення до розглядуваного питання називається використовуваною інформацією.

Релевантну інформацію, яка до уваги не прийнята, позначимо як інформацію Касандри (Бог Аполлон, влюбившись в Касандру, прекрасну дочку Пріама, царя Трої, обдарував її здібністю передбачати майбутнє. Коли, не дивлячись на щедрий подарунок, Касандра відхилила його любов, Апол­лон не зміг забрати свій подарунок назад - те, що дарують боги, дарується на­вічно. Тому він зробив ще один «подарунок»; ніхто ніколи до її порад не прислуховувався. Коли Касандра попередила троянців про дерев’яний кінь, її пораду проігнорували і місто було зруйноване.

Інформацію, яку керівник прийняв до уваги, але яка не має відношення до його задачі (проблеми), названа заплутуючою, оскільки цей вид інформа­ції, сприяє заплутуванні питання (проблеми).

В організації, де керівник працює, може циркулювати значно більше інформації, як враховано вище, але вона не приймалась ним до уваги і не має до даної задачі (проблеми) відношення. Її називають бюрократичною інфор­мацією. Уникнути від бюрократичної інформації надто важко. Наприклад, в алжирській митній службі досі зберігаються порядки, встановлені французь­кими колоністами, не дивлячись на те, що розумна підстава для них давно вже не існує. Плутаючу інформацію часто використовують, як привід для то­го, щоби ігнорувати інформацію Касандри, яка може виявитись надзвичайно загрозливою (феномен вибіркової неуваги). Всі ми зіштовхуємось з заявами типу: «У мене не було часу прочитати Вашу пам’ятну записку, на столі було так багато всяких паперів». Другою причиною ігнорування інформації Касандри може бути її труднодоступність або недосяжність.

6.Ефективність використання інформації.

Працюючи з інформацією, керівник повинен би, звичайно, основну увагу приділяти інформації Касандри. Він повинен всіляко старатись змен­шити ймовірність того, що релевантна (потрібна) інформація виявиться за полем розгляду або буде не прийнята до уваги. На практиці ми наштовхує­мось на два підходи.

Деякі керівники намагаються поглинути всю інформацію, яка до них доходить. Вони читають майже все, що попадає їм на стіл, відвідують семіна­ри по різним проблемам, і все ж їх допитливість постійно здається незадово­леною. В своїй щоденній праці, приймаючи рішення, вони спочатку питають, яка інформація досяжна для них, і тільки потім - яка інформація має відноше­ння до справи. Комп’ютер і телекомунікації сприяють цьому процесу. Безпе­речно, що цим самим об’єм інформації Касандри зменшується, а об’єм заплу­туючою (заважаючої, збиваючої) інформації зростає. Остання може взагалі паралізувати керівника, як це було в першому із описаних вище випадків (перевантаження поштою). Даний підхід неефективний.

Ефективний керівник (менеджер) перш за все концентрує увагу на релевантній (потрібній) інформації і лиш після цього дивитися на всю дос­тупну інформацію.

Релевантна інформація, яка в даний момент не досяжна, теж враховується шляхом розгляду оптимістичних і песимістичних оцінок і аналізу варіантів управлінських рішень в кожному із сценаріїв. По суті, такий керівник зменшує і інформацію Касандри і збиваючу інформацію, викорис­товуючи, де це доцільно досвід консультантів. Ефективність цього підходу ілюструє два перших випадки із вказаних вище (перевантаження поштою і вибір пріоритетів).

Основна трудність підходу, що розглядується, пов’язана з питанням: що є релевантним? В більш загальній формі: які ключові фактори успіху підприємства? Ефективний керівник приділяє цьому питанню достатню увагу. Для оцінки ключових факторів він може створити комітет стратегічно­го планування з числа керівників, що володіють досвідом і глибокими знан­нями в даній області (сфері) бізнесу (див. таблицю). Задачею такого комітету є вияв інформації, релевантної з точки зору мети фірми.

Оцінити, що саме є релевантним, надзвичайно просто. Якщо спитати досвідченого конкурента, що він рахує найбільш важливою причиною свого успіху, то він, як правило, не утримається від спокуси розкладати все, що вас цікавить. Правда, прямої інформації про самі ключові фактори успіху він не дасть. Якщо, наприклад, одним із факторів успіху є ціни, про які він догово­рився з субпідрядниками, цифри названі не будуть, але він відмітить їх важ­ливість, а це як раз те, що в нашому випадку потрібно.

Ефективний керівник розуміє, наскільки негативно впливає на його роботу заплутуюча інформація; тому він постарається зменшити її об’єм і для других працівників організації. Постійним відсіюванням бюрократичної інформації може зайнятися спеціальна інформаційна група (див. першу таб­лицю). Прикладом цього є ситуація, описана в третьому випадку, що приве­дені вище (комп’ютери і довіра).