2)Общее понятие и модель стратегического менеджмента. Объект, предмет стратегического менеджмента. Задачи стратегического управления.

Понятие стратегического менеджмента Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить. Стратегический менеджмент – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением. В то же время стратегический менеджмент – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Стратегический менеджмент – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов. Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она: - обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; - облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; - обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения; - даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; Сущность стратегического менеджмента Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: - В каком положении предприятие находится в настоящее время? - В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? - Каким способом достигнуть желаемого положения? Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: - реконструкцию предприятия; - внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); - организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); - выход на новые рынки сбыта; - приобретение, слияние предприятий и т. д

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. 5 задач стратегического менеджмента: 1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; 2) превращение общих целей в конкретное направление работы; 3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; 4) эффективная реализация выбранной стратегии; 5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. 3 задачи создания стратегии: 1) Формирование стратегического видения 2) Установление целей 3) Разработка стратегии. >

Эволюция стратегического менеджмента.

Развитие стратегического менеджмента Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия». Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Таким образом, уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно. 1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации. 2. Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. 3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Этапы развития стратегического менеджмента Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент. 1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, ее культура и ресурсы, в составе которых главная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.

К основным переменным в организации относятся: цели; структура; задачи; технология; люди.

ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия. Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SH/OT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Цель внутреннего анализа - оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы: системность - означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений); комплексность - предполагает анализ всех составляющих частей предприятия; сопоставимость - требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм; уникальность, или специфические цели предприятия.

Внешняя среда организации. Макро- и микросреда.

Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Внешний анализявляется частью SwOT-анализа, поэтому он направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses (слабые стороны), O - Opportunities (возможности), T - Threats (угрозы). Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов: 1) отдаленного воздействия, представляющих макросферу; 2) непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы. Микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Анализ макросреды. STEP (PEST) анализ. Сценарное планирование.

PEST-АНАЛИЗ МИКРОСРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические. Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализа.PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E- Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы.

Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности. Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. 2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: "пять" - сильное воздействие, серьезная опасность; "единица" - отсутствие воздействия, угрозы. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Сценарное планирование - это тестирование бизнес-стратегий по серии вариантов будущего развития. Метод был предложен в 1940-е гг. Германом Каном, известным футурологом, работавшим в Rand Corporation и Гудзоновском институте (Hudson Institute). Термин «сценарий» - подробный план сюжета будущего фильма - позаимствовал из голливудского лексикона друг Кана, сценарист и писатель Лео Ростен.

Кан прославился сценариями ядерной войны и коронной фразой «мыслить о немыслимом». Другие пионеры сценарного мышления обычно тоже обращались к макроуровню - например, к будущему человечества или экономике целого региона.

«Цель этих историй о будущем заключалась в том, чтобы помочь людям прорвать мыслительные заслоны и задуматься о „немыслимом" будущем, которое может застать их врасплох, если к нему не подготовиться, - объясняет Арт Клейнер в „The Age of Heretics" („Эпоха еретиков"). - Смысл не в том, чтобы сделать точное предсказание (хотя, как и все футурологи, Кан ликовал, если оказывался прав), а в том, чтобы придумать убедительную мифическую историю».

Хотя сценарное планирование начинает широко применяться только сейчас, в той или иной форме оно практиковалось в деловом мире с начала 1960-х гг. Первыми его использовали дальновидные плановики нефтяной компании Royal Dutch Shell. Опираясь на работы Кана, они начали разрабатывать собственную версию сценарного подхода, чтобы найти ответ на два вопроса: «Как нам предугадать, что произойдет через 20 или 30 лет?» и «Как нам заставить людей совместно обсуждать „немыслимое"?». Применяя этот метод, они предсказали энергетические кризисы 1973 и 1979 гг., рост сбережения энергии, эволюцию глобального движения в защиту окружающей среды и даже распад Советского Союза - задолго до того, как все это произошло. Однако Shell понимала, что руководителям нужно представить эти грандиозные сценарии в более понятной форме. Для практического применения в бизнесе сюжет должен быть сфокусирован на конкретной аудитории или проблеме. Способность фокусировать сценарии на определенной цели бизнеса стала частью вклада Shell в практику сценарного планирования.

Анализ факторов микросреды. Методы анализа потребителей, поставщиков.

Анализ факторов микросреды

Данный блок является важнейшей составной частью стратегиче-ского анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие во-просы:

-       какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

-       какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влияние они будут оказывать в будущем;

-       какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

-       привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся от-раслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подхо-ды для ответа на перечисленные вопросы.

Анализ конкуренции

В рамках рассматриваемого блока используется набор приемов и методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конку рентной борьбы в отрасли. Базовыми методологическими инструмента-риями при этом являются:

■ Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера) . Данный инструментарий позволяет проводить:

Дистанционные Курсы Forex - это великолепная для Вас подготовиться к успешной работе на рынке Форекс!

>    анализ интенсивности конкуренции в отрасли;

>    анализ существующих и потенциальных конкурентов;

>    анализ рыночной силы поставщиков;

>     анализ угрозы со стороны товаров-заменителей;

>     анализ рыночной силы покупателей.

Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.

■   Benchmarking .

С помощью данного инструментария проводится анализ конкуренции в сопоставлении с компаниями - лидерами мирового класса.

Анализ проводится независимо от момента времени. Оценивается достигнутое состояние и потенциально возможный ориентир.

■   SWOT - анализ.

Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурент ной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ори ентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.

Анализ проводится на регулярной основе.

Анализ стадии развития отрасли. Анализ инвестиционной привле-

кательности

На базе сопоставления поэтапных результатов применения методологических инструментариев, описанных выше, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли:

■       Доходность,

■       Темпы роста,

■       Влияние конкуренции на издержки,

■       Международная конкуренция.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ: МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ М. ПОРТЕРА

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления таких товаров зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. 3. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки и т. д.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Анализ продуктового портфеля компании. Матрица BCG.

Необходимость в наличии портфеля продуктов становится очевидной Каждая компания нуждается в продуктах для инвестирования денежных потоков Каждая компания нуждается в продуктах, генерирующих денежные потоки. И каждый продукт должен, в конечном счете, быть генератором денежных потоков, иначе он ничего не стоит.

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать его возможности, чтобы действительно увеличить свою капитализацию за счет потенциала роста. Сбалансированный портфель включает.

«звезды», чьи высокие доли рынка и высокие темпы роста гарантируют будущее;

«дойные коровы», которые поставляют капитал для будущего роста;

«вопросительные знаки», которые будут преобразованы в «звезды» посредством их финансирования.

«Собаки» не обязательны. Они являются свидетельством неудачи попытки завоевать лидерские позиции в течение фазы роста или невозможности выхода и сокращения потерь[3].

Анализ продуктового портфеля

Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента[4].

АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: “за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин”, в настоящий момент более известного как “правило — 20 на 80″. Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу “А” (позиции, Ва сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу “B” (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу “C” (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы “А” и “В” или выборочно.

Анализ по адаптированной матрице BCG.

В семидесятые годы Бостонской консультативной группой был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. По их мнению, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга[5].

Практически каждой компании есть что разместить в каждом из квадратов матрицы. Большинство товарных портфелей покрывают своим содержимым различные секции таблицы.

Начав с нижнего уровня, отметим, что "собаки" обеспечивают низкое (негативное) движение наличности. Лучше никогда не оценивать "собак" по их сегодняшнему номиналу — их укус может оказаться более ощутимым, чем, возможно, принимаемые кем-то за мычание протяжные зевки. Поясню свою мысль. Если продукт (или услуга) находится где-то между "собаками" и "дойными коровами", его иногда еще называют "дойной собакой". Такие продукты блуждают в пограничной зоне незначительно развивающегося рынка и невысокой его доли. Попадая в сектор "дойных коров", продукт начинает проявлять себя как лидер зрелого или переживающего стагнацию рынка. Чем больше доля рынка, тем больше прибыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придется вкладывать немалые деньги в производственное оборудование.

Если ваш продукт попадает в этот сектор, вам следует подумать о том, чтобы обеспечить ему маркетинговый эквивалент струи свежей крови или стимулирующей таблетки. Иными словами, обеспечить ветерану прилив новых сил путем повторного выхода с ним на рынок с параллельными действиями по расширению портфеля брэндов. Если ваше предприятие достаточно скромное и вы предпочитаете обойтись менее масштабными переменами, активнее поддерживайте свой источник прибыли, "выдаивая" продукт, пока не выйдете на более тучные пастбища.

На таких пастбищах пасутся "телята" (они же "проблемные дети"). Положительное в относящихся к этой категории продуктах или услугах то, что они присутствуют на быстрорастущем рынке. Не забывайте при этом, что их доля на этом рынке мала. Подобно ребенку, пытающемуся исследовать неограниченные пространства открывающегося перед ним мира, владелец финансовых ресурсов и "телят" должен быть готов к обескураживающим издержкам в виде критического дефицита наличности. Что еще больше усугубляет ситуацию, так это маниакальная склонность "проблемных детей" — подобно верным своим причудам тинэйджерам — безнадежно вращаться в зоне продуктов ограниченного спроса. Потому надежда на значительную прибыль от массовых продаж невелика[6].

Наконец, вы можете подняться до уровня "звезд". Если ваш продукт (или услуга) попадает в этот сектор, можете откупоривать шампанское — только убедитесь, что у вас достанет денег на то, чтобы поддерживать достойный напор пенной струи. Пребывание в этой части матрицы равнозначно положению голливудского небожителя, обитающего на тенистых холмах Беверли-Хиллз. Да, вы лидер рынка, но теперь всякий захочет спихнуть вас с вожделенного Олимпа. Удержаться же на нем будет стоить немалых денег — цена славы велика! Вам придется вкладывать деньги в самое совершенное оборудование, понадобятся дополнительные финансовые ресурсы на маркетинговые мероприятия, которые не оставили бы конкурентам никаких шансов.

Хотя Бостонская матрица — действительно "умный" инструмент, вам как ориентированному на бизнес практику творческого маркетинга придется быть еще умнее. Потому, непременно сверяясь с матрицей, постоянно имейте в виду, что окончательное решение — за вами

вной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:

— разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,

— сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,

— разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Основные рекомендации БКГ:

1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.

2. «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к «собакам» — при помощи «сбора урожая» «раздевания» или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» — для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка — не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

Анализ инвестиционной привлекательности компании. Матрица Mc. Kinsey.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х)	Характеристика привлекательности отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

победители;

проигравшие;

средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

концентрации на привлекательных сегментах;

защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

модернизации продуктовой линии;

минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

вовремя распродать товары по выгодной цене;

резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Конкурентные позиции→ Привлекательность рынка↓	Сильные	Средние	Слабые
Сильная	1	2	3
Средняя	4	5	6
Слабая	7	8	9

Сравнительный анализ рыночной позиции продукта (SNW анализ).

Стратегические ресурсы организации иSNW – анализ внутренней среды. Несмотря на специфику деятельности различных организаций, можно выделитьтиповые блоки управленческого обследования внутренней среды: 1.цели деятельности организации; 2.портфель заказов и наличие новых продуктов; 3.ресурсный потенциал организации; 4.анализ издержек (себестоимости); 5.доступность финансовых ресурсов и возможные источники финансовых средств; 6.система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции.

Специфические особенности внутреннего управления анализа. 1.Оценка эффективности текущей деятельности организации с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Для оценки эффективности используются различные показатели: прибыль, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.п. Данная оценка представляет собой сложную проблему, т.к. необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее повышать конкурентоспособность товаров или снижать издержки.2.Определение области стратегических возможностей(прошлая и текущая стратегия). Здесь предполагается анализ истории развития, стратегических проблем организации, организационных возможностей, финансовых возможностей, гибкости управления, сильных и слабых сторон.

Ценным результатом внутреннего анализа является выявление реально имеющихся у организации конкурентных преимуществ.Конкурентные преимущества организации- это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкуренции. Конкурентное преимущество- этото, что видно потребителями за что они готовы платить деньги.Осязаемые ресурсы или материальные активы– это физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, денежные средства и т.п.).Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы– это качественные характеристики организации. К ним относятся:1.неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, управленческая «команда»; 2.неосязаемые активы, не связанные с людьми – торговая марка, имидж организации и т.п.

Стратегический потенциал организации- это совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

Метод SNW-анализа.SW— анализ (из SWOT – метода) рекомендуется дополнятьSNW-анализом. S- сильные стороны; W- слабые стороны; N- нейтральные стороны.

При этом в качестве нейтральной позициирекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной стороны организации, т.е. данные элементы внутренней среды должны быть развитытак же, как у конкурентов, не хуже, и не лучше.

В результате: а)приSNW- анализе все достоинстваSW- анализа сохраняются; б)приSNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице.

Таблица. Стратегический SNW - анализ внутренней среды

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S	N	W
1	Общая (корпоративная стратегия)
2	Деловые (бизнес) стратегии в целом
	в том числе деловые (бизнес) стратегия по отдельным направлениям бизнеса
3	Организационная структура
4	Финансы (в целом)
	в том числе как состояние текущего баланса, качество бухгалтерского учета, эффективность финансов, доступность инвестиционных ресурсов, уровень финансового менеджмента
5	Товары (в целом)
	в том числе по конкретным продуктам
6	Структура затрат (уровень себестоимости)
7	Дистрибуция (в целом)
	в том числе товарораспределительная сеть и умение торговать
8	Информационные технологии
9	Инновации
10	Способность к лидерству (в целом)
	в том числе способность к лидерству первого лица предприятия и способность к лидерству всего персонала
11	Уровень производства (в целом)
	в том числе качество материальной базы и качество рабочих
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала в целом
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти
19	Отношения со смежниками
20	Послепродажное обслуживание
21	Степень вертикальной интеграции
22	Корпоративная культура
23	Стратегические альянсы

Данная форма может видоизменяться в зависимости от специфики деятельности той или иной организации.

Анализ внутренней среды предприятия. Цепочка создания ценности М. Портера.

Важнейшим инструментом анализа состояния (потенциала) компании является «Цепочка ценностей» (Портер), определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению , доставке и поддержке продукта. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности организации и позволяет определить процесс создания стоимости продукта. В «Цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на 2 типа:

основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательную, обеспечивающую основную деятельность.

Вспомогательная деятельность:

а) Инфраструктура:

- общее управление;

- бухучет;

- финансы;

- информационная система.

б) Управление персоналом:

- привлечение кадров;

- обучение;

- продвижение по службе.

в) Технологическое развитие:

- оборудование;

- ноу-хау;

- транспортные средства;

- способы транспортировки.

г) Материально- техническое обеспечение основных видов деятельности- все операции с поставщиками и подрядчиками.

Основная деятельность:

а) Производственная деятельность:

- прием и хранение материалов, необходимых для производства.

б) Производство:

- обработка;

- сборка;

- упаковка;

- контроль качества.

в) Распределение продукции:

- складирование готовой продукции;

- доставка покупателям.

г) Маркетинг и сбыт:

- реклама;

- продвижение товара;

- выбор каналов сбыта.

д) Сервис:

- монтаж;

- ремонт и т.д.

Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя и исключая из «Цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

SWOT-анализ и сопоставительная SWOT матрица.

sWOT — метод анализа в стратегическом планир-ии, заключ-ся в разделении факторов и явлений на 4 категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Последовательность действий при проведении анализа.

определение объекта SWOT-анализа.

анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявление его сильных и слабых сторон.

анализ внешней среды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования.

сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок.

определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации

Основой метода SWOT — анализа явл-ся исслед-ие 2х подмножеств факторов, позволяющих составить представление о ситуации:

а)во внешней среде предприятия,

б) его внутренней среде.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым орг-циям, отд-ым людям и странам для построения стратегий в самых разл-ых областях деят-ти/

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем:

• выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,

• выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз,

• выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию,

• выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,

• определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях.

Основа любой сопоставительной матрицы выглядит следующим образом:

Характеристики корпоративного профиля	Факторы внешней среды
Возможности	Угрозы
Силы
Слабости

Как и предыдущих варианта SWOT-анализа здесь предлагается сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

¾ Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности.

¾ Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам.

¾ Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде.

¾ Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Стратегические ориентиры предприятия. Видение, миссия, кредо, слоган.

После осуществления анализа внешней и внутренней среды необходимо определиться с ориентирами деятельности предприятия. К ним следует отнести:

· Идеалы – ориентиры, которые предприятие не рассчитывает достичь в обозримом периоде, но рассчитывает приблизиться к ним (то, что недостижимо, но стремиться к нему надо).

· Цели – общие ориентиры предприятия в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части (то, что необходимо достичь).

· Задачи – средство достижения цели; конкретные, количественные ориентиры; цели низшего уровня.

Стратегическое планирование предполагает определение идеалов и целей. Задачи устанавливаются в результате детализации стратегического плана на тактические, текущие и оперативно-календарные.

К идеалам относят видениепредприятия. Видение – это философия предпринимательской деятельности; это обоснование существования предприятия; это не цель, а чувство основной цели предприятия; идеальная картина будущего (при самых благоприятных сложившихся обстоятельствах).

Пример. Видение фирмы «ЭПЛ» (первого производителя персональных компьютеров): «Осуществить вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество». Видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

Значение установления видения предприятия велико и определяется следующими факторами: 1. Видение является хорошим средством мотивации работников предприятия. Оно объединяет индивидуальные идеалы работников в единый эталон ценностей; деятельность людей в одном векторе (направлении). 2. Видение создает чувство перспективы. Обеспечивает системность и преемственность в установке очередных целей предприятия и создает импульс для постоянного совершенствования.

В некоторых источниках литературы все, что было отнесено к видению здесь, относят к миссии. Можно представлять это все и как миссию. Но есть и другое понимание миссии. Миссия – это комплексная цель, которая должна быть достигнута в определенном плановом периоде (обычно 5 лет), объединяющая в себе как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности предприятия (более конкретный ориентир, чем видение и более общий, чем цели предприятия). Значение миссии предприятия:

1. Миссия – это отправная точка, базис деятельности предприятия.

2. Миссия помогает сосредоточить усилия, как внутренних работников, так и внешних участников (акционеров, банков) в одном направлении.

Формирование миссии осуществляется с формулировки предложения миссии или лозунга, а также раскрытия его содержания. Содержание миссии должно включать в себя следующие пункты:

Описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых предприятием.

Характеристика рынка: предприятие определяет своих основных потребителей.

Общие цели предприятия, касающиеся показателей выживания, роста, доходности.

Технология: характеристика оборудования, оснастки, техпроцесса в целом.

Внутренний образ предприятия: указывает на свои силы и их источники, а также слабости; уровень конкурентоспособности продукции; фактор выживания.

Внешний образ предприятия (имидж): указывает на экономическую, социальную и экологическую ответственность перед субъектами внешней среды (потребителем, поставщиком, государственными органами и обществом в целом)

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии.

При формулировке миссии предпочтительней является сочетание короткого лозунга с тщательно проработанным текстом содержания миссии (по пунктам).

Пример формулировки миссии. Банк «Менатеп»: «Менатеп» должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе». Компания «Пепси-кола»: «Превзойти Коку!».

Цели предприятия. Цели в отличие от миссии выражают отдельные направления деятельности предприятия. Значение определения целей заключается в следующем:

1. Цели – это фундамент для процесса управления или ее отправная точка. Формирование цели – это первая общая функция управления (затем планирование, организация, контроль и регулирование).

2. Сформулированные цели – это вектор, направление повышения эффективности деятельности предприятия через последовательное выполнение планирования, организации, контроля и параллельного выполнения функций мотивации, развития коммуникация в предприятии.

Цели можно подразделить на экономические и неэкономические.

Люди – это самый важный и драгоценный ресурс предприятия, которому нужно уделять большое и качественное внимание. Поэтому к неэкономическим целям, прежде всего, следует отнести социальные. В условиях глобализации мировой экономики и функционирования сложных и больших технических систем на предприятиях, неэкономические цели не просто достигают уровня экономических, но и должны превосходить их. Творческий потенциал работников, их креативный подход к деятельности – это самое дорогое, и то чего нужно добиваться. Создать восприимчивость к изменениям, повысить квалификацию, повысить социальные блага для роста и саморазвития трудового потенциала – основные социальные цели.

Другой класс неэкономических целей – это экологические цели, т.е. цели связанные с охраной окружающей среды, в т.ч. и человека. Планета Земля – наш дом, дом наших детей и внуков. Это руководитель предприятия должны помнить и отнести к этому серьезно. Совсем недавно появились органы, регулирующие эту деятельности предприятия: Министерство экологии и рационального использования природных ресурсов, экологический фонд. Данный вопрос имеет наибольшую актуальность, тем более он напрямую связан с решением основного вопроса экономики – повышение эффективности использования ограниченных ресурсов.

Экономические цели предприятия, выраженные в показателях хозяйственной деятельности делятся на количественные и качественные. Увеличение доли рынка своей продукцией в Прикамском регионе до 20 % к 2005 году – это количественная цель. Достижение предприятием превосходства в социальных аспектах деятельности в отрасли – это качественная цель.

Выделяют 8 ключевых пространств, в пределах которых предприятие должна определять свои цели:

1. Положение предприятия на рынке. Определяется предприятием своя позиция к конкурентам. Выражает свой успех в показателях конкурентоспособности (качество, цена-качество, выручка/издержки и прочие.)

2. Инновации. Определяются цели по достижению новшеств в производстве товаров; менеджменте предприятия; применение технологий производства; в социальной и экологической сфере предприятия.

3. Производительность. Предприятие определяет цели на уровне взаимосвязи результатов деятельности с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Цели в этой области ориентируют на меньшее использование ресурсов при одинаковом достижении объемов производства.

4. Ресурсы. Устанавливаются цели по обеспечению всех ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых, информационных) для будущей деятельности предприятия.

5. Прибыльность (доходность). Формируются цели по получению количественных показателей доходности (различного рода рентабельности (рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность акционерного капитала), NPV – чистая текущая стоимость, IRR – внутренняя норма доходности, PI- индекс доходности т.д.). На сегодняшний день эта цель во многих предприятиях развитого рынка пока еще остается главной. Но имеется уже другая тенденция.

6. Менеджмент предприятия. Данные цели выражены в качестве шкалы персональных достижений руководителей предприятия. Данные цели не ориентированы на получение краткосрочной прибыли. Они весомы для установления такого способа управления предприятием, позволяющим получить прибыль в долгосрочном периоде (что в российских условиях также зависит от стабильности рынка). Для многих российских предприятий – это цели не являются главными, что частично оправдано, но в корне это не верно.

7. Персонал. Данные цели характеризуют мотивацию труда. Предприниматель должен почувствовать ответственность перед работниками. Его цели должны эффективно отражать способы и приемы мотивации, а именно:

§ установление высокой зарплаты;

§ интересное и насыщенное содержание работы;

§ возможности быстрого профессионального роста;

§ хорошие условия труда и профессионального общения.

8. Социальная ответственность. Под социальной ответственностью предприятия сегодня понимается не только узко: увеличение возможности для материального роста общества (предприятие, получая прибыль, производит продукт; этим самым создает предпосылки для роста совокупного общественного продукта), но и широко: соответствовать общепринятым общественным ценностям, а именно: обеспечивать общество качественными товарами и услугами; формировать благоприятную экологическую среду; принимать участие в решении острых социальных проблем (наркомания, СПИД, национальный вопрос и прочее).

Как было уже сказано, что наиболее значимым целевым критерием до сих пор у предпринимателей мира остается – доходность (прибыльность). Больше предпочтений отдается именно им. Но следует заметить, что тенденция их ранжирования смещается в сторону отхода от этого критерия как самого главного. Более того, на первое место вырываются следующие: рост предприятия, социальная ответственность, социальный микроклимат предприятия, качество продукции и услуг, научные исследования и разработки. Это, несомненно, так. Сегодня можно утверждать или прогнозировать, что в условиях функционирования СТС и БТС на уровне предприятия, в условиях динамичного и кинематичного (сильного и быстрого) развития предпринимательства, в условиях глобализации мировой экономики на первое место выйдет инновационная сфера деятельности предприятия и его социальная ответственность (включая сюда и экологические проблемы общества). При этом доходность деятельности уходит лишь в тень, оставаясь при этом наиболее главным целевым критерием в локальном аспекте предприятия, но уже с качественными изменениями. А именно, высокая прибыльность или доходность переходит в класс управляемых систем из управляющих деятельностью. То есть высокую прибыльность предприятия можно достичь, выставляя на его место (в класс управляющих) критерии инновационной привлекательности и высокой социальной ответственности.

Критерии качества поставленных целей.

1. Конкретность цели (максимальная). Чем она конкретнее, тем легче ее достичь.

2. Цель должна быть реальной и соответствовать приемлемому уровню усилий работников. Если требования завышены, то у работников «угаснет свет в глазах», утратится интерес в работе (ослабнет мотивация).

3. Цель должна быть гибкой, т.е. обладать пространством (резервами, «запасами прочности») для ее корректировки.

4. Цель должна быть измеримой (количественными или качественными показателями).

5. Сопоставимость целей:

· целей из различных ключевых пространств должны быть взаимоувязаны и соответствовать друг другу (прибыль – рост продаж - обеспечение ресурсами).

· целей из одного ключевого пространства. Должна соблюдаться иерархия целей более высокого и низкого уровня так, что бы достигалась общая цель пространства деятельности предприятия или предприятия в целом.

Понятие цели. Установление целей. Виды целей.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для нее значительным, и достижение которых направлена на деятельность. Метод планирования от достигнутого помогает выполнение следующих этапов: - определение миссии; - установление общих д/с целей; - определение конкретных задач. Общей долгосрочной цели предприятия, широкие по масштабу и времени, и как правило не имеют четко выраженных количественных характеристик. Области определения цели: 1. положение на рынке.2. инновации.3. производительность4. ресурсы5. прибыльность6. управленческий аспект7.персонал8. социальная ответственность. Требования к целям: 1. Цели должны быть конкретными и измеряемыми.2. Конкретный горизонт планирования, т.е. когда должны быть достигнуты результаты.3. Цели должны быть достижимыми.4. Цели должны быть гибкими.5. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживать друг друга. Процесс установления цели: 1. Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении.2. Установление целей для организации в целом.3. Построение иерархии целей.4. Установление индивидуальных целей. Важным этапом разработки стратегии является анализ разрывов м/у намеченными целями и реальными, а также определение путей их устранения.

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-технического, производственного и социального развития), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение//Существуют различные классификации целей. Они подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие:

расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;

поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

существенное повышение уровня обслуживания покупателей;

рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;

снижение уровня хозяйственных рисков;

рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.

это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета, производства, информационных систем и организационных структур. Набор ежегодных тактических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.Тактические цели Цели организации делят также на экономические и неэкономические.

К неэкономическим это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах. это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

достижение фирмой технологического превосходства в отрасли. увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели Пример количественной цели

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т. п.

Производственные цели планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИР и ОКР) и др. существующие запасы  объем продаж (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например, обеспечение определенного объема производства (объем производства

Организационные цели все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т. п.

Финансово-экономические цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издержек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственного капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т. п.

Система основных стратегических целей менеджмента может быть представлена в функциональном разрезе следующим образом (рис. 2.3)

Рис. 2.3. Совокупность целей менеджмента в функциональном разрезе

Инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т. п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т. п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей производственные, затем организационные и финансовые)., так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели10. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

Процесс целеполагания. Критерии PURE, SMART. Иерархия целей.

Целеполагание — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами, как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека.

Целеполагание — первичная фаза управления, предусматривающая постановку генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с назначением (миссией) системы, стратегическими установками и характером решаемых задач^[1].

Чтобы успешно достигать целей, их необходимо правильно формулировать. Для этого существует ряд методик, с помощью которых можно ставить действительно “качественные” цели. Один из самых распространённых и действенных способов - это постановка “умных” (от англ. “smart”) целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев…

Таким образом цели должны быть:

Конкретные (Specific)

Измеримые (Measurable)

Достижимый (Achivable)

Ориентирована на результат (Result-oriented)

Соотносимые с конкретным сроком (Timed)

Конкретные цели (S)

Цель должна быть чётко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M)

Если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A)

Цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперёд за счёт достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Стоит ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь ввиду, что они должны быть достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R)

Цели должны характеризоваться исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый от этого результат, то этот час можно провести попивая кофе или просто болтая.

Цели, соотносимые с конкретным сроком (T)

Любая цель должна быть выполнима в определённом временном измерении.

Соответственно, в соответствии с моделью P.U.R.E. цель должна быть:

Позитивной

Понятной

Уместной

Этичной

Использование этих моделей на практике, как правило, не вызывает никаких затруднений. Какую именно модель выбрать вы сможете понять уже в ходе работы над своими целями. Попробуйте взять для примера одну цель и сформулировать её в соответствии с каждой из моделей: SMART и PURE. И посмотрите, какой вариант вам больше подходит, какой будет для вас наиболее приемлемым и эффективным.

Основные требования к разработке стратегии.

Характеристики стратегий

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. При формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии.

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но, зачастую, и с неизвестными факторами.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня.

Для того, чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

- наличие четко сформулированных стратегических целей;

- обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании;

- стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду;

- стратегия будет эффективной в том случае. Если она обеспечивает защиту позиций компании.

Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы – к поражению.

Базовые (эталонные стратегии). Стратегии концентрированного и интегрированного роста. Стратегии диверсифицированного роста и сокращения.

Виды базовых (эталонных) стратегий

1. Виды базовых (эталонных) стратегий

Базовые (эталонные) стратегии – это наиболее распространенные, выверенные практической деятельностью стратегии развития предприятий.

Позиции применения базовых стратегий:

· базовые стратегии роста – это универсальные стратегии

· специальные базовые стратегии: они придерживаются одного направления в развитии

2. Специальные стратегии развития

· стратегии развития портфелей продукции, заказов, проектов, направлений деятельности

· стратегии развития функций по стадиям жизненного цикла продукта (научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные)

· стратегии развития ресурсов (материально-технические, трудовые, информационные, финансовые)

· стратегии развития организационного потенциала (стратегии развития организационной структуры, стратегии развития технологий и процессов, стратегии развития организационной культуры)

· стратегии развития управленческого потенциала (стратегии развития общего руководства, стратегии развития стиля управления)

Стратегия концентрированного роста Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. В практике бизнеса Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма "Кока-кола", несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные, деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд. долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой "Пепсико", работающей в России с начала 70-х гг. Придя в Россию существенно позже, чем "Пепсико", "Кока-кола", осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн. долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн. долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, "Кока-кола" устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. "Кока-кола" планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн. долл. В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов "Кока-кола" рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы "ВИНАП" о начале совместной деятельности. Но проиграла "Пепсико", которая стала стратегическим партнером "ВИНАП". Однако это не остановило фирму "Кока-кола". Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого "Кока-кола" планирует построить свои заводы в других городах Сибири. Наряду со строительством завода в Красноярске компания "Кока-кола" приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов, Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной. Стратегия интегрированного роста Маркетинговые стратегии представляют собой комплекс приоритетов стратегического характера, которые применяются организацией для реализации поставленных целей. В соответствии с классификацией существуют следующие стратегии: базовая стратегия развития, стратегия роста фирмы и конкурентная стратегия. Рассмотрим более подробно стратегии роста. К первой группе этой категории относятся стратегии концентрированного роста. Следуя им, фирма улучшает свою продуктовую линейку или разрабатывает новый продукт, не меняя отрасль. Если говорить по поводу рынка, следуя концентрированной стратегии, то фирма осуществляет поиск возможностей для улучшения положения на рынке или осуществляет переход на новый уровень. К стратегиям первой группы относятся: - Стратегия усиления позиции фирмы на рынке, следуя которой, фирма осуществляет мероприятия, направленные на завоевание конкретным продуктом лучших позиций на рынке. Для осуществления этой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия. Допускается применение «горизонтальной интеграции», во время которой, фирма осуществляет мероприятия по установлению контроля над конкурентами. - Стратегия развития на рынке, применяя которую, фирма осуществляет поиск рынков сбыта продуктовой линейки, которая уже производится. - Стратегия развития продукта устремлена на увеличение своей части рынка за счет новых продуктов на освоенном рынке. Ко второй группе относятся стратегии бизнеса, направленные на усиление организации с помощью новых структурных подразделений. Другое название - стратегия интегрированного роста. Важно знать, что стратегия интегрированного роста осуществится за счет получения в собственность новых объектов или путем расширения структуры. Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида: - Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов. - Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с видом деятельности работают с конечной точкой реализации. Третью группу представляют стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирма не имеет возможности развиваться на определенном рынке с имеющейся продуктовой линейкой в рамках отрасли. - Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на развитие на уже знакомом рынке с помощью внедрения новых видов продукции, с использованием новых технологий, которые отличаются от применяемых фирмой. Используя данную стратегию, необходимо ориентироваться на изготовление такого типа технологически отличающихся продуктов, которые могут применять имеющиеся возможности организации в разных областях, например в поставках сырья. Новая продукция должна быть ориентирована на круг потребителей основного продукта, по качествам новый продукт должен отвечать уже производимому. Условием реализации этой стратегии является предварительный анализ возможностей, например, в сфере строительства, необходимо провести сегментирование рынка недвижимости, оценить свою компетентность для реализации дальнейших действий. - Стратегия центрированной диверсификации - та, которая осуществляет поиск и использование возможностей бизнеса для внедрения в производство новых продуктов. Существующие товары являются центральными. Новые продукты разрабатываются исходя из возможностей, которые заложены в уже внедренных технологиях. - Стратегия конгломератной диверсификации используется при расширении с помощью нового продукта, который не связан с уже производимыми и направлен на новые рынки. Успешное применение этой стратегии зависит от некоторых факторов, например, от компетентности персонала, наличия необходимых оборотных средств. Четвертую группу представляют стратегии сокращения. Они применяются тогда, когда фирма желает перегруппировать силы после длительного роста и осуществляется для повышения эффективности, в случае, если наблюдаются изменения в экономике. Реализация этой стратегии проходит болезненно. Однако нужно понимать, что это такая же стратегия развития, как и стратегия роста. Стратегия диверсификационного роста - стратегический план, реализуемый в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Реализация возможностей диверсификационного роста - этот термин часто ассоциируется с выгодой от экспансии в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую, как правило, для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок/Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. >Стратегия диверсификационного роста</a> Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений, для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений. Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат. В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегии поведения в конкурентной борьбе по Ф. Котлеру. Стратегия лидера. Стратегия «бросающего вызов».

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке.

Стратегии лидера рынка

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема. Возможные стратегии лидеров рынка.

Расширение рынка - при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:

Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.

Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов.

Повышение интенсивности употребления товара.

Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий. 1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. 2. Защита флангов. Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя. 3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них. Существует и такая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках. 4. Контратака. Эффективный метод контратаки — вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений. 5. Мобильная защита. Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. 6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях. Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов.

Первый фактор — возможность конфликта с антимонопольным законодательством.

Второй фактор — высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка.

Третий фактор — последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.

Стратегии претендентов на лидерство(Стратегия “бросающего вызов)

В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.  Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся:

лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);

фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);

удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации);

технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии);

партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие:

стратегия ценовых скидок;

стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);

стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);

стратегия расширения ассортимента продукции;

стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями);

стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);

стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции);

стратегия снижения издержек производства;

интенсивная реклама.

Стратегии последователя

Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним . В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Выделяют четыре возможные стратегии последователей.

Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников.

Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство.

Стратегии нишевика (Стратегия «специалиста»

Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.

Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков.

Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.

Ключевая идея ниши – специализация. Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей:

специализация по конечным пользователям;

специализация по вертикальному уровню производства;

специализация в зависимости от размеров клиентов;

специализация на особых клиентах;

географическая специализация;

продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);

специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;

специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

специализация на определенном соотношении цены и качества;

специализация на обслуживании;

специализация на каналах распределения.

Стратегии поведения в конкурентной борьбе по Ф. Котлеру. Стратегия «последователя». Стратегия «специалиста».

В 19

Стратегии формирования конкурентных преимуществ по М. Портеру.

М. Портер на основании анализа более 100 отраслей и подотраслей из 10 стран приходит к выводу, что международные конкурентные преимущества действующих в этих отраслях и подотраслях национальных фирм зависят от того, в какой макросреде осуществляется их деятельность в собственной стране. Макросреда определяется не только факторами производства, но и характером спроса на внутреннем рынке, развитостью родственных и смежных отраслей, уровнем менеджмента и конкуренции в стране, а также экономической политикой правительства и даже случайными событиями (войной, неожиданными изобретениями и т. д.). Сочетание этих шести главных параметров (особенно первых четырех, которых Портер называет детерминантами), определяет конкурентные преимущества фирм. В общую систему детерминантов конкурентных преимуществ М. Портер включает и роль случайных событий, которые могут либо усилить, либо ослабить сложившиеся конкурентные преимущества страны. Роль правительства в формировании национальных конкурентных преимуществ состоит в оказании значительного влияния на все основные детерминанты «национального Ромба».

Для производственного предприятия имеются в основном три стратегии, которые приводят к получению прибыли:

1. Предприятие (одно или с несколькими конкурентами) может завоевать рынок путем сбыта большого количества изделий, производя их с минимальными расходами и продавая по низким ценам;

2. Изделие и предприятие отличаются от других конкурентов особыми свойствами, за которые покупатели готовы платить. Это может быть и лучший внешний вид, более совершенное функционирование, улучшенный сервис и т. д. Такие особенности называют USP (Unique Sales Proposition) и обещают изделию хорошие перспективы продаж.

3. Для малых и средних предприятий в качестве альтернативной стратегии рекомендуется селективная обработка рынка с достижением лидерства по ценам в отдельных малых сегментах рынка или предложением средств решения проблем в таких сегментах. При малом объеме продаж и при высоких ценах попытки конкуренции с поставщиками массовых товаров бесперспективны.

Стратегии конкурентной борьбы:

1. Обработка больших сегментов рынка. Предполагает:

а) решение проблемы – дифференциация в узком смысле (решение проблем в больших сегментах созданием USP);

б) лидерство по расходам и по ценам

2. Обработка рыночных ниш (малые сегменты) – селективная обработка рынка:

а) предложение средств решения проблем в нише;

б) лидерство по ценам в нише.

Риски, возникающие при реализации конкурентных стратегий.

Нет и не может быть единственно правильной, на все времена верной и исключающей рыночные риски стратегии. На самом деле выбор реально осуществляется между «злом большим и меньшим». Каждая стратегия имеет свои плюсы и минусы, а значит, не исключает наличия рисков.

Лидерство по издержкам связано со следующими рисками:

· принципиальные технологические изменения могут обесценить применение инвестиций;

· конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

· неспособность своевременно распознать изменение покупательских предпочтений;

· непредсказуемый рост цен на сырье и комплектующие изделия.

Дифференциация также предполагает некоторые риски:

· отрыв в цене со стороны лидера по затратам может оказаться настолько значительным, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем приверженность марке;

· свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять свое значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей и информированности о товарах-заменителях с более низкой ценой;

· действия подражателей нивелируют дифференциацию.

Стратегия фокусирования связана со следующими рисками:

· отрыв в цене со стороны лидера по затратам может оказаться таким, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем преимущества специализированных товаров;

· существует опасность сближения потребностей сегмента и рынка в целом, например, за счет роста привлекательности рыночной ниши и ее заполнения конкурентами;

· конкуренты могут найти возможность углубления сегментации.

Риски выбора стратегии первопроходца:

· неготовность покупателей к потреблению нового товара;

· низкие информированность потребителей и пропускная способность (отсутствие) каналов распределения новшеств;

· возможность быстрой имитации новинок конкурентами;

· высокие затраты, связанные с поддержанием и развитием инновационного потенциала, каналов распределения, рекламой, другими маркетинговыми издержками, и риски, связанные с необходимостью их быстрой окупаемости.

Приверженность стратегии синергизма влечет за собой риски потери гибкости в управлении, связанные со снижением оперативности и повышением компромиссности в принятии решений стратегическими альянсами и бизнес-единицами.

Таким образом, для каждой из конкурентных стратегий существуют свои ограничения. При стратегии лидерства по издержкам конкурент может опустить цену ниже, чем Вы, имея больший «запас прочности». На практике это будет означать «победу самого толстого». Новая совокупность потребительских свойств товаров, достигнутая реализацией стратегии дифференциации, через некоторое время будет восприниматься рынком как стандартная. Поэтому здесь наиболее вероятна «победа самого быстрого». В стратегии фокусирования конкурент может углубить сегментацию, достигнув более высокого уровня специализации. Последователи-конкуренты не затрачивают много средств на разработку новшеств, но могут просто копировать новинки, что дает им преимущество по цене и позволяет использовать стратегию лидерства по издержкам, сводя на нет лидерство первопроходца на рынке.

Но главная проблема заключается совсем в другом. Часто рекомендуемая тактика «ударов по слабым местам» конкурентов – это не что иное, как простое воспроизведение их действий, то есть отставание при выборе таких стратегий на самом деле закладывается изначально (!) Имеет ли смысл выстраивать свою стратегию конкурентной борьбы исходя из того, что в ее основе уже заложено отставание от конкурентов? Конечно, это не является лучшим подходом.

Есть более продуктивная идея: наилучшей стратегией будет нейтрализация успеха конкурента или изменение самих условий конкуренции в отрасли. На практике это означает создание новых ценностей для потребителя и новых стандартов потребления. Именно это создает опережение, поскольку означает изменение направления конкурентной борьбы. Это «победа самого умного», и она «нацелена» на развитие, совершенствование и общий рост отрасли.

Выбор и обоснование использования той или иной конкурентной стратегии зависят от особенностей отрасли (однородность/неоднородность продукции отрасли, высокая/низкая ценовая чувствительность потребителей, доступность/сложность смены торговой марки, возможность/невоз-можность дифференциации продукции и др.), а также характеристик предприятия (наличие/отсутствие устойчивых конкурентных преимуществ, обладание/необладание возможностями и ресурсами для полного удовлетворения потребностей целевого сегмента и др.).

Функциональные стратегии организации. Продуктово-маркетинговая стратегия. Производственная стратегия.

Функциональные стратегии предназначены для реализации основной и конкурентной стратегий. Функциональные стратегии охватывают следующие подсистемы: маркетинг; производство; персонал; финансы; научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки; закупки; продвижение продукции на рынок.

Маркетинговая стратегия заключается в установлении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

- контроль за издержками;

- повышение эффективности производственных операций.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна стратегия из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Стратегия управления персоналом разрабатывается и применяется многими организациями для решения проблем повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых, которое соответствует эффективному ведению бизнеса.

При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана и операционного бюджета. Продуктово-маркетинговая стратегия - это ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия - это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продукт - это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста и крупного успеха организации. Главным элементом продуктово-маркетинговой стратегии является оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

* Что за продукты будут производиться и продаваться?

* Кому будут продаваться продукты?

* Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

* Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

* Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

* Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия – это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

фокусирование производственных мощностей;

использование производственного персонала;

развитие организации производства;

управление качеством продукции;

развитие производственной инфраструктуры;

организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;

управление производством.

Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных  мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются:

технический уровень производственного  процесса и возможность модернизации оборудования;

квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.

Можно выделить три альтернативы базовой стратегии производства:

Полное удовлетворение спроса – предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема впуска.

Производство продукции по среднему уровню спроса, накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возросшую потребность рынка за счет данных накоплений.

Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) - когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия–партнеры.

Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:

удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;

наличие квалификационной рабочей силы;

наличие источников сырья и рынков сбыта;

экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегия организации производства. Отличительной особенностью современного подхода к разработке стратегии организации производства является признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих  пользователей этими товарами, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.

Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.

Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление  комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.

Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации  и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.

Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода по оценке, анализу и планированию гибкости системы, формирование гибкого производства.

Функциональные стратегии организации. Стратегия использования и развития персонала. Финансовая стратегия.

Функциональные стратегии развития предприятия

Экономическую (генеральную) стратегию деятельности предприятия, как правило, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

Стратегию маркетинга;Финансовую стратегию;Инновационную стратегию;Стратегию производства;Социальную стратегию;Экологическую стратегию.

Стратегия маркетинга рассматривается как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы – это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Процесс инновационного развития предприятия

Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Основные элементы стратегии производства приведены на рис. 14.3.

 

 Рис. 14.3. Составляющие элементы стратегии производства