3. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях.

Таким образом, в зависимости от стратегических целевых установок, фирма-конкурент, пребывающая в стадии деловой зрелости, может, соперничая за наилучшие конкурентные позиции, применять в отношении соперников следующие типы стратегии:

стратегию механической монополизации;

стратегию интегрирующей консолидации для сильных интеграторов;

стратегию интегрирующей консолидации для слабых интеграторов;

стратегию простого обособления;

стратегию дезинтегрирующего обособления;

стратегию полного обособления (изоляции);

стратегию кооперативной солидарности;

стратегию компромиссного сотрудничества.

Перед нами разные стратегии конкурентного поведения, применение каждой из которых базируется на рациональном интересе. В действительности в процессе стратегического целеполагания вполне возможно сочетание тех или иных стратегий конкурентного поведения по отношению к разным соперникам и даже к одному и тому же сопернику, другими словами, постоянное пребывание в полистратегическом поиске подходящих способов взаимодействия с отдельными представителями внешнего окружения. На основе полистратегического выбора субъекты предпринимательства определяют тактику повседневного конкурентного поведения на рынке товаров и услуг.

Разнообразие стратегий конкурентного поведения свидетельствует о невозможности сведения совокупности конкурентных действий лишь к борьбе за монополию даже в сугубо постановочном плане. Дело не только в глубоком укоренении практики антимонопольного регулирования рынков. В конечном счете, антимонопольное регулирование является формой социального компромисса, на который добровольно или вынужденно соглашаются все субъекты конкуренции, одинаково заинтересованные в противодействии монополизации рынков кем-либо из них в отдельности.

Налицо многообразие форм взаимной зависимости субъектов конкуренции, признание, которого делает необходимым владение навыками применения широкой палитры способов воздействия на соперников и противодействия им - от враждебной и агрессивной конфронтации до почти дружественных социальных контактов. Одновременное осуществление таких действий огромной массой субъектов предпринимательского бизнеса обусловливает всеобщую взаимную зависимость конкурентов, необходимость сопряжения собственных действий с поведением многочисленных соперников, сдерживания деструктивных мотивов и прагматического учета законных интересов окружения. Понимание этого представителями молодого российского бизнеса способствовало бы не только рационализации их поведения, но и формированию их социальной ответственности, а также становлению конкуренции как одного из системообразующих факторов обеспечения динамической целостности и стабильности современной рыночно ориентированной экономики.

4. Конкуренция в застойных и затухающих отраслях.

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, производящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли.

• тесные связи с выгодными покупателями;

• известная торговая марка,

• гибкость в использовании активов и ресурсов,

• значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе

производства;

• возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти

составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Некоторые стратегические вопросы, позволяющие оценить возможные стратегические альтернативы в отраслях, переживающих спад, приведены в табл.

Для анализа можно воспользоваться матрицей, в которой представлены основные альтернативные стратегии.