2. Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия.  Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно – планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

При построении системы бюджетирования следует помнить, что финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Бюджетирование в системе планирования организации

Составление, принятие бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением называют бюджетированием (budgeting). Процедура бюджетирования – норма для зарубежных компаний и в последние годы – для России.

В современных условиях предприятия не могут работать эф­фективно, если бюджетирование не синхронизировано с дина­микой развития бизнеса. Формирование и согласование бюдже­та – наиболее трудоемкая часть всего цикла планирования, при этом более 50% предприятий вообще не учитывают бизнес-пла­нирование при формировании бюджета. Необходимо изменить технологию планирования: более широко использовать бухгалтер­скую технологию (бюджетирование на уровне проводок), а также применять последовательный метод бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводят из базового, как правило, бюджета продаж). Это приносит значительный эффект только с использованием современных программных средств.

Наиболее значимые управленческие задачи, решаемые с по­мощью бюджетирования:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

• координирование различных бизнесов (как видов хозяйствен­ной деятельности) и структурных подразделений;

• оперативное отслеживание отклонений фактических резуль­татов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное при­нятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

• эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

• оценка выполнения плана центрами финансовой ответ­ственности и их руководителями;

• стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;

• согласование интересов работников предприятия.

Бюджетирование как управленческая технология состоит и трех составных частей:

1. Технологии бюджетирования, включающей:

• виды и форму бюджетов;

• целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых составляют бюджеты);

• порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия.

2. Организации бюджетирования, предусматривающей форми­рование:

• финансовой структуры предприятия (определяют центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования);

• бюджетного регламента;

• этапов бюджетного процесса;

• графика документооборота;

• системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.).

3. Использования информационных технологий, позволяющего:

• разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия (или отдельного бизнеса);

• оперативно собирать, обрабатывать и консолидировать фактические данные, необходимые для бюджетного контроля.

Применять информационные технологии в бюджетировании возможно лишь при сплошном управленческом учете.

Система бюджетирования – совокупность следующих элементов:

• структуры бюджетов;

• формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением;

• нормативной базы (норм, нормативов, лимитов);

• типовых процедур и механизмов принятия управленческих решений.

Можно выделить пять этапов постановки системы бюджети­рования на предприятии (рисунок 1).

Рисунок 1 – Этапы постановки системы бюджетирования

Цель 1-го этапа (формирование финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответ­ственность за исполнение бюджетов и контролировать источни­ки возникновения доходов и расходов.

На 2-м этапе (создание структуры бюджетов) определяют об­щую схему формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения 3-го этапа (разработка методик и процедур управленческого учета) формируют учетно-финансовую политику предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учетов в соот­ветствии с ограничениями, принятыми при составлении и конт­роле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель 4-го этапа (разработка регламента планирования) – оп­ределить процедуры планирования, мониторинга и провести анализ причин невыполнения бюджетов, а также текущей кор­ректировки бюджетов.

На 5-м этапе (внедрение системы бюджетирования) составля­ют операционный и финансовый бюджеты на планируемый пе­риод, проводят сценарный анализ, корректируют систему бюд­жетирования по результатам анализа ее соответствия потребнос­тям предприятия. Успех внедрения системы бюджетирования на предприятии зависит как от тщательной проработки всех регламентов и про­цедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирова­ние. В любом случае к моменту внедрения бюджетирования на предприятии должна существовать тщательно отлаженная систе­ма управленческого учета.

Условия эффективности системы бюджетирования:

• методологическая и методическая основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

• эффективная технология согласования бизнес-плана, раз­рабатываемого на высшем уровне предприятия, с бюджета­ми, формируемыми «сверху вниз», их консолидация и кон­троль за их выполнением;

• целостность и достоверность данных при их передаче «сни­зу вверх»;

• доступ к оперативным данным о состоянии бизнеса;

• грамотные специалисты, готовые поддерживать бюджетный процесс;

• автоматизация расчетов.

Эффективность бюджетирования определяет эффективность работы предприятия в целом. При этом внедрение и использова­ние бюджетирования хорошо помогает выявить и классифициро­вать многие проблемы предприятия, которые до этого не были известны.