2.3 Тенденции и перспективы развития организационных форм управления

Организационно-правовые формы, в которых существуют хозяйствующие субъекты, различны. В менеджменте рассматриваются организационно-экономические формы объединений предприятий. Они достаточно подробно рассмотрены в классических учебниках по теории управления. Среди огромного разнообразия организационных форм управления в качестве основных можно выделить: 1) организационные формы управления, которые действуют в отраслевых (межотраслевых) структурах; 2) организационные формы управления, которые действуют в региональных (межрегиональных) структурах; 3) смешанные (территориально-отраслевые) структуры управления. Первая группа организационных форм управления включает тресты, картели, синдикаты, концерны другие отраслевые объединения. Вторая группа организационных форм управления включает территориальные формы особые экономические зоны, региональные промышленные центры, региональные программы социально-экономического развития и др. Наконец, третья группа организационных форм управления ориентируется на комплексность в использовании преимуществ первых двух. К этой группе следует отнести холдинги, ассоциации, а также кластеры (производственного и территориального характера), федеральные округа, государственные корпорации и др.

Большая часть организационных форм управления с вяза с формой собственности, которая и предопределяет ее струк­туру. Здесь деление связано с организационной формой юри­дического лица и хозяйствующих субъектов без прав юридиче­ского лица. Юридические лица в свою очередь подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации. К коммерче­ским организациям относятся товарищества (полные товари­щества и товарищества на вере), общества с ограниченной и с дополнительной ответственностью, открытые и закрытые ак­ционерные общества, унитарные предприятия, производствен­ные кооперативы и крестьянские хозяйства. К некоммерческим организациям относятся потребительские кооперативы, обще­ственные объединения, фонды, учреждения, государственные корпорации, некоммерческие партнерства, автономные неком­мерческие организации, ассоциации и союзы, товарищества собственников жилья, садоводческие, огороднические или дач­ные некоммерческие товарищества. Все эти организационно­-правовые формы определяются российским законодательством и подробно описаны в специальной литературе. Интенсификация общественных отношений во взаимодействии субъектов собственности и хозяйствования привели к созданию принципиально новых организационных форм управления. Рассмотрим некоторые из них: сетевые и оболочечные организации и стратегические альянсы.

Сетевые организации. При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в юридическом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).

В основе построения и функционирования сетевых компаний и их взаимодействия друг с другом лежит не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграци­онные процессы в управленческой деятельности. Традици­онные иерархические структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями.

Крупномасштабная сеть дает возможность сочетать пре­имущества малых и больших предприятий, используя «ры­чаг» знаний и опыта, замещая процедуры централизованного планирования процессом сетевого взаимодействия. Сетевые структуры в своей деятельности используют особые принци­пы, среди которых — принцип взаимного доверия. Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функциони­рование всей сетевой организации. Создание организацион­ных сетей ведет к усилению их взаимозависимости и требует отношений доверия между подразделениями.

Эффективность сетевых компаний гарантируется рацио­нализацией многих бизнес-процессов и как следствие — низ­ким уровнем и рациональной структурой издержек. Кроме того, сети получают значительный эффект от масштаба. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избе­гать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

Способность сформировать сеть отношений с внешними контрагентами и бизнес-партнерами — это ключевой фактор успеха многих видов бизнеса.

В отечественной практике примерами сетевых организаций могут служить крупнейшие банки с разветвленной сетью филиалов, такие как Сбербанк, сбытовые организации и др.

Сетевая структура компании Amway

Интересным примером построения сетевых организаций являются компании, занимающиеся прямыми продажами своей продукции посредством распространителей. Такие компании строят свои дистрибьюторские сети на основании гражданско-правовых договоров, которые они напрямую заключают с десятками и даже сотнями тысяч физических лиц, становящихся впоследствии ин­дивидуальными предпринимателями. Компании прямых продаж широко практикуют программы обучения своих независимых дис­трибуторов основам менеджмента и ведения бизнеса, что встречает положительный отклик среди большого числа рядовых граждан. Благодаря этому многие компании прямых продаж добиваются впечатляющих результатов.

Свою дистрибьюторскую сеть в России американская компания Amway построила достаточно быстро. Выйдя на российский рынок в 2005 г., она уже в этом же году смогла вовлечь в число распростра­нителей собственной продукции 250 тыс. чел. Уже в 2007 г. их число постигло 750 тыс., что обеспечило объем продаж 430 млн долл.

Компания на регулярной основе осуществляет прямые комму­никации со своими дистрибуторами. В частности, все независимые предприниматели получают ежемесячный корпоративный журнал Amagram. В нем освещаются основные события, происходящие в компании, а также публикуются фотографии независимых ли­деров бизнеса и истории их успеха. Всем дистрибуторам Amway предоставляется возможность ознакомления с еженедельным электронным выпуском «Новостей недели», содержащих информацию ) новостях компании и новинках продукции. В апреле 2007 г. был также запущен сайт электронной коммерции Amway, с помощью которого предприниматели смогли не только получать информа­цию о продукции или размещать заказы на нее, но и продавать ее, обслуживать клиентов, привлекать в свой бизнес новых участников, управлять своим собственным офисом.

Сетевая структура дистрибуции, таким образом, поддерживается и развивается благодаря информационному обмену, а также нa основе формирования специфической корпоративной культуры компании. Каждый дистрибутор, оставаясь самостоятельным предпринимателем, одновременно ощущает себя членом дружной семьи Amway.

В предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие нa традиционные факторы. Для этих предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам — идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производ­ства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

Оболочечная организация— это организация, которая часть бизнес-функций (прежде всего — непосредственное производство продукции) передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на страте­гической и трансакционной составляющей бизнеса, т.е. опре­деляет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

В оболочечных организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на услови­ях субподряда, в самой же компании остаются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Оболочечные компании: примеры

Примером оболочечной компании является известная японская фирма Casio, которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредствен­но занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Еще один пример — компания Lewis Galoob Toys Inc., которая занимается производством детских игрушек. По ее заказам неза­висимые дизайнерские фирмы разрабатывают новые игрушки. За производство и упаковку отвечают гонконгские подрядчики, которые размещают свои заказы на китайских фабриках. Готовый товар передается на комиссионной основе нескольким фирмам-дистрибьюторам. Все неоплаченные счета адресуются факторинговой компании, которая также отвечает за кредитную политику компа­нии-оболочки. Головная компания, в которой только 115 служащих, координирует работу всех участников производственного процесса.

Границы между участвующими в бизнесе компаниями размываются, традиционные разграничения между внутрен­ними и внешними членами организации исчезают. Преиму­щества оболочечных организаций состоят в следующем:

• они адаптивны к изменяющимся условиям, быстро реа­гируют на изменение конъюнктуры;

• концентрируют свою деятельность на приоритетных об­ластях специализации, на уникальных процессах;

• в них существенно сокращаются издержки, повышаются доходы;

• исключено нерациональное использование квалифици­рованной рабочей силы;

• к совместной деятельности в рамках сети привлекаются самые лучшие партнеры.

В качестве недостатков следует отметить, что возрастает конкуренция со стороны собственных подрядчиков; возрастают также трудности и в контроле качества производства продукции. Более того, торговая марка — это не более чем имя; если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В то же время тот факт, что в последние годы оболочечные компании получили широкое распространение в мире, говорит о том, что преимущества в ряде случаев перекрывают недостатки. Основными функциями этих организаций ста­новятся создание нового продукта, системная интеграция и логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.

В оболочечных компаниях ключевым фактором успеха становится их способность координировать действия участ­ников производственного процесса. Для такой координации необходимо наладить бесперебойный обмен информацией, сформировать общую культуру, нацеленную на взаимодей­ствие, обмен идеями и конструктивное сотрудничество.

Стратегические альянсы. В последнее время многие крупные и средние компании стали создавать стратегиче­ские альянсы. Стратегический альянс — это объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта на базе общих ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе снизить затраты, не осуществляя слияния или поглощения.

Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда — к другим формам коо­перации. При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулирования и передачи опыта и зна­ний в тон или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку. Достаточно часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компо­нентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.

Стратегические альянсы — явление не новое. Нередко они образовывались, чтобы разделить издержки и выгоды от производства того или иного общего компонента.

В последние годы многие стратегические альянсы возника­ют по причине выгодности объединения усилий в сфере НИ­ОКР. Это связано с тем, что лишь некоторые из современных технологий и подходов к работе можно легко перенять путем трансферта соответствующей технологической документации и нескольких встреч.

В ряде случаев многие технологии могут быть перенесены только после длительного периода совместной работы над тем или иным проектом. Особенно ярко это проявляется в сфере научных разработок. Из мировой практики извест­но, что имеется большое количество биотехнологических компаний, результаты деятельности которых используются в работе фармацевтических гигантов. Несмотря на то что эти гиганты обладают подготовленными кадрами и значительны­ми финансовыми и организационными возможностями, опыт работы небольших биотехнологических компаний перенять не так просто. Поэтому наблюдается создание вертикальных стратегических альянсов между небольшими исследователь­скими компаниями и фармацевтическими гигантами.

Инновационные стратегические альянсы представляют собой интересное для нас явление. В рамках альянса конку­ренты объединяются для решения общих исследовательских задач. Одной из основных задач инновационного стратеги­ческого альянса становится продуктивный обмен опытом и знаниями.