1.3 Анализ процесса «как-есть»

В процессе «КАК-ЕСТЬ» задействовано 5 человек, а сам процесс составления бюджетов недостаточно автоматизирован. Основными центрами затрат для всего процесса являются: зарплата экономиста, электроэнергия, расходы на бумагу. Наибольший удельный вес имеют затраты на заработную плату экономиста. Зарплата экономиста в среднем по республике составляет 5000000 руб. Исходя из этого, была рассчитана средняя зарплата за час работы по следующей формуле: Зарплата в час = Зарплата за месяц / (Рабочих часов в дне * Среднее число рабочих дней в месяце), где зарплата за месяц равна 5000000 руб., рабочих часов в дне равно 8ч, среднее число рабочих дней в месяце равно 22, а зарплата в час составила 28410 рублей. Затраты на электроэнергию рассчитывались по формуле: Затраты на электроэнергию в час = Тариф руб. за 1 кВт/ч * Потребляемая мощность кВт/ч, где тариф равен 953.8 руб. за 1 кВт/ч, потребляемая мощность равна 0,350 кВт, а затраты на электроэнергию в час составили 334 руб. Расходы на 1 лист бумаги равны 100 руб., исходя из общей стоимости 500 листов за 50000 руб. В результате распределения затрат по источникам их возникновения была определена стоимость процесса в целом.

Бюджетирование является достаточно длительным процессом. Временные затраты на каждую отдельную работу были определены эмпирическим путём. Подробная информация о длительности и стоимости каждой из работ процесса детально описана в таблице А.2 приложения А.

Проведём анализ и определим требования к новому процессу. Определим значимость каждой работы эмпирическим путём. Данные анализа представлены в таблице А.3 приложения А.

Рассчитаем удельные относительные затраты исходя из полученных результатов и определим проблемные функции. Подробные данные представлены в таблице А.4 приложения А.

Исходя из полученных результатов были выбраны функции имеющие неблагополучное соотношение материальных затрат и времени к значимости:

1. Составление бюджета продаж;

2. Планирование амортизации, расходов на аренду, содержание, эксплуатацию зданий и оборудования;

3. Планирование расходов на заработную плату высшего и среднего управленческого звена;

4. Планирование расходов на канцелярские товары, услуги связи, коммунальные платежи, командировочные расходы;

5. Планирование условно-переменных расходов.

Исходя из этого можно сделать вывод, что в новом процессе выполнение данных функций должно быть оптимизировано. Поскольку процесс не автоматизирован, то прослеживаются достаточно большие временные затраты. Взаимодействия между подразделениями также не достаточно рациональны, большинство работ выполняются по завершению предыдущих, что вызывает «простаивание» взаимосвязанных подразделений. Необходимо уменьшить число сотрудников для исключения согласования между подразделениями, а так же автоматизировать процесс.

2. Разработка, моделирование и анализ процесса «как-будет»

2.1 Разработка и моделирование процесса «как-будет»

В процессе реинжиниринга модель процесса подверглась следующим изменениям:

1. Число сотрудников было сокращено до одного;

2. Была внедрена система 1С с конфигурацией «Бюджетирование предприятия», которая позволила значительно сократить время расчёта бюджетов;

3. Время выполнения работ значительно сократилось за счёт выполнения всех расчётов с помощью информационной системы;

4. Затраты на бумагу были исключены за счёт введения электронной документации;

5. Стоимостные затраты на каждую работу значительно снизились при исключении взаимодействия и координации с другими подразделениями.

Конфигурация «Бюджетирование предприятия» представляет собой дополнение к любой конфигурации на платформе 1С. Программный продукт наиболее эффективен на предприятиях, заинтересованных в оперативном управлении финансовыми потоками и финансовом планировании. Используя прикладное решение «1С-Рейтинг: Бюджетирование предприятия», предприятие получает инструменты планирования финансового состояния, составления мастер-бюджетов и других оборотных бюджетов, анализа отклонений плановых и фактических данных.

Подсистема «Бюджетирование» реализует функции, необходимые для построения системы финансового управления на предприятии:

• постановка системы бюджетирования в целом для предприятия или холдинга;

• настройка структуры бюджетов согласно потребностям предприятия;

• возможность сценарного планирования бюджетов - параллельного планирования бюджетов с различными вариантами развития событий, различной структурой бюджетного периода и горизонтом планирования, также возможность сценарного планирования с применением моделирования курса валют;

• пакетное создание бюджетов путем копирования бюджетов других периодов или сценариев с применением поправочных коэффициентов на все, либо выбранные статьи формируемого бюджета;

• формирование бюджетного регламента, гибкая настройка схем автоматического получения сводных и консолидированных бюджетов различными способами;

• календарное планирование исполнения и контроля исполнения задач пользователей в рамках процесса бюджетирования;

• упрощение работы пользователя по вводу плановых показателей - настройка различного рода зависимостей между статьями бюджета или различных бюджетов и настройка моделей расчета для отдельных статей (как на основании других плановых данных, так и на основании данных регламентированного учета – например, остатков товаров или денежных средств и т.д.), автоматическое выполнение расчетов на основании установленных зависимостей и моделей;

• раздельное формирование бюджетов подразделений и проектов, с возможностью автоматического объединения в сводные и консолидированные бюджеты;

• поддержка схем планирования бюджетов «сверху-вниз» и «снизу-вверх»;

• настраиваемые формы печати и отчетности по бюджетам (в т. ч. на нескольких языках), исключение внутригрупповых оборотов из отчетов;

• полностью настраиваемые схемы отражения фактических данных в бюджетах предприятия и на счетах управленческого плана счетов предоставляют предприятию возможность постановки финансового (управленческого) учета и контроля фактических данных в соответствии с собственными потребностями;

• возможность контроля фактически отражаемых операций на основании заложенных в бюджетах предприятия показателей;

• финансовый анализ, самостоятельная настройка выполнения финансовых анализов и финансовых расчетов в соответствии с требованиями предприятия;

• анализ доступности денежных средств;

• анализ отклонений плановых и фактических данных, сценарный анализ данных бюджетирования [5].

В результате реинжиниринга был разработан регламент процесса.

Общие положения

Отдел бюджетирования (далее по тексту – Подразделение) является структурным подразделением. Отдел бюджетирования входит в состав подразделения «Департамент экономики и финансов». Отдел бюджетирования создается и ликвидируется решением Генерального директора. Структуру и штат Подразделения утверждает Генеральный директор в соответствии с решаемыми задачами и объемом работ, определенными в соответствии со стратегическими целями и планами компании. Сотрудники Подразделения назначаются на должности и освобождаются от должностей в порядке, предусмотренном их должностными инструкциями.

Руководитель подразделения

Подразделение возглавляет Начальник отдела бюджетирования, непосредственным руководителем которого является Директор департамента экономики и финансов.

Документация

В своей деятельности Отдел бюджетирования руководствуется плановой и нормативно-методической документацией:

• документами распорядительного характера;

• настоящим Положением;

• иными методиками, инструкциями и нормативно-методическими документами, регламентирующими работы, выполняемые подразделением.

Ответственность

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением целей и задач несет Начальник отдела бюджетирования. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Прочие задачи и функции

Подразделение ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутрифирменный учет.

Исходящие документы

Исходящие документы результата процесса представлены в таблице Б.1 приложения Б.

Диаграммы модели процесса «КАК-БУДЕТ» представлены на рисунках Б.1 – Б.8 приложения Б.

Исходя из новой модели процесса в качестве вывода можно отметить значительную оптимизацию процесса и сокращение как временных, так и стоимостных затрат на процесс в целом.