4. Запрашивая средства, вселяйте в грантодателя уверенность в вас:

если когда-нибудь вам приходилось торговаться, вы наверняка заметили, что

опытный торговец не говорит: "Если вы это купите...", а, как правило:

"Когда вы это купите..." Старайтесь не вызвать у грантодателя ощущение,

что вы рассматриваете его, как один из возможных вариантов возможного со-

трудничества.

5. При составлении письменных заявок все, что не бросается в глаза,

следует из заявки убрать: как уже отмечалось выше, большинство заявок

просматриваются рецензентами очень быстро. Поэтому любая заявка, в кото-

рой нужная информация не бросается в глаза и её поиск занимает много вре-

мени, требует пересмотра.

74

6. Правильно составляйте бюджет: проверьте все цифры несколько раз.

Используйте калькулятор. Бюджет, в котором имеются ошибки в подсчетах,

заставляет грантодателя или инвестора усомниться в вашем умении об-

ращаться с деньгами.

7. Выбирайте простой и понятный язык для составления: жаргон изоби-

лие специальных терминов производят неблагоприятное впечатление. Преоб-

ладание в заявке существительных и глаголов говорит о хорошей заявке.

Прилагательных и наречий – о слабой заявке. Простой язык всегда произво-

дит благоприятное впечатления на грантодателя и инвестора.

8."Нет" не значит "никогда ": у многих людей отказ в финансировании

вызывает чувство горечи и разочарования. Не стоит поддаваться этим чув-

ствам. Такой поворот событий следует рассматривать, как вызов; стоит также

убедить себя в том, что "нет" означает "попытайтесь снова". Упорные, на-

стойчивые люди, как правило, добиваются своего.

9. Не уставайте говорить "Спасибо". (Без комментариев)

Полезные советы по подготовке к поиску ресурсов для реализа-

ции проекта:

Контрольный список помогает проверить все ли мы предусмотрели для обсуждения

проета с инвестором.

Вопрос Да Комментарии

Составлен ли бюджет (бизнес-план) проекта?

Выделены ли в бюджете (бизнес-плане) все необходи-

мые статьи расходов?

Соответствует ли бюджет (бизнес-план) проекта целям,

задачам и содержанию проекта?

Определен ли список потенциальных инвесторов (до-

норов)?

Составлена ли заявка?

75

Отражает ли заявка содержание проекта?

Выделены ли в заявке основные идеи проекта?

Основные идеи и выводы по теме:

 Мы изучили основные вопросы поиска ресурсов для реализации

проекта

 Мы определили особенности коммерческого и некоммерческого

проекта и специфику поиска ресурсов для каждого из них

 Мы научились грамотно формировать бюджет (бизнес-план) проекта,

писать заявку инвестору (донору)

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Дж. Дуглас Александер, Кристина Дж. Карлсон Основные принципы фан-

драйзинга. Секреты привлечения денежных средств для прибыльных органи-

заций – Изд-во: Баланс Бизнес Букс, 2007

2. Бизнес план инвестиционного проекта: Практическое пособие/ Под ред.

И.А. Иванниковой – М., Изд-во: Эксперт-бюро, 1997

76

Тема 4

ПРЕЗЕНТАЦИЯ КАК СРЕДСТВО ДЕМОНСТРАЦИИ

ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА

Цели и задачи изучения темы:

 Познакомиться с алгоритмом подготовки к проведению презентации

проекта, а также с основными правилами визуализации информации.

 Знать содержание и специфику каждого этапа алгоритма подготовки

к проведению презентации проекта.

 Научиться грамотно и эффективно представлять свой проект.

Значение эффективных техник проведения презентаций в проектной дея-

тельности невозможно переоценить. Только подумайте: несколько минут

блестящей презентации проекта могут окончательно решить судьбу упорной

подготовительной работы. Представление проекта инвестору в виде презен-

тации – едва ли не главная составляющая его успеха. Итог этого важнейшего

этапа будет зависеть от многих условий:

77

насколько свободно презентатор владеет навыками публичного

выступления и управления вниманием аудитории, насколько

уместно и грамотно он использует технические и наглядные

средства.

насколько профессионально состоятельно

разработано содержание презентации;

насколько точно составлен социально-психологический портрет

будущей аудитории и в соответствии с этим выбраны методы

подачи материала;

Итак, презентация в проектном цикле занимает особое место, ее пред-

назначение состоит в донесении целей проекта, его составляющих и показа-

телей до инвесторов и заказчиков с целью принятия ими решения о финанси-

ровании. Презентация должна стать наглядной демонстраций жизнедеятель-

ности вашего проекта.

МОЖНО ЛИ НАУЧИТЬСЯ ГРАМОТНО ПРЕДСТАВЛЯТЬ СВОЙ ПРОЕКТ?

Люди, умеющие доходчиво и убедительно доносить свои мысли до окру-

жающих, будут востребованы всегда. В некоторых странах детей еще в шко-

ле обучают навыкам презентации. К сожалению, в наших школах пока нет

подобных обязательных учебных дисциплин. Зато есть те, кто обладает при-

родным талантом делать блестящие презентации, правда, таких людей очень

немного. Что делать всем остальным? К счастью для всех нас, этому искус-

ству можно научиться. Уверенное поведение, магнетическое удержание вни-

мания слушателей, оригинальные техники, делающие презентацию яркой и

запоминающейся, – все эти обязательные составляющие презентации при же-

лании легко осваиваются. Необходимо только ваше осознанное стремление к

получению нужных знаний и умений. Думаем, уместно вспомнить слова од-

ного из лучших тренеров по подготовке к презентациям проектов Сергея Ре-

брика: «Что определяет успех вашей презентации? Знания? Опыт? Талант?

Несомненно, но есть еще одна, наиболее важная составляющая успеха –

ТЩАТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА».

КАКУЮ ПРЕЗЕНТАЦИЮ МОЖНО СЧИТАТЬ ЭФФЕКТИВНОЙ?

Теперь определимся с понятиями: что такое презентация и что такое её

эффективность. Можно найти множество определений этих понятий – в этом

вы легко убедитесь, пролистав имеющуюся литературу (см. список литерату-

ры и приложение в виде презентации с обзором литературы). Само слово

«презентация» подразумевает представление новой информации, продукции,

услуг, проектов. Смысл любой презентации – добиться заинтересованного

отношения к представляемому новшеству со стороны собравшейся аудито-

рии. Именно на нее и будет направлена основная воздействующая сила.

78

Вот одно из удачных, на наш взгляд, определений:

Что нужно сделать, чтобы презентация вашего проекта была эффектив-

ной, т. е. чтобы она способствовала достижению поставленных целей и де-

монстрировала жизнедеятельность проекта?

В процессе подготовки предлагаем использовать своеобразный алго-

ритм. Он выглядит следующим образом:

Алгоритм процесса подготовки презентации

Итак, первый этап – определение цели презентации, второй – определе-

ние специфики аудитории (или определение целевой аудитории).

Все начинается с цели. Вначале нужно четко ответить на вопрос: для

чего вы презентуете проект? Какова ваша цель? Постарайтесь лаконично и

конкретно сформулировать ее, например: «Хочу, чтобы приглашенные потен-

циальные инвесторы осознали эффективность вложения средств именно в

79

эффективная презентация – это запоминающееся информационное

шоу, способное эффективно воздействовать на аудиторию и

мотивировать её к определённым дальнейшим действиям (Сергей

Ребрик).

мой проект», «Хочу продемонстрировать серьезное отношение к делу, про-

фессионализм, сплоченность и высокую квалификацию членов моей ко-

манды» и т. д. Как правило, целью представления проекта является не

столько информирование, сколько формирование позитивного отношения к

нему слушателей.

Стержнем презентации проекта должна стать

Её необходимо ясно сформулировать с самого начала. Именно на этот

стержень присутствующие нанизывают получаемую в ходе презентации ин-

формацию. Но у вас есть и главная (итоговая) цель, о которой вслух вы не го-

ворите. Вам нужно, чтобы после завершения вашего выступления слушатели

думали определенным образом. И самое главное – поступали так, как это тре-

буется вам. Хотя бы те из слушателей, кому в дальнейшем предстоит прини-

мать решения по итогам обсуждения презентации проекта.

Итак, на первом этапе подготовки вы должны отчетливо представить

себе, какова ваша цель, какое воздействие вы собираетесь оказать на слуша-

телей. Эта конкретная конечная цель презентации вами не озвучивается: к ее

пониманию вы плавно и ненавязчиво подведете аудиторию во время своих

рассуждений.

После ясной и лаконичной формулировки цели пора подумать о той

аудитории, для которой предназначена ваша презентация. Определение це-

левой аудитории – второй, неразрывно связанный с первым, этап подготов-

ки. Потому что именно цель позволит вам точно сформулировать и поставить

задачи, ясно представить, что должны от вас узнать слушатели, в чем убе-

диться и что сделать.

80

ГЛАВНАЯ

ИДЕЯ

Помните, что существуют две точки зрения на проект — точка зрения

заказчика (инвестора) и точка зрения исполнителя. Эффективная презентация

должна полноценно отражать обе эти позиции. Поэтому анализ проблемной

ситуации, прежде всего, должен учитывать позицию заказчика, а формули-

ровки целей и ожидаемых результатов должны отвечать ожиданиям заказчи-

ка.

Каждому приятно осознавать, что что-то делается специально для него.

Люди будут слушать вас, если то, что вы говорите, интересно, важно и полез-

но для них. Каждый из присутствующих должен понимать, что тратит время

не напрасно. Ключевой момент в достижении вашей главной цели – предста-

вить ее инвесторам так, чтобы она выглядела близкой к их целям. Для этого

определите специфику вашей аудитории, составьте ее социально-психологи-

ческий портрет. Постарайтесь найти то, что объединяет собравшихся людей.

В составлении портрета помогут ответы на следующие вопросы:

1. Кто мои слушатели? Каковы их интересы? Возраст, социальный

статус, пол. У каждой группы свои приоритеты и цели. Обяза-

тельно обратите внимание на наличие у ваших потенциальных

слушателей опыта в той области, которой посвящена презента-

ция.

2. Какую реакцию вы хотите получить от аудитории? Какого рода

поддержку вы ожидаете?

3. Какие преимущества получат люди, если поддержат вас и ваш

проект?

Составленный социально-психологический портрет учитывайте и в от-

боре содержательной части презентации вашего проекта. Старайтесь исполь-

зовать примеры, близкие и понятные данной аудитории. Ссылайтесь на то,

что ей знакомо, используйте терминологию, которую люди понимают или

могут использовать сами.

Если вы хорошо представляете себе интересы слушающих вас людей,

значит, вы сбалансированно и обоснованно сможете использовать основные

инструменты эффективной презентации:

81

содержание проекта, излагаемое с учетом потребностей и выгод потенци-

ального заказчика, инвестора или потребителя;

эмоциональное воздействие – то впечатление, которое останется надолго

и в не меньшей степени, чем содержание, сформирует отношение инвесто-

ра к проекту;

грамотно сформулированный визуальный ряд, иллюстрирующий содержа-

ние.

Есть еще одно преимущество создания социально-психологического

портрета целевой аудитории: заранее зная, кто будет вас слушать, вы легко

сможете предугадать, какие вопросы, скорее всего, будут заданы – соответ-

ственно, у вас будет время продумать стратегии и тактики ответов.

КАК РАЗРАБОТАТЬ СОДЕРЖАНИЕ И ВЫСТРОИТЬ СТРУКТУРУ ПРЕЗЕНТАЦИИ

ПРОЕКТА?

Создать и описать универсальную систему разработки содержания невоз-

можно, поскольку акценты в содержательной части презентации каждого

проекта расставляются по-своему с учетом целей как самого проекта, так и

его презентационной части. Однако некоторые общие моменты все-таки

можно выявить. Перечислим ключевые содержательные составляющие

презентации, которые отражают сбалансированность и внутреннюю связан-

ность проекта:

краткая общая информация о проекте (название, краткое изложение идеи

проекта);

обоснование необходимости проекта (анализ проблемной ситуации);

формулировка целей и задач проекта;

календарный план и механизм реализации проекта, включая при необ-

ходимости описание уникальных методик или технологий;

общая стоимость проекта, при необходимости — бюджет или смета рас-

ходов;

ожидаемые результаты и эффект проекта в долгосрочной перспективе

(экономический или социальный).

82

Работу над содержательной частью презентации советуем начать с под-

готовки подробного плана.

Определите 3-4 основных вопроса, обозначьте их римскими цифрами,

затем продолжите деление на пункты и подпункты, до тех пор, пока не полу-

чите четко структурированный план, каждый пункт которого прост и ясен

для понимания. Хороший план включает в себя все, что должно произойти в

ходе вашего выступления, он похож на план местности и его задача – дать

вам благополучно добраться из пункта А в пункт Б. Конечный пункт Б в на-

шем случае – достижение главной цели презентации.

Тщательно продуманное содержание презентации проекта должно под-

черкиваться ее четкой структурой.

Грамотное структурирование облегчает слушателям восприятие инфор-

мации. Во время выступления целесообразно придерживаться известного

правила трех частей: введение – основная часть – заключение. После выступ-

ления следует вопросно-ответная часть. Таким образом, в структуре презен-

тации выделяется четыре функциональные части, у каждой из которых

свои задачи и средства:

83

1. ВСТУПЛЕНИЕ

2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

4. ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ

Обратим ваше внимание на «ударные» части презентации – заключение

и вступление. Да, именно в такой последовательности: при подготовке снача-

ла пишется заключительная и только затем – вступительная часть. Почему?

Потому что завершение – важнейшая часть презентации, которая больше

всего должна запомниться слушателям. Содержание всей презентации долж-

но быть нацелено именно на удачное завершение. Почти всегда люди прини-

мают окончательное решение в момент завершения презентации. Поэтому в

заключительной части еще раз напомните основную мысль, заострите внима-

ние на ключевых деталях, подчеркните плюсы вашего предложения.

Хотя по времени вступительная и заключительная части занимают от

10 до 30% общей длительности вашего выступления, однако общее впечатле-

ние от презентации проекта на 80% определяется ими. Вступление и заклю-

чение – самые яркие моменты презентации, в них должно быть продумано и

взвешено каждое слово. Напомним, что закон риторического края гласит:

лучше всего слушатели запоминают начало и окончание выступления.

Существует множество полезных приемов, помогающих сделать эмо-

ционально яркими и запоминающимися этих два наиболее важных структур-

ных компонента. В одном из пособий мы нашли занимательный прием, поз-

воляющий сделать финал презентации сильным и эффектным. Предлагаем

его вашему вниманию.

В заключение выступления используются подряд несколько слов, на-

чинающихся на одну и ту же букву. Это делает фразу более запоминающей-

ся, например:

«Золотое правило» презентации (Правило трех Д)

При подготовке и проведении презентации надо тренировать следующие навыки:

умение вести Диалог с аудиторией.

умение Двигаться во время выступления.

умение организовывать Действие и вовлекать в него слушателей.

Запомните: Диалог, Движение, Действие.

84

Содержание основной части советуем разбивать на отдельные модули.

Каждый модуль посвящайте отдельному вопросу и структурируйте по схеме:

мини-вступление, основная часть с коротким резюме и «связка» для перехода

к следующему модулю. Желательно, чтобы в презентации было не больше

3-4 таких модулей. Модульная структура облегчает не только изложение, но

и восприятие материала, к тому же вы легко сможете варьировать длитель-

ность выступления.

КАК ПОДГОТОВИТСЯ К ОТВЕТАМ НА ВОПРОСЫ ПОСЛЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ПРОЕК-

ТА?

Ответы на вопросы – обязательная структурная часть презентации, она

следует после вашего выступления. Как правило, после слов: «У кого есть во-

просы?» – наступает своеобразный «момент истины», в котором проверяется

ваша внутренняя сила и степень владения материалом. Порой на этом этапе

презентаторы напоминают профессиональных бойцов: они или нападают,

или защищаются, оправдываясь. Заметим, что агрессивно-оборонительная

позиция весьма непродуктивна. Гораздо больше очков вам принесет спокой-

ствие и подчеркнуто нейтральное отношение к спрашивающему. Особенно

пригодится на этом этапе умение беспристрастно оценивать суждение слуша-

теля и находить в нем рациональное зерно.

85

Вот несколько полезных советов:

При помощи «мозгового штурма» участников вашей команды со-

ставьте список возможных вопросов. Уверяем вас, что не менее 70%

вопросов, которые будут вам заданы, вы сможете предвидеть.

Когда вам задают вопрос, старайтесь вникнуть в его суть, не начи-

найте в этот момент мысленно искать ответ. При ответе смотрите на

всю аудиторию, а не только на человека, задавшего вам вопрос.

Во время ответа постарайтесь найти мостик между вопросом и

основной мыслью. По максимуму используйте любую возможность

продвижения основной идеи. Этот прием называется «привязка от-

вета к выступлению», например: «Вот почему работу над проектом

надо начать как можно раньше».

Не превращайте ответ на вопрос в еще одну презентацию, вспомни-

те афоризм А. Чехова: «Краткость – сестра таланта».

При ответе повторите или перефразируйте вопрос. Например:

Вопрос: Каким образом вы собираетесь осуществлять рекламное сопровождение проекта?

Повторение: Каким образом мы собираемся осуществлять рекламное сопровождение проек-

та?

Вопрос: Почему мы должны верить, что в будущем вы добьетесь увеличения показателей,

если в этом году они у вас такие низкие?

Перефразирование: Есть ли причина сомневаться в будущем?

Обратите внимание! При использовании перефразирования вы станови-

тесь источником вопроса в том виде, в каком это выгодно вам, и еще –

есть гарантия, что собравшиеся услышат вопрос, на который вы отвечаете.

Часто слушатели пытаются спросить вас о чем-то непосредственно

во время проведения презентации. Можно корректно сказать: «На

все вопросы я отвечу чуть позже», либо совсем коротко ответить,

если вопрос важный и ответ на него не нарушит структуры ваших

рассуждений. Помните: отвечая подробно, вы легко можете сбиться

86

с мысли и, нарушив регламент, рискуете не успеть сказать о самых

важных моментах.

Закончить презентацию лучше удачным ответом на вопрос.

Весь секрет умения отвечать на вопросы во время проведения

презентации проекта состоит в том, чтобы предвидеть их

и быть к ним готовым!!!

ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОСТРАНСТВЕННОЙ СРЕДЫ ДЛЯ

ПРОВЕДЕНИЯ ПРЕЗЕНТАЦИИ?

В процессе подготовки учтите по возможности практически все особен-

ности помещения, в котором предстоит выступать. Простор, акустика, осве-

щение, наличие кондиционеров – все это будет существенно влиять на на-

строй собравшихся. Осматривая помещение, старайтесь не пропускать ни од-

ной детали, поскольку упущенные мелочи могут вылиться в серьезные

проблемы во время проведения презентации. Не лишним будет проверить

возможность варьирования уровня освещенности и исправность каждого за-

действованного в демонстрации аппарата.

Подумайте, как вы разместите слушателей в выбранном помещении,

помните о соблюдении баланса между комфортом и концентрацией внима-

ния. Теснота и неудобные стулья заставят слушателей отвлекаться, но это не

значит, что нужно посадить их в уютные мягкие кресла. Этим вы можете до-

биться противоположного эффекта – не удивляйтесь, услышав храп. Идеаль-

ный вариант – стулья с прикрепленным к подлокотнику планшетом для пись-

ма, стоящие несколькими рядами на достаточном расстоянии друг от друга.

Вот несколько советов, как лучше организовать пространство для про-

ведения презентации вашего проекта.

Чем меньше поставленные цели предполагают участие аудитории в

презентации проекта, тем больше может быть размер аудитории.

87

Если на презентацию приглашено топ-руководство, значит, количе-

ство людей должно быть минимальным, а техническое обеспечение –

наиболее совершенным.

Если вас слушает группа людей до 50 человек, расстояние между

вами и первым рядом слушателей должно составить не более 6 метров

и не менее трех.

Во время презентации предпочтительно стоять сбоку от стола: это

воспринимается как своеобразный «выход к народу». Имейте в виду,

что любой предмет между вами и слушателями можно рассматривать

в качестве психологического барьера при установлении контакта с

аудиторией.

Желательно, чтобы входы/выходы в помещение располагались так,

чтобы входящие и выходящие не отвлекали аудиторию от ваших слов.

При показе собравшимся слайдов или надписи на флипчарте ста-

райтесь, чтобы изображение находилось слева от вас, тогда взгляды

слушателей будут периодически возвращаться к вам под влиянием на-

выка чтения.

Презентатор имеет статус авторитета и эксперта. Он стоит на специ-

ально отведенном месте перед сидящими слушателями. Эта позиция

автоматически увеличивает силу и значимость произносимых слов.

КАК ГРАМОТНО ПОДГОТОВИТЬ НАГЛЯДНЫЙ МАТЕРИАЛ, ИЛЛЮСТРИРУЮЩИЙ

СОДЕРЖАНИЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ ПРОЕКТА?

Знаете ли вы о том, что зрительный нерв в 50 раз толще слухового? Это

значит, что огромный поток информации мы воспринимаем визуально, глаза-

ми. Поэтому делайте презентацию своего проекта зрелищной. Для создания

визуального ряда используйте рисунки, таблицы, иллюстрации, слайды. Ви-

зуальные средства делают презентацию более привлекательной, красноречи-

вой, убедительной и достоверной.

88

Грамотно использовать визуальный ряд – значит создать зрительный об-

раз, который передаст слушателям вашу идею. Приведем наглядный и убеди-

тельный пример из выпуска № 46 рассылки Сергея Шипунова «Уроки рито-

рики и ораторского мастерства».

«Оратор выходит на сцену, держа в руках очень красивую розу с крупны-

ми лепестками. Роза – это человек. Каждый человек красив так же, как и

эта роза.

Пауза. Оратор дает возможность каждому полюбоваться красивым,

благородным цветком.

Но что происходит с человеком, когда он начинает употреблять нарко-

тики? Первая доза – и она вырывает у человека талант, вторая доза – и она

вырывает у человека ум, третья доза – и она вырывает у человека память,

четвертая доза – и она вырывает у человека мечты, пятая доза – и она вы-

рывает у человека…

(С каждой фразой оратор вырывает у розы лепестки и бросает их на пол, пока вскоре в его

руках не остается покалеченный цветок, один взгляд на который заставляет сжиматься сердце).

Если не хотите покалечить свою жизнь, свою душу, свое будущее,

если не хотите, чтобы вы стали подобными этому мертвому, искалеченному

цветку, то скажите НЕТ НАРКОТИКАМ!»

Как видите, оратор сумел грамотно и точно выстроить визуальный ряд

своей идеи, который – мы уверены – слушатели не смогут забыть очень дол-

го.

Итак, визуальный ряд презентации – это удачный образ. Разумеется, та-

кой образ легко создать при помощи анимации и слайдов. Поэтому после

того, как в 1984 г. Боб Гаскинс придумал для выступлений программу

PowerPoint, огромное количество людей на планете занято созданием ppt-

слайдов для своих презентаций.

Парадоксально, но иногда слайды «убивают» саму презентацию, превра-

щая ее в «учебный показ с громкой читкой». Знакомая картина, не правда ли?

Существуют ли правила эффективного использования визуальных

средств?

89

Разумеется. Самое главное – представьте себя на месте человека, кото-

рый сидит в зале и смотрит на то, что вы показываете. Если вы сядете в конце

зала, то наверняка заметите, что с экрана монитора сложнее читать, чем с

обычного листа, да и небольшой размер экрана накладывает ограничения при

показе материала. Отсюда правило: на слайде не должно быть больше 4-5

строк текста. Для слайда выбирайте простой, не дробный фон, шрифт – Аrial

(без засечек), поскольку шрифты с засечками (типа Times New Roman) пло-

хо воспринимаются глазом с экрана.

Советуем вам для раскрытия всего потенциала слайдовой презентации

использовать следующие нехитрые приемы:

Слайд должен акцентировать только ключевые идеи.

«Меньше – значит больше». Идея проста: чем меньше деталей

оказывается на экране, тем мощнее их воздействие на аудито-

рию. Чем меньше идей оказывается на слайдах, тем больше

внимания достается каждой идее. Таким образом, слайд не дол-

жен показывать все – его задача актуализировать только

самое главное и на этом акцентировать внимание слушателей.

Самого главного, как вы понимаете, не может быть много.

Наиболее важная идея слайда должна «схватываться»

мгновенно. Слайдов не просто должно быть мало – они долж-

ны быть такими, чтобы слушатель мог мгновенно «сфотографи-

ровать» их глазами, понять суть и тут же вернуться к главному

– к выступающему человеку.

Слайд не должен конкурировать с вами в борьбе за внима-

ние аудитории. Запомните: ключевая фигура презентации – вы-

ступающий, а картинки и слайды только помогают его главной

идее добраться до умов аудитории.

В статье «Как провести красивую и успешную презентацию» Сергей

Борзов советует применять для мультимедийной презентаций правило попу-

лярного на Западе блогера Гая Кавасаки.

90

Правило гласит: 10 слайдов на 20 минут с 30 шрифтом .

10 слайдов – это то количество, которое могут полноценно «усвоить» слуша-

тели. Большее число слайдов говорит о том, что вы не сумели выделить глав-

ные мысли, подтверждающие правильность тезиса вашей речи. Загромоздить

презентацию всевозможными фактами, цифрами, графиками – означает уни-

чтожить её воздействующую силу. Тот, кто не забивает один единственный

гвоздь, втыкает дюжину слабеньких канцелярских кнопок – и все отваливает-

ся. Каждый слайд должен работать на главную идею и приближать вас к

главной цели презентации. Задумайтесь, отбросьте все лишнее и отобразите

на слайдах действительно самое главное.

20 минут – это время, отведенное непосредственно для рассказа. Даже если

вам на проведение презентации предоставили час, учтите, что в отведенный

час вам еще придется настроить технику, а потом ответить на вопросы слу-

шателей.

30 размер шрифта – оптимальный выбор для написания текста на слайдах.

Такой текст будет легко восприниматься аудиторией, которая, мгновенно

«схватив» его глазами, сможет сконцентрировать все свое внимание именно

на вашем рассказе. Ничто не помешает вам поддерживать зрительный кон-

такт с аудиторией во время выступления.

Репетиция, репетиция, репетиция!

Думаем, что в комментариях этот пункт не нуждается. Ставки слишком

высоки – не надейтесь на счастливый случай, приложите все силы к подго-

товке презентации вашего проекта и задействуйте все имеющиеся у вас ре-

сурсы.

Во время репетиции хотя бы один раз нужно обязательно использовать

всю технику, которая понадобится для демонстрации презентации. Тогда вы

наверняка не попадете в глупую ситуацию, когда уже во время выступления

проектор вдруг не включается (просто надо подольше кнопочку держать), «о,

ужас! – нет видеосигнала!» (на ноутбуке нужно было перейти в режим рабо-

91

ты с внешним монитором), на экране все изображение «плывет» (фокус не

настроили), да мало ли что еще…

Вы должны удостовериться в своей способности контролировать аудито-

рию и распознавать ее реакцию на свое выступление. Пригласите людей,

способных дать вам «обратную связь», пусть они присутствуют на репети-

ции. Их советы пригодятся вам для корректировки подачи содержательной

части и ее визуализации.

Еще один важный вопрос, который часто задают: сколько времени по-

требуется на подготовку презентации проекта? Если следовать советам

специалистов в этой области, то рассчитать его весьма просто: на одну мину-

ту выступления должен приходиться как минимум час подготовки. Подсчи-

тали? Да, согласны с вами, подготовка эффективной презентации – весьма

затратный по времени процесс. Репетиции, репетиции, репетиции – и всего

одно выступление. Получается, что презентация проекта – премьерный спек-

такль, играемый зачастую единожды. Вероятно, некоторым утешением для

многих может послужить следующая мысль: готовя одну презентацию, вы

одновременно готовите и все последующие, поскольку совершенствуете свои

навыки. Таким образом, каждая подготовка – вклад в собственный профес-

сионализм и, соответственно, в свой успех, настоящий и будущий.

Надеемся, что наши советы пригодятся вам при подготовке презентации

вашего проекта. И вместе с вами мы услышим и увидим не одну великолеп-

ную презентацию, заслуживающую искренних оваций.

Полезные советы по подготовке к проведению Презентации

проекта:

Контрольный список помогает убедиться в том, что основные этапы алгоритма подготовки

пройдены, необходимые действия по подготовке к представлению проекта выполнены.

Вопрос Да Комментарии

92

Сформулирована ли цель презентации?

Поставлены ли основные задачи представления проек-

та?

Сформулирована ли основная идея презентации проек-

та?

Проведен ли предварительный анализ интересов

аудитории?

Составлен ли социально-психологический портрет

аудитории?

Отобрано ли основное содержание презентации с уче-

том поставленной цели?

Выбраны ли методы подачи материала в соответствии

с социально-психологическим портретом аудитории?

Выработана ли четкая структура содержания?

Составлен ли подробный и четкий план выступления?

Выбран ли “ударный” момент в аргументации вашего

представления?

Проведен ли мозговой штурм с целью составления

перечня возможных вопросов?

Тщательно ли продуманы стратегии и тактики ответов,

особенно на каверзные вопросы?

Продуман ли и грамотно сформулирован визуальный

ряд, иллюстрирующий содержание презентации?

Продуманы ли тактики организации пространственной

среды для проведения презентации?

Проведена ли репетиция с обязательным использова-

нием всей техники, которая понадобится для де-

монстрации презентации?

Основные идеи и выводы по теме:

 Мы изучили алгоритм подготовки к проведению презентации проекта,

познакомились с основными правилами визуализации информации.

 Мы определили содержание и специфику каждого этапа алгоритма

подготовки к проведению презентации проекта.

93

 Мы научились грамотно и эффективно представлять свой проект.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Ребрик С. Презентация: 10 уроков.- М., 2006.

2. Гандапас Р. Презентационный конструктор. - М., 2006.

3. Коддлер И. Успешная презентация. - М., 2003.

94

Тема 5

ОЦЕНКА ПРОЕКТА

Цели и задачи изучения темы:

 Познакомиться с наиболее часто применяемыми техниками оценки

различных проектов.

 Знать перечень основных критериев, по которым заинтересованные

лица смогут оценивать результаты проекта.

 Научиться в самом начале разработки проекта формулировать его

предполагаемые выгоды и преимущества, исходя из основных крите-

риев, по которым в дальнейшем можно будет оценивать результаты

проекта.

Понятие оценки проекта

Оценка проекта – это определение его значимости, ценности, выявле-

ние пользы и выгоды от его реализации в сопоставлении с альтернативами.

Важно подчеркнуть, что всегда речь идет о сравнительной оценке. Причем,

если проекту нет реальной альтернативы, то и в этом случае он сравнивается

с так называемой нулевой альтернативой – оставить все как есть. Часто побе-

ждает именно последняя.

Каков бы ни был проект, существует четыре основных области, в кото-

рых он оценивается.

95

1. Результат (качество).

2. Издержки (стоимость).

3. Время (сроки).

4. Риски.

Результат (качество) – это оценка способности продукта (услуги), по-

лучаемой на выходе проекта удовлетворять актуальную потребность клиента

(отдельных людей или групп людей, общества, государства и т.д.). Чем она

выше, тем более вероятным является принятие решения об инвестиции в дан-

ный проект. Кроме того, может учитываться способность проекта осуще-

ствлять положительные внешние эффекты (например, при прочих равных

условиях проект по строительству кинотеатра обладает приоритетом по отно-

шению к строительству пивной, так как этот проект в случае его реализации

позволяет надеяться на положительные внешние эффекты для местного сооб-

щества в отличие от второго).

Издержки (стоимость) – это оценка т.н. альтернативной стоимости и

негативных внешних эффектов проекта. Под альтернативной стоимостью по-

нимается стоимость благ и ресурсов, от которых пришлось отказаться (кото-

рые пришлось потратить) для того, чтобы реализовать данный проект. В наи-

более простом виде издержки - это количество потраченных на его реализа-

цию ресурсов. В более сложном анализе к числу издержек будут отнесены,

например, неблагоприятные экологические последствия, рост социальной

или политической напряженности по итогам реализации проекта. Чем выше

издержки, тем меньше шансов успешно реализовать этот проект.

Важно помнить, что в условиях современной экономики результат

проекта всегда сравнивается с издержками. Если издержки проекта по оценке

инвестора превосходят выгоды от его реализации, то проект не будет реали-

зован даже, если по своим стоимостным параметрам он лучше, чем его кон-

куренты. В этом случае как раз и побеждает «нулевая альтернатива». Такого

рода сравнение более или менее просто осуществляется при реализации ком-

мерческих проектов (и выгоды проекта и его издержки в конечном итоге

фиксируются в денежном виде и сравниваются между собой). Сложнее срав-

96

нение издержек и результата будет при реализации социальных проектов, по-

скольку результат здесь, как правило, не имеет рыночной цены. Но и в случае

социальных проектов такой анализ пусть интуитивно, но осуществляется ин-

вестором (государством, спонсором и т.д.).

Время (сроки) – временной интервал, необходимый для реализации

проекта с момента его старта. Чем больше сроки, тем меньше шансов на под-

держку проекта, поскольку этот фактор фиксирует разрыв между началом из-

держек по проекту и временем получения выгод от него. Всякий инвестор,

вложив ресурсы, хочет получить отдачу как можно быстрее. Кроме того, уве-

личение сроков проекта, как правило, связано с одновременным увеличением

его рисков.

Риски – это вероятность успешной реализации проекта (в данном слу-

чае важно разделять риски возникновения негативных внешних эффектов,

которые обычно включаются в перечень косвенных издержек проекта и рис-

ки срыва или затягивания проекта, о которых идет в данном случае речь). По-

скольку выгоды от проекта всегда в будущем, а будущее неопределенно, но

риски реализации проекта существуют всегда. Инвестор обычно принимает

их, но лишь в определенной мере. Государство, как правило, наименее рис-

ковый инвестор, а венчурная компания – наиболее рисковый. Но любой инве-

стор стремиться риски минимизировать.

В целом с помощью указанных универсальных областей сравнения лю-

бые проекты можно в первом приближении сопоставить с помощью приве-

денной ниже матрицы качественных оценок.

Области

сравнения

Уровни качественных оценок

Проект «А» Проект «В»

Высокий Средний Низкий Высокий Средний Низкий

Результат

(качество)

√ _ _ _ √ _

Издержки

(стоимость)

_ √ _ √ _ _

Время _ _ √ √ _ _

97

(сроки)

Риски √ _ _ _ √ _

Оговорив перечисленные выше универсальные области сравнений, мы

должны зафиксировать ключевые различия между оценкой коммерческих и

некоммерческих (социальных проектов).

Коммерческие проекты в конечном итоге направлены на получение так

называемых частных благ, которые имеют на рынке определенную цену.

Поэтому результат любого коммерческого проекта может быть выражен в де-

нежном виде (если мы знаем цену и объем произведенных в результате

проекта продукции или услуг, то можем рассчитать доход от его реализации).

Коммерческие проекты всегда имеют своей целью максимизацию прибыли,

то есть разницы между приведенным потоком доходов от проекта и расходов

по нему. Результат проекта, поэтому всегда оценивается в денежной форме.

В социальной сфере производятся так называемые общественные блага,

которые рыночной цены не имеют. Поэтому оценка результата проекта в де-

нежном эквиваленте затруднена. Кроме того, при реализации социальных

проектов обычно гораздо большее значение имеют такие неденежные факто-

ры как экологические, социальные и политические риски и выгоды. Результа-

ты социального проекта оцениваются, таким образом, по большему количе-

ству критериев, и эти критерии не имеют такого ясного измерения как коли-

чество денег.

Как мы уже говорили в начале наших лекций, предполагаемые выгоды

и преимущества должны быть изложены авторами проекта в самом начале

его разработки. Тогда же должны быть определены критерии - признаки, на

основании которых производится оценка, и показатели - события, по кото-

рым можно судить об успешности реализации проекта.

Критерии и показатели требуются и на этапе предварительной оценки

проекта, и для оценки процесса его реализации, и при оценке конечного ре-

зультата.

98

Для текущей оценки процесса реализации проекта также используются

индикаторы - доступные для наблюдения и измерения характеристики, кото-

рые позволяют судить о том, что важно для управления проектом, но недо-

ступно для непосредственного измерения.

Используемые для оценки критерии, показатели и индикаторы выбира-

ются с учетом характера выполняемого проекта, природы создаваемого в нем

продукта, особенностей решаемых проблем. Например, к существенным

признакам ценности научного проекта относится новизна полученного ре-

зультата. В число показателей успешности таких проектов входит решение

важной научной проблемы.

Ценность технических проектов определяется пользой или выгодой от

созданного в итоге приспособления, устройства или механизма. В число по-

казателей успешности такого проекта могут войти изготовление действую-

щей модели или даже промышленного образца.

Также будут существенным образом друг от друга отличаться критерии

и показатели оценки творческих, благотворительных, экологических проек-

тов. Новая театральная постановка как проект будет оцениваться с помощью

тех критериев и показателей, которые вряд ли подойдут для оценки проекта

по изданию новой книги.

Поскольку указать некую универсальную систему критериев и показа-

телей оценки всех без исключения невозможно, то в большинстве случаев

это задача экспертов – знающих людей, имеющих опыт в соответствующей

области. Такие люди на основе имеющегося у них опыта подбирают наибо-

лее существенные признаки (критерии), определяют наиболее значимые со-

бытия (показатели), выделяют доступные для наблюдения и измерения ха-

рактеристики (индикаторы), которые будут использоваться для оценки

проекта.

Эффективность оценки проекта в значительной мере определяется

выбранными для ее проведения методами – т.е. совокупностью используе-

мых для оценки проекта приемов и операций. В зависимости от того, подда-

ются ли существенные параметры проекта прямому измерению и расчету или

99

нет, различают количественные и качественные методы оценки. В назва-

нии методов оценки часто указывают особенности используемых приемов и

операций. Примеры таких названий - метод экспертных оценок, метод

определения простого срока окупаемости проекта, метод расчета средней

нормы прибыли на инвестиции, сопоставительная оценка проектов мето-

дом весовых коэффициентов, метод написания сценария и т.д.

Из-за большого многообразия оценочных методов, их разнородности и

подчас высокой сложности для качественного выполнения оценки проектов

требуется специальная подготовка и немалая практика. Тем не менее, любой

разработчик проектов должен иметь хотя бы общие представления о том, ка-

ким образом заинтересованные лица могут оценивать результаты его труда.

Поэтому в заключительной части нашего курса лекций мы приводим краткое

обзорное описание некоторых наиболее распространенных методов оценки

коммерческих и некоммерческих проектов.

Критерии и методы оценки коммерческих проектов

К числу наиболее простых и широко используемых методов оценки

коммерческих проектов относятся метод определения простого срока оку-

паемости проекта. Метод сводится к расчету момента, начиная с которого

суммарные доходы начнут превышать расходы. При сравнительной оценке

этим методом нескольких проектов предпочтительнее считается тот, который

даст более быструю отдачу от понесенных затрат. Сравнительная простота

расчетов позволяет использовать этот метод даже тем, кто не обладает специ-

альной экономической подготовкой. Однако следует учитывать, следующее:

во-первых, с момента вложения денег до момента получения при-

были может измениться сама их стоимость (покупательная способ-

ность);

во-вторых, в различные периоды годового цикла меняется выгода

от самой прибыли, например, из-за определенного режима взима-

100

ния налогов. В ряде случаев лучше получить большую прибыль в

начале года, чем в конце;

в-третьих, из-за постоянных реформ меняется кредитная и налого-

вая система страны. И бывает очень трудно предугадать, какие

льготы или дополнительные платежи будут действовать в тот или

другой период времени.

Попытки учета подобных факторов привели к разработке концепции

дисконтирования.

Дисконтирование (от англ. Discount – «скидка») - пересчет денежных

средств с учетом их ценностных показателей в один и тот же момент време-

ни. Чаще всего пересчет идет с ориентацией на начальный период.

К числу хорошо известных методов оценки эффективности коммерче-

ских проектов также относится определение чистого приведенного дохода,

на величину которого может увеличиться стоимость организации (фирмы, за-

вода) в результате успешного завершения ими данного проекта. К досто-

инствам этого метода его сторонники относят то, что он дает рациональное

описание суммарного эффекта от реализации проекта. Но, как мы уже отме-

чали, абсолютное стоимостное выражение будущего результата не всегда

дает представление об относительной выгоде проекта. Для определения та-

кой относительной выгоды используются уже более сложные методы оценки

привлекательности коммерческого проекта, например, такие как оценка вну-

тренней нормы прибыли от реализации проекта.

При оценке коммерческого проекта по методу определения внутренне

нормы прибыли вначале определяют дисконтную стоимость выручки и дис-

контную стоимость связанных с проектом затрат. Далее определяют, при ка-

ких условиях для различных проектов с учетом введенного дисконтирования

реальная стоимость прихода сравняется с реальной стоимостью расхода. Та-

кие расчеты ведутся с использованием специальных компьютерных про-

грамм и требуют дополнительных исследований рыночных тенденций. Этот

101

метод оценки применяется только в том случае, когда сравнивается несколь-

ко проектов с одинаковой продолжительностью, сопоставимым уровнем рис-

ка, сопоставимыми вложениями и близкими по своей величине доходами.

Если проекты по указанным критериям и показателям имеют существенные

отличия, то для их сравнительной оценки применяются более простые мето-

ды.

Для потенциальных инвесторов важно оценить, в какой мере вырастут

его средства в результате реализации проекта. Для этого используется метод

оценки рентабельности инвестиций. Для этого рассчитывается отношение

приведенных доходов к приведенным на ту же дату расходам. Точность тако-

го расчета будет в значительной степени зависеть от правильности определе-

ния нормы дисконтирования.

Ни один из существующих методов оценки коммерческих проектов не-

совершенен. Поэтому оценка коммерческих проектов проводится сразу по

нескольким методикам, позволяющим сравнить их по разным основаниям.

При этом даже в рамках одного метода оценки порядок расчетов может су-

щественно меняться в зависимости от того, как по времени распределены

предусмотренные проектом затраты. При использовании таких методов оцен-

ки, как определение внутренней нормы прибыли, дисконтированного срока

окупаемости важно знать, будут ли вложения в проект носить единовремен-

ный разовый характер, или финансирование будет разбито на несколько эта-

пов.

Некоторые из приведенных методов оценки коммерческих проектов

можно выполнить с помощью «мастера функций» пакета Excel, однако на

практике для быстрой оценки привлекательности проектов используют рас-

чет сроков их окупаемости.

Когда на успех проекта влияет множество разнородных факторов, когда

польза от реализации проекта должна оцениваться по нескольким разнород-

ным критериям, то применяют метод весовых коэффициентов. Он позволя-

102

ет сопоставить проекты даже по тем критериям, которые не поддаются пря-

мому измерению. Для этого по определенным правилам производится начис-

ление баллов, которые затем умножаются на введенные весовые коэффици-

енты.

Оценка проектов с помощью весовых коэффициентов начинается с

определения факторов, которые в наибольшей степени влияют на успеш-

ность проекта, на качество его результата. Затем оценивается степень относи-

тельной значимости каждого из факторов. В результате каждому фактору

присваивается определенный весовой коэффициент. Предположим, что нами

выявлено три наиболее существенных фактора: прибыль, сроки реализации

проекта, ожидаемые риски. Их суммарный вес мы будем оценивать как еди-

ницу. Тогда с учетом существенности выделенных факторов мы должны

каждому присвоить весовой коэффициент, значение которого должен лежать

в интервале от 0 до 1, а общая сумма весовых коэффициентов должна рав-

няться единице. В нашем примере мы считаем, что первый фактор - прибыль

- по своей значимости примерно в четыре раза существеннее двух следую-

щих вместе взятых. А второй и третий факторы примерно равнозначны. То-

гда весовыми коэффициентами этих факторов будут 0,8; 0,1 и 0,1 соответ-

ственно.

Каждый из выявленных факторов становится критерием оценки проек-

та. Для сопоставления проектов по их суммарному весу определяется выра-

женность данного критерия в баллах. Вместо начисленных по определенным

правилам баллов могут быть использованы проценты выраженности фактора

(за сто процентов принимается максимально возможная сила, предельная вы-

раженность данного фактора). Вместо балла может быть определенный по

данному критерию численный показатель, если он поддается прямому расче-

ту (например, общая стоимость проекта).

Затем для каждого фактора производится умножение его весового ко-

эффициента и балльной оценки для каждого из сравниваемых проектов. По-

сле этого подсчитывается общий суммарный вес каждого проекта. Более

103

предпочтительным считается проект с максимальным суммарным весом.

Пример такой сопоставительной оценки приведен в следующей таблице.

(фактор) Критерий

Весовой коэффициент

Показатель по проекту 1

Показатель по проект 2

Показатель по проект 3

Весовой коэффициент * Показатель

по проект 1

Весовой коэффициент* Показатель

по проект 2

Весовой коэффициент* Показатель

по проект 3 Прибыль (

млн. руб.) 0,8 10 5

5

8

4

4

Сроки

(% от максимально

отведенного времени)

0,1 100 50 70 10 5 7

Риски

(в условных баллах,

макс. 100)

0,1 10 50 100 1 5 10

Суммарный вес 1 - - - 19 14 21

Как видно из таблицы, по выделенным критериям наибольший вес име-

ет третий проект, хотя он в два раза уступает первому по величине ожидае-

мой прибыли.

Критерии и методы оценки социальных проектов

При определении критериев и показателей оценки социальных проек-

тов в качестве основных ориентиров служат общие признаки социальных

104

благ и события, подтверждающие их получение. Например, для демонстра-

ции значимости социального проекта могут быть использованы признаки

улучшения соблюдения прав человека, события, характеризующие улучше-

ние выполнения определенных социальных норм.

Критериями оценки социальных проектов могут служить улучшение

условий жизни и труда людей, повышение качества бытового обслуживания,

снижение заболеваемости и т.д. В качестве показателей ценности социаль-

ных проектов могут использоваться разница между числом наступления со-

ответствующих этим критериям событий до и после реализации проекта. В

этом случае оценка социального проекта производится методом прямого

расчета. Это может быть число заболеваний на тысячу человек до проекта и

число тех же заболеваний после реализации проекта, суммарная площадь от-

ремонтированного жилья до и после проекта, снижение числа правонаруше-

ний, увеличение показателей успеваемости, снижение безработицы, увеличе-

ние числа рабочих мест, рост конкурса при поступлении на остро дефицит-

ные специальности и т.п.

Если для выбранных критериев не существует поддающихся прямому

счету событий, то для оценки социальных проектов применяют косвенные

методы расчета степени их значимости. Для этого используют оценку де-

нежного эквивалента эффекта социального проекта, субъективных представ-

лений людей о его стоимости (иногда эту группу оценок называют методами

выявления «теневой» цены). Например, в качестве метода косвенной оценки

социальных проектов можно использовать анализ альтернативной стоимо-

сти общественной услуги. Для этого надо определить, сколько готовы люди

потратить, чтобы воспользоваться этой услугой, от чего они готовы отказать-

ся, чтобы ее получить.

Если это допускает природа социального проекта, то можно провести

анализ предотвращенных благодаря его реализации издержек. Суть анализа

предотвращенных издержек заключается в подсчете того, сколько будут

105

стоить затраты, потери, которые неизбежно возникнут, если данный социаль-

ный проект не будет реализован.

Если ожидаемые результаты социального проекта носят многоплано-

вый характер и не поддаются прямому расчету, то для их оценки могут быть

использованы различные варианты сценарного метода.

Сценарные оценки социальных проектов проводятся путем описания и

составления возможных событий в случае реализации намеченного плана и в

случае его отклонения. Добротно написанный сценарий одновременно вы-

полняет такие функции, как описание проекта, его объяснение и предсказа-

ние возможных последствий. Часто такие сценарии напоминают литератур-

ные произведения с прологом, основной частью и эпилогом. В прологе опи-

сывается предыстория, побудившая инициативную группу к разработке

проекта. В основной части излагается идея проекта, планируемые цели, про-

цедуры по ее реализации. Здесь же могут описываться варианты возникаю-

щих затруднений (риски) и способы их преодоления. В эпилоге описываются

возможные последствия реализации проекта.

После прочтения сценария должно быть ясно, что относится к ключе-

вым факторам, т.е. наиболее существенным обстоятельствам успеха или

неуспеха проекта. Должно быть понятно, что относится к оптимальным, а что

– к нежелательным для проекта условиям. В нем должны быть приведены ре-

зультаты всех возможных расчетов эффективности проекта, сведения об ис-

следованиях, которые подтверждают его значимость и правильность разрабо-

танного плана.

Часто для более полной оценки предлагаемого проекта описывается

несколько сценариев: пессимистический, оптимистический (идеальный) и

наиболее реальный. Их сопоставление помогает оценить степень жизне-

способности проекта, диапазон социально значимого эффекта, который мож-

но получить при различных вариантах развития событий.

106

К основным достоинствам этого метода оценки проектов относится

возможность комплексного учета множества разнородных факторов. К

основным недостаткам этого метода оценки относятся его высокая субъек-

тивность привлеченных экспертов.

Вообще, несмотря на относительно низкую надежность, для оценки со-

циальных проектов чаще всего применяют именно экспертные методы. Дело

в том, что эти методы позволяют получить хоть какую-то оценку даже в тех

случаях, когда прямых расчетов, объективных измерений параметров проекта

провести вообще невозможно.

Качество методов экспертных оценок в значительной мере определяет-

ся степенью осведомленности экспертов о той области, в которой реализует-

ся данный проект. Для увеличения объективности оценки проектов старают-

ся к этой работе привлечь группу экспертов. С этой же целью экспертные

оценки могут производиться с разбивкой по этапам.

В зависимости от поставленной задачи оценка может носить аноним-

ный характер, после которой имена экспертов не разглашаются. Методика

работы экспертов может предусматривать уведомление их о суммарной

оценке, которую проект уже получил ранее.

Так, например, при использование метода Дельфи (название метода

связано с древнегреческим городом Дельфы, где он, якобы, зародился) оцен-

ка производится в несколько этапов. Вначале независимо друг от друга экс-

перты в письменной форме излагают свое мнение по поводу оцениваемого

проекта. Перед каждым последующим этапом экспертам сообщают об ито-

говой оценке предыдущего раунда. Экспертам могут раздать все оценки дру-

гих экспертов или же ознакомить их с обобщенным вариантом оценки. После

этого экспертов вновь просят провести оценку проекта, при этом их могут

снабдить перечнем уточняющих вопросов. На следующих этапах экспертам

сообщают о том, по каким пунктам их оценки совпадают, а по каким они рас-

ходятся, просят рассмотреть возможность уточнения последней группы оце-

107

нок. Обычно ограничиваются тремя-пятью этапами, однако будет проведено

столько этапов, сколько нужно для полного согласования оценок по всем вы-

бранным критериям и показателям.

Для того чтобы итоги работы разных экспертов носили сопоставимый

характер, используют систему унифицированных показателей выраженности

того или иного критерия. Например, их могут попросить оценить выражен-

ность критерия в баллах.

Для оценки может использоваться метод ранжирования. Так при срав-

нении, к примеру, десяти проектов экспертов могут попросить сразу проран-

жировать их по степени жизнеспособности. Тогда на первом месте будет сто-

ять самый, по их мнению, жизнеспособный, на десятом – наименее жизне-

способный из оцениваемых проектов. Но, возможно, экспертов попросят вна-

чале использовать метод парных сравнений. Для этого проекты будут разде-

лены на пары, в каждой паре будет выбран самый жизнеспособный. Пять са-

мых жизнеспособных будут размещены согласно их рангам. Комплексные

итоги многочисленных балльных и рейтинговых оценок могут быть учтены с

помощью описанного нами ранее метода весовых оценок общего веса проек-

тов.

Методы экспертных оценок далеко не совершенны. Тем не менее, полу-

ченные этим путем оценки проектов оказываются более качественными, чем

оценки проектов в ходе традиционных совещаний.

При оценке значимости социальных проектов широко используют

массовые социологические опросы, методики качественных социологических

исследований (например, глубинное интервьюирование, фокус-группы).

Массовые социологические опросы применяются для оценки преобла-

дающего в обществе мнения по поводу того или иного социального проекта.

Их проводят с помощью единообразного перечня вопросов, собранных в

виде стандартизованных анкет.

108

Качественные социологические методы применяют для выявления

причин тех или иных вариантов оценки проекта. Для этого в групповом (ме-

тод фокус-групп) или в индивидуальном режиме (глубинное интервью) выяс-

нятся не только то, что люди думают о данном проекте, но и почему они так

думают.

При проведении комплексной оценки сложных и дорогостоящих проек-

тов обычно одновременно используются и количественные и качественные

социологические методы.

Основные идеи и выводы по теме:

 Мы изучили с наиболее часто применяемыми техниками оценки раз-

личных проектов.

 Мы определили перечень основных критериев, по которым заинтере-

сованные лица смогут оценивать результаты проекта.

 Мы научились уже в самом начале разработки проекта формулиро-

вать его предполагаемые выгоды и преимущества, исходя из основ-

ных критериев, по которым в дальнейшем можно будет оценивать ре-

зультаты проекта.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Ивасенко А.С., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами:

учебное пособие. – Ростов/Дону: Феникс, 2009. - 330 с.

2. Просветов Г.И.Управление проектами: задачи и решения: учебно-прак-

тическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс»: , 2008. - 200 с.

109

Глоссарий

Проект – это ограниченное во времени предприятие (мероприятие),

направленное на создание уникальных продуктов и услуг или

получение принципиально новых результатов.

Проектная Идея - понятное описание того, каким образом реализация

проекта поможет решить заявленную проблему.

Проблема – положение, условие или вопрос, который не разрешён.

Итерация – (лат. Iteration – повторение) организация цикличной обра-

ботки данных. Один шаг – итерация.

Иерархическая Структура Работ (ИСР) - это ориентированный на ре-

зультат способ группировки частей проекта, позволяющий упо-

рядочить и определить содержание проекта.

Декомпозиция – деление на поддающиеся управлению элементы.

Матрица ответственности – система соподчинения членов команды

проекта, распределения ответственности между ними.

Матрица компромиссов – учет особенностей проекта в части ограниче-

ния по срокам, по стоимости и по содержанию предстоящих

работ.

Метод набегающей волны – способ разработки ИСР, при котором рабо-

та, которая уже на подходе, планируется с полной детализаци-

110

ей, а отдаленная по времени – с неполным раскрытием иерар-

хических уровней.

Диаграмма Ганта – графическое представление информации, относя-

щейся к календарному план-графику.

Сетевой график – схематическое отображение хронологической после-

довательности выполнения запланированных операций проек-

та. Всегда создается слева направо.

Бюджет проекта - это утвержденная стоимостная оценка плановых за-

трат всего проекта, фаз, пакетов работ, отдельных операций.

Бюджет проекта распределен по времени и позволяет произво-

дить сверку, мониторинг и контроль использования денежных

средств по ходу выполнения проекта. Бюджет проекта исполь-

зуется для планирования финансирования проекта и сравне-

ния фактических затрат с плановыми затратами.

Паспорт проектной идеи – документ с указанием причины возникнове-

ния проекта, с параметрическим описанием целей проекта.

План проекта – это утвержденный документ, используемый для органи-

зации и координации работ, обеспечивающих достижение це-

лей проекта.

Фандрайзинг (в контексте нашего курса) - целенаправленный, систе-

матический поиск средств или ресурсов (в том числе людей,

оборудования, информации, времени, денег и др.) для реали-

зации проектов.

Цикл фандрайзинга – повторяющийся процесс оценки потребностей,

поиска инвесторов, привлечения средств и следующей оценки

потребностей.

111

Инвестор (донор) – в фандрайзинге это организация или частное лицо,

представляющее разного рода ресурсы гражданам и организа-

циям на некоммерческой основе на цели, направленные на

благо общества в целом.

Спонсор – ( лат. Spondeo – ручаюсь, гарантирую) юридическое или фи-

зическое лицо. Платежеспособный, бескорыстный меценат, ко-

торый финансирует без цели получения материальной выгоды

либо в обмен на рекламу.

Презентация – ( лат. Praesentatio – представление) зрелищное пред-

ставление проекта, позволяющее продемонстрировать все его

преимущества.

Оценка проекта – определение его значимости, ценности, выявление

пользы и выгоды от его реализации.

Процессы управления проектом – процессы, осуществляемые для ре-

зультативной реализации проекта и выполняемые в течение

всего времени существования проекта.

Этапы управления проектом. Процессы управления проектом могут

быть сгруппированы в следующие пять этапов: инициация,

планирование, исполнение, мониторинг и контроль, заверше-

ние.

Инициация проекта нацелена на формулировку и документирование

целей проекта, обоснование необходимости проекта, выра-

ботку концепции реализации проекта.

112

Планирование проекта нацелено на разработку плана проекта, в кото-

ром определены и документированы действия, необходимые

для достижения целей проекта.

Исполнение проекта нацелено на непосредственное создание продукта

(услуги), ради которых реализуется данный проект за счет вы-

полнения работ, запланированных в плане проекта.

Мониторинг и контроль нацелены на обеспечение исполнения проекта

в соответствии с его планом.

Завершение проекта - закрытие всех проектных работ, составление

итоговых отчетов, осуществление окончательных взаиморасче-

тов между участниками проекта, передачу завершенных про-

дуктов проекта (услуг) заказчику/пользователю.

Критический путь проекта – самая продолжительная последовательная

цепочка плановых операций, определяющая длительность

всего проекта.

Фазы проекта – это отдельные части в рамках проекта, требующие

отдельного контроля и нацеленные на создание промежуточ-

ных результатов проекта.

Жизненный цикл проекта – это полный набор последовательных фаз

проекта от момента зарождения проектной идеи до момента ее

полной реализации. Первая фаза совпадает с началом проек-

та, а последняя фаза – с окончанием проекта.

113

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

к теме 1. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА: ОТ ПРОЕКТНОЙ ИДЕИ К ФОРМУЛИРОВКЕ ПРОЕКТА,

к теме 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА: ПЛАНИРОВАНИЕ,

к теме 3. ОЦЕНКА ПРОЕКТА.

I. Основы управления проектами

1. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по програм-

ме МВА. – М.: ООО «И.Д. Вильямс__________», 2008. – 480 с.

2. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление

проектами: учебное пособие. – М.: Книжный дом «Либроком», 2009. –

384 с.

3. Ивасенко А.С., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление

проектами: учебное пособие. – Ростов/Дону: Феникс, 2009. - 330 с.

4. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: учебник

для программы МВА. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 208 с.

5. Просветов Г.И.Управление проектами: задачи и решения:

учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс»: , 2008. -

200 с.

6. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.:

ИД «ФОРУМ»: ИНФРА, 2009. - 256 с.

7.Управление проектами для профессионалов: руководство по

подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ПРЕСС,

2008. - 416 с.

II. Углубленное изучение управления проектами

114

1. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство. -

М.: Изд-во «Дело и сервис», 2007. - 608 с.

2. Каппелс Т.М. Финансово-ориентированное управление проек-

тами. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 400 с.

3. Локир К. Управление проектами: ступени высшего мастерства.

– Минск: Грувцов Паблиситер, 2008. – 352 с.

4. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проекта-

ми. – М.: Академия АйТи; ДКМ Пресс, 2006. – 729 с.

5. Кук С.Х., Тейн К. Управление проектами: учебник. - М.: Поко-

ление, 2007. - 432 с.

6. Мишин С.А. Проектный бизнес. Альтернативная модель для

России. - М.: АСТ, 2006. - 428 с.

7. Управление проектами. Основы проектного управления: учеб-

ник: учебник / Под ред. М.Л. Разу - М.Изд-во КноРус, 2007. - 768 с.

8. Управление проектами: учебное пособие для ВУЗов, 5-е изда-

ние переработанное и дополненное / Под общ. Ред. И.И. Мазура, В.Д.

Шапиро. - М.: Изд-во «Онега-Л», 2009. - 960 с.

9. Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт: эффектив-

ные инструменты и приемы. – М.: ДКМ Пресс; Академия АйТи, 2008. –

352 с.

III. Ознакомительная и популярная литература по управлению проекта-

ми

1. Анисимов С.Н., Анисимова Е.В. Управление проектами. Рос-

сийский опыт. - СПб: Вектор , 2006. - 240 с.

115

2. Бой Дж. Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по

проектному менеджменту. – М.: АСТ: Астрель, 2007. – 140 с.

3. Бредбери Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управ-

ление проектами. – М.: НТ Пресс, 2007. – 256 с.

4. ДеМарко Т. Роман об управлении проектами. - М.: Вершина,

2008. - 288 с.

5. Литке Х., Кунов И. Управление проектами. - М.: Омега-Л,

2007. - 135 с.

6. Кэмпбелл К. Управление проектами на одной странице. - М.:

ООО «И.Д. Вильямс», 2009. - 160 с.

7. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. - М.: Эксмо, 2007. -

480 с.

8. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. - М.: Эксмо, 2009.

- 384 с.

9. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Биз-

нес Букс, 2007. - 180 с.

10. Портни С.И. Управление проектами для «чайников». - М.:

Изд-во «Вильямс», 2008. - 368 с.

11. Потапов С.В. Как управлять бизнес-проетом. – М.: Эксмо,

2007. – 160 с.

12. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать ката-

строфы при управлении проектом. Экспресс-курс для начинающих топ-

менеджеров.- М.: НТ Пресс, 2007. - 432 с.

13. Тёрк У. Управление проектами и здравый смысл. - М.: РИА

«Стандарты и качество», 2009. - 240 с.

116

14. Управление проектами (Гарвардская школа бизнеса. Законы

управления бизнесом и людьми). – М.: РИПОЛ классик, 2008. – 112 с.

IV. Детальное изложение отдельных аспектов управления проектами

1. Бенко К. Мак-Фарлан Ф.У. Управление портфелями проектов:

соответствие проектов стратегическим целям компании. – М.: ООО

«И.Д. Вильямс», 2007. – 240 с.

2. Ильин В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М.:

Изд-во «Альфа-Пресс», 2007. – 264 с.

3. Ильин В. Проектный офис-центр управления … проектами. –

М.: Вешина, 2007. – 264 с.

4. Никсон Д. Кризис проекта: анализ ошибок и варианты выхода с

минимальными потерями. – М.: Эксмо, 2009. – 256 с.

5. Сатунина А.Е. Управление проектами корпоративной информа-

ционной системы предприятия. - М.: Финансы и статистика; ИНФА-М,

2009. - 352 с.

6. Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для мене-

джеров. – М.: «Дело и Сервис», 2006. – 272 с.

7. Флеминг К.У. Управление закупками в проектах. - М.: Техноло-

гия управления «Спайдер», 2008. - 324 с.

8. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в

современных компаниях. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 480 с.

К теме 4. ФАНДРАЙЗИНГ И БЮДЖЕТ ПРОЕКТА

117

1. "PR-технологии в привлечении инвестиций. Спонсоринг и фан-

драйзинг", Мария Рутковская. Размещено на сервере Междуна-

родного пресс-клуба

2. "Горячая десятка инструментов российского фандрайзера", Вла-

димир Вайнер, Фонд "Стратегия"

3. "Заявка на грант: точка зрения эксперта по оценке", Ричард Блу,

Management Systems International, "Подробная статья об оцен-

ке проектов". Размещено на Human Rights Online

4. "Как писать заявки на гранты?", Российский правозащитный и

просветительский Центр "Карта" и Общественный Центр "Откры-

тое Общество/Рязань". Размещено на Human Rights Online

5. "Как просить деньги", М.С. Блинников, Е.А. Симонов, Д.Е. Аксе-

нов. Размещено на сайте Музей будущего.

6. "Как просить деньги, не падая в обморок?" Сергей Зверев, CAF //

Деньги и благотворительность №6, 1996 год. Размещено на

сайте "Дикое поле"

7. "Как сформулировать миссию организации". Размещено на

сайте Южно-украинского Ресурсного Центра

8. "Методические материалы в помощь фандрайзеру на сайте Лиги

НКО"

9. "Образцы документов для сотрудников кампании по сбору

средств". Размещено на сайте "Дикое поле"

10. "Обучение добровольцев искусству просить пожертвования",

Тони К. Гудейл, президент "Гудейл Ассошиэйтс"

11. " Основы фандрайзинга " , NGO Futures, Ken Fillips, USA, 2000.

Размещено на сайте Фонда Фокус-медиа

12. "Особенности национального фандрайзинга", В.В. Паньков, Лига

НКО. Размещено на сайте Лиги НКО

13. "Оценка проектов и программ: новая реальность", Алексей Кузь-

мин, директор московской фирмы "Процесс Консалтинг", о том,

118

как эксперты оценивают эффективность проектов. Размещено на

Human Rights Online

14. "Поиск финансов", Алексей Бодунген, тренинг-центр "Голубка",

Общие рекомендации по fundraising'у. Размещено на Human

Rights Online

15. "Правила для результата". "Приемы фандрайзинга". "Разработка

плана по сбору средств". Список Эмили. Руководство по сбору

денежных средств. Размещено на сайте "Дикое поле"

16. "Правовые аспекты сбора частных пожертвований"

17. "Практика привлечения частных пожертвований в регионах Рос-

сии". Размещено на сайте Фонда "Евразия"

18. "Прежде ______________чем писать заявку на грант", Роберт Лонг и Джоэль

Орос. Размещено на Human Rights Online

19. "Привлечение пожертвований российских компаний", Ольга Алек-

сеева, КАФ, Россия, 2001. Размещено на сайте Фонда Фокус-ме-

диа

20. "Привлечение ресурсов. Фандрайзинг", Алексей Бодунген, CAF.

Размещено на сайте "Дикое поле"

21. " Принципы фандрайзинга " , Civil Society Development Foundation,

Budapest, Nilda Bullain, 2000. Размещено на сайте Фонда

Фокус-медиа

22. "Сбор денежных средств на местах". "От идеи – к воплощению".

Как и где найти деньги, Справочник, Независимая Служба мира

1994. Размещено на сайте "Дикое поле"

23. "Составление заявки на грант" (методическое пособие для не-

коммерческих организаций), Автономная некоммерческая органи-

зация "Северо-кавказский ресурсный центр", Ставрополь, 2000

24. "Тактика поиска средств у частных лиц", Ольга Алексеева, КАФ

Россия, Москва, 2001 год. Размещено на сайте Фонда Фокус-ме-

диа

119

25. "Устойчивая благотворительность" - о рабочей встрече по фан-

драйзингу, О. Кочева, ПРПЦ

26. "Фандрайзинг - работа со спонсорами". Размещено на сайте

Южно-украинского Ресурсного Центра

27. "Фандрайзинг и финансовая устойчивость". Размещено на сер-

вере ЭКОЛАЙН

28. "Частные благотворительные пожертвования"

К теме 5. ПРЕЗЕНТПАЦИЯ КАК СРЕДСТВО

ДЕМОНСТРАЦИИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА

1. Вайссман Дж. Мастерство презентаций. - М., 2004.

2. Гандапас Р. Презентационный конструктор. - М., 2006.

3. Желязны Дж. Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и

проведению. - М., 2005.

4. Коддлер И. Успешная презентация. - М., 2003.

5. Питер Урс Бендер. Секреты успешных презентаций. Практиче-

ское руководство. - Минск, 2005.

6. Ребрик С. Презентация: 10 уроков.- М., 2006.

7. Ротондо Дж., Ротондо М. Презентация бизнес-проектов. Краткое

руководство для менеджера. - М, 2005.

8. Шметткамп М. Искусство презентации. - М., 2005.

9. Карепина А. Что сказал Конфуций, или «Следующий слайд, по-

жалуйста!» http://www.executive.

ru/community/articles/640418/

10. Лоуренс Стаут «Девять этапов подготовки к презентации» http://

www.hr-land.com/pages/art20080220_93814.html

11.Сергей Борзов «Как провести красивую и успешную презента-

цию» http://www.erpnews.ru/doc2888.html

120__