4. Тақырыптың негізгі сұрақтары:
Денсаулық сақтау саласында БДСҰ саясатының ұлттық шаралары.
«Денсаулық 2020» бағдарламасының негізгі міндеті.
«Денсаулық 2020» бағдарламасы қарастыратын мүмкіндіктер.
Мемлекеттерге қолдау көрсету үшін қызметтер мен ресурстардың базалық пакетінің тапсырмалары.
Денсаулық-2020 саясатының елдерде орындалуы бойынша өлшемдер пакетінің өзара байланысы.
Денсаулық-2020 саясатының дұрыс мәліметтер базасы және жаңа шолулар.
Мониторингтің мақсаты, индикаторлары және механизмі.
Денсаулық-2020 саясатының мүше-мемлекеттерде орындалуы.
5. Оқытудың әдістері:
Теориялық материалды оқытушымен бірге талқылау, интерактивті әдістерді қолданып проблемалық-бағытталғн оқыту: шағын топтарда рөлдерді үлгілеу, алған ақпараттарды талдау «ой-талқы», рөлдік ойындар, рөлдік ойындар, дискуссиялар, ситуациялық есептерді және тесттік тапсырмаларды шешу.
6. Әдебиеттер:
1. Аканов А.А., Мейманалиев Т.С., Комаров Ю.М Реформы здравоохранение в мире. Реформы здравоохранение в мире, в Казахстане, Кыргызской Республике и России. –Palmariumacademicpublishing, 2013.-347б.
2.Аканов А.А., Мейманалиев Т.С., Кульжанов М.К Национальное счета здравоохранения Казахстана и мировой опыт. -Алматы, 2013. -110б.
3.Аканов А.А., Хамзина Н.К., Ахметов В.И., Мирзабекоа О.М., Турдалиева Б.С., Аимбетова Г.Е., Искакова Э.Е., Изекенова А., Абикулова А., Исследования в области здоровья и здравоохранения. Часть 2: опыт США. –Алматы, 2012. -222б.
4.Аканов А.А., Мейманалиев Т.С. Здоровье населения и здравоохранение Республики Казахстан. – Алматы, 2012. -81б.
5. Еуропалық аймақтық комитеттің алпыс үшінші сессиясы Чешме, Измир, Түркия, 16–19 қыркүйек 2013 ж. Алдын ала күн тәртібінің 5(а) пункті
7.Бақылау (сұрақтар, тест тапсырмалары, есептер):
1. Бақылау сұрақтары-5
2. Тесттік бақылау – 10 тест.
3. Ситуациялық есеп- 3 есеп
Бақылау сұрақтары:
1.ҚР қаржылық менеджменті қалай құралған?
2.Біздің елде медициналық ұйымдар қалай ұйымдастырылған?
3.Қаржылық анализ дегеніміз не?
4.Қаржылық менеджменттің қызметі не?
5.Ақпараттық менеджменттің жұмысы қандай?
Тесттер:
1. Денсаулық сақтау жүйесінің қаржыландыру көздері:
А)бюджеттік эат;
Б) бюджеттік зат; өз еркімен сақтандыру; Ақылы көмек үшін көрсетілген қаржы ;ҚР заңына қарсы келмейтін қаржылық заттар
С)бюджеттік қаржы және ақылы көмек үшін алынған қаржы;
Д)бюджеттік зат және өз еркіммен сақтандыру қаржысы;
Е)бюджеттік зат және міндетті медициналық сақтандыру.
2. Ауруханаларды қаржыландыру көзі::
А) Бюджеттік зат (жергілікті, республикалық)
Б) қосымша медициналық көмек үшін науқастардың қалтасынан ақша беру
С) өз еркімен берілген медициналық сақтандыру
Д) уйымдардың қаржысы
Е)жогарыда көрсетілгеннің бәрі
3. Қаржылық анализ мына формаларда болады:
А) ретроспективті; перспективті; жоспарлы-фактті
Б) ; бюджеттік; сақтандыру,еңбек ақы
С) жергілікті,; ауылдық; республикалық
Д) жоспарлы; жедел;
Е) пайыздық; жоспарлы; кредиттік
4. Бірдей көріністегі аурулардың тобы, орташа ұқсастықтағы (құны, клиникалық ресурстардың жиынтығы)
А) Қаржылық анализ
Б) Қаржылық менеджмент
С) Клинико-жаратылатын групп
Д Ақпараттық менеджмент
Е) Қаржыландыру
5. Ақпараттық менеджмент есебіне жатпайды:
А)Технологиялық ортаны қалыптастыру
Б) Ақпараттық жүйені дамыту
С) Орта ақпараттық жүйені дамыту
Д)Функциональдық интеграция
Е) Ақпараттық жүйенің дамуы және ұйымдастырылуы
6. Қаржылық менеджментте басқарушы кім?:
А)Қаржылық менеджменттің субьектісі
Б) Қаржылық менеджменттің обьектісі
С) Қаржымен басқарылатын обьект
Д) Басқару көзі
Е) Мессенджерлер
7. :Қаржыландырудың адам басына шағу принціпі
А)Бір адамды қаржыландыру.
Б) Бір науқасты қаржыландыру.
С) Бір жанұяны қаржыландыру.
Д) Бір күндік қаржыландыру.
Е) Бір жанұялық дәрігерлік амбулаторияны қаржыландыру
8. Денсаулық жүйесінің қаржыландыруының кемшілігі:
А) в усредненности нормативов и их недостаточной обусловленности
В) в невозможности перераспределения средств бюджета
С) в директивности нормативов
D) в невозможности переноса недостатков финансовых средств на последующий год
E) все вышеперечисленные
9. Казіргі кезде қай жүйе ҚР денсаулық сақтау жүйесін қаржыландырады?
А) әлеуметтік сақтандыру жүйесі.
B) жеке меншік сақтандыру жүйесі.
С)бюджеттік жүйе
Д) средства предриятий
Е) жоғарыдағы бәрі
10. Аймақтық қаржыландырудың көзі:
А) институты
Б) МЗ РК, РЦРЗ
С)қала мен обдыстардың әкімі,
Д) МВД РК
Е) медициналық ұйымдар
Есептер:
№1есеп
Петров медициналық жабдықтарды жеткізумен айналысады,шағын кәсіпорны бар жеке меншік иесі.Кәсіпорынның суммалық активтері 263000тг,қазіргі міндеттері -90000тг құрайды.Сонымен қатар Петров мырзада 467000тг құрайтын жеке капиталы бар және 42000 тг көлемінде үйіне кепілдікке көрсетілген коммерсиялық емес сипаттағы міндеттемесі бар.
Ол өзінің қызметкері Ивановқа адал табыс бөлігін беруге бел буды.Петров Иванов белгілі бір акция пакетін ала алатындай әріптестік немесе корпарацияға тіркеуді ұйымдастыру жолдарын қарастыруда .Иванов 36000 тг жеке капиталы бар.Петров мырза жеке меншік иесі ретінде мысалы ірі сот отырысы болған жағдайда 600000тг көлемінде төлемақы ұшырайтын максимальді шығын қанша болуы мүмкін?
№2есеп.
Физикалық тұлға медициналық ұйымға 250000тг жер төлемін сатты.Ұйым сатушыға аталған соманы табысқа төленетін салықты шығармай төледі.Салық төлеу мерзімі бітуіне байланысты ұйым салық мекемесіне физикалық тұлғаға төлемінің жасалғаны жөнінде мәлімет берді.Физикалық тұлға салық мекемесіне мүліктік салынған салық есебін беруі жөнінде арыз декларация және салынған жер телімі жіне үй бес жыл бойы анық жеке меншігінде болғандығын растайтын құжаттарды берді.Мүліктік салық көлемі қандай сомада берілуі мүмкін?
№3есеп.
Медициналық ұйымның жұмысшысы әскерлік жұмысына байланысты жарақат алған.3дәрежелі мүгедек соған байланысты ай сайын 30000тг алады.Жұмысшының желтоқсан мен маусым аралығында салығы қандай болады?
Раздаточный материал:
Финансовый менеджмент в медицинской организации Казахстана
Сфера здравоохранения, являясь активным участником рыночных отношений, как и другие отрасли экономики, требует развитой и квалифицированной системы управления.
Финансовые отношения, напрямую влияющие на развитие всех звеньев экономической системы, активно способствуют совершенствованию деятельности отдельных предприятий и организаций. В этой связи особую роль играет финансовый менеджмент как система управления финансовыми отношениями между хозяйствующими субъектами. Успешные результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта, в том числе и лечебно-профилактического учреждения, зависят от уровня развития финасового менеджмента того учреждения, а также степени квалификации финансовых менеджеров и их способности выполнять свои функции в рыночной среде. Учреждения здравоохранения – это сложные социально-экономические предприятия, широко использующие финансовые, материальные, трудовые и другие ресурсы в целях удовлетворения потребностей общества в медицинских услугах. В условиях рыночной экономики формирование и развитие системы управления деятельностью лечебно-профилактических учреждений влияют не только на медицинскую и социальную эффективность их деятельности, но и позволяют определить и повысить экономическую эффективность их деятельности с помощью анализа доходов и расходов этих организаций. Составной частью системы управления деятельностью лечебно-профилактических учреждений является управление финансовыми ресурсами. Управление финансами лечебных учреждений – это комплекс взаимосвязанных действий, направленных на формирование и рациональное использование ресурсов лечебно-профилактических учреждений в целях достижения поставленных целей. Финансовый менеджмент в здравоохранении является сложной, полностью не использованной в лечебных учреждениях системой управления финансами. Однако, полное внедрение этой системы управления в сферу здравоохранения несомненно повысит жизнеспособность медицинских организаций в условиях рынка. Приоритетность управления финансовыми ресурсами подтверждается в процессе управления деятельностью лечебных организаций в целом. В этой связи можно выделить 3 основных уровня системы управления финансовыми ресурсами, такие как:стратегический;тактический;оперативный.
Стратегический уровень ориентируется на срок более одного года и определяет перспективные цели управления финансовыми ресурсами медицинского учреждения и возможные результаты его деятельности.Тактический уровень основывается на определении, организации, выполнении конкретных задач, связанных с управлением финансовой деятельностью лечебной организации в течение текущего года и контроле результатов осуществления этих задач. Оперативный уровень обеспечивает эффективное исполнение медицинских процессов путем оптимального использования ресурсов лечебных учреждений. Данный уровень включает проведение расчетов, анализ и контроль за деятельностью организаций здравоохранения.
Как и любая другая система управления, финансовый менеджмент в сфере здравоохранения имеет свои управляющую (субъекты финансового менеджмента) и управляемую (объекты управления финансами) подсистемы.К управляемой подсистеме финансового менджмента в здравоохранении, т.е. объектам управления относятся финансовые ресурсы лечебно-профилактических учреждений, поступающие из различных источников, финансовые отношения лечебных учреждений с различными субъектами рынка, а также финансовые показатели, возникающие в результате финансово-хозяйственной деятельности медицинских организаций.К управляющей подсистеме финансового менеджмента в сфере здравоохранения, т.е. субъектам управления относятся финансовые менеджеры (финансовые работники) лечебных учреждений.Финансовые менеджеры учреждений здравоохранения, являясь субъектами экономической системы управления, выполняют следующие функции:1.Финансовое планирование. При осуществлении этой функции финансовые менеджеры всесторонне оценивают финансовое состояние лечебно-профилактических учреждений, выявляют возможности увеличения финансовых ресурсов и их рационального использования. В процессе финансового планирования составляется финансовый план лечебного учреждения. Финансовые планы организаций здравоохранения обычно составляются на 1 год в виде сметы расходов. Медицинские учреждения, имеющие другие источники доходов кроме государственного бюджета составляют бизнес-планы. В процессе составления финансового плана медицинские учреждения могут использовать различные методы планирования, в частности, метод коэффициентов, нормативный метод, балансовый метод и т.д.
2. Оперативное управление финансовыми ресурсами. Оно связано с подробной оценкой финансового состояния лечебного учреждения и рациональным распределением и перераспределением финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении медицинского учреждения. В этой связи имеет особую важность выбор метода использования финансовых ресурсов учреждений здравоохранения.3. Финансовый контроль позволяет осуществить проверку состояния финансово-хозяйственной деятельности учреждений здравоохранения. Финансовый контроль в медицинских учреждениях можно подразделить на внутренний и внешний финансовый контроль. Внешний финансовый контроль в основном проводится государственными контролирующими органами, основная контрольная функция которых связана с наблюдением за правильным использованием средств государственного бюджета лечебными организациями. То есть государственные контролирующие органы (местные органы управления здравоохранения, органы финансового контроля, органы финансовой полиции и др.) осуществляют финансовый контроль в целях проверки правильного использования медицинскими организациями средств, выделенных из государственного бюджета на оказание населению бесплатного объема медицинской помощи. Внутренний финансовый контроль осуществляется финансовыми работниками (бухгалтеры, финансовые менеджеры) и руководством (главный врач и другие руководящие лица) лечебного учреждения. Их контрольная функция связана с постоянным наблюдением за всеми финансовыми операциями, проведенными лечебно-профилактическим учреждением.Если лечебно-профилактическое учреждение рассмотреть в качестве предприятия, свободно действующего в условиях рынка, то финансовые менеджеры рассматриваются как субъекты органов управления, осуществляющие финансовую деятельность этого предприятия. В этой связи к основным функциональным обязанностям финансовых менеджеров лечебных учреждений можно отнести следующие:- организация финансовой деятельности лечебного учреждения;- составление краткосрочных и долгосрочных финансовых планов лечебных организаций;- управление основным и оборотным капиталом медицинских учреждений, организация его формирования и рационального использования;- анализ финансового состояния и финансовых показателей учреждений здравоохранения;- организация финансовых расчетов лечебных учреждений с потребителями медицинских услуг и другими субъектами рынка медицинских услуг;- осуществление финансовых расчетов учреждений здравоохранения с финансово-кредитной системой (государственный бюджет, страховые компании, коммерческие банки, налоговые органы, пенсионные фонды, лизинговые компании и т.д.)- проведение кредитной политики лечебного учреждения;- проведение инвестиционной политики, направленной на привлечение дополнительного капитала (в т.ч. иностранного) в развитие деятельности лечебной организации;- ведение бухгалтерского учета лечебного учреждения и организация работы с финансовой документацией;- осуществление постоянного финансового контроля за финансовой деятельностью учреждения здравоохранения.Осуществление вышеназванных функциональных обязанностей требует высокого профессионализма и квалификации со стороны финансового менеджера медицинской организации. Для этого финансовый менеджер должен знать основы финансового менеджмента, особенности бухгалтерского учета в лечебных организациях, вопросы налогообложения в сфере здравоохранения, экономику здравоохранения, особенности медицинского страхования и банковского дела, законодательства в области инвестиционной деятельности, бюджетного финансирования, государственного заказа и государственной закупки, таможенного дела и т.д.
Субъекты финансового менеджмента, т.е. финансовые менеджеры в целях воздействия на объекты управления используют финансовый механизм, действующий с помощью определенных элементов. Основу финансового механизма образуют финансовые рычаги. Финансовые рычаги, используемые в учреждениях здравоохранения можно подразделить на 2 группы:1)финансовые рычаги, возникающие при первичном распределении. К ним относятся амортизационные отчисления, образующие изношенную часть стоимости основных средств лечебно-профилактических учреждений, доходы от оказания медицинских услуг различным категориям потребителей и т.д.2) финансовые рычаги, возникающие при перераспределении финансовых ресурсов. К ним относятся налоги, процентные платежи, лизинговые платежи и т.д.
В целях воздействия на объекты финансового менеджмента через финансовый механизм финансовые менеджеры используют различные финансовые методы. К основным из них относятся финансовое планирование, финансирование (бюджетное финансирование, финансирование с помощью добровольного медицинского страхования и оказания платных медицинских услуг), кредитование, инвестирование, налогообложение и т.д.
Для осуществления любого вида финансовой деятельности управленческие функции финансовых менеджеров должны быть обеспечены нормативно-правовыми и информационными базами. Нормативно-правовую базу финансовой деятельности организаций здравоохранения составляют законы и указы Президента Республики Казахстан, регулирующие деятельность сферы здравоохранения, приказы, положения, нормы и нормативы Министерства здравоохранения Казахстана. Информационную базу составляют информации финансово-экономического, правового и другого направлений.Подытоживая вышесказанное, следует отметить, что в условиях формирования многоукладной, рыночной сферы здравоохранения, в первую очередь необходимо совершенствовать систему финансирования сферы. Для этого следует развивать систему управления финансами, т.е. финансовый менеджмент как на государственном, так и на уровне отдельных лечебных учреждений. В условиях рынка профессиональное управление финансовыми учреждениями здравоохранения может обеспечить:- привлечение дополнительных источников финансирования лечебных учреждений;- эффективное использование финансовых ресурсов лечебно-профилактических учреждений;- развитие других видов (инвестиционный, финансовый) деятельности учреждений здравоохранения;- развитие в сфере здравоохранения различных видов финансовых операций;- становление лечебно-профилактических учреждений в качестве свободного участника рынка ценных бумаг и т.д.
Финансовый анализ
Целью анализа финансового состояния компании является объективная оценка финансовойситуации и перспектив ее развития, учитывающая существующее положение в отрасли в конкретном временном интервале, соответствующем общеполитической и экономической стратегии в отношении объекта исследования.Главной целью любого вида финансового анализа является оценка и идентификация внутренних проблем компании для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений, в том числе в области развития, выхода из кризиса, перехода к процедурам банкротства, покупки-продажи бизнеса или пакета акций, привлечения инвестиций (заемных средств).В зависимости от конкретных задач финансовый анализ может осуществляться в следующих видах:экспресс-анализ (предназначен для получения за один-два дня общего представления о финансовом положении компании);комплексный финансовый анализ (предназначен для получения за три-четыре недели комплексной оценки финансового положения компании);финансовый анализ как часть общего исследования бизнес-процессов компании (предназначен для получения комплексной оценки всех аспектов деятельности компании: производства, финансов, снабжения, сбыта и маркетинга, менеджмента, персонала и др.);ориентированный финансовый анализ (предназначен для решения приоритетной финансовой проблемы компании, например оптимизации дебиторской задолженности).В зависимости от заданных направлений финансовый анализ может проводиться в следующих формах:ретроспективный анализ (предназначен для анализа сложившихся тенденций и проблем финансового состояния компании);план-фактный анализ (требуется для оценки и выявления причин отклонений отчетных показателей от плановых);перспективный анализ (необходим для экспертизы финансовых планов, их обоснованности и достоверности с позиций текущего состояния и имеющегося потенциала).
Проведение финансового анализа дает возможность сделать выводы об эффективности использования активов компании, об уровне ее конкурентоспособности, о привлекательности ее деятельности для инвесторов и кредиторов; для инвесторов – о целесообразности вложений в компанию..
Основы бюджетирования
Развитие рынка медицинских услуг ставит учреждения здравоохранения перед необходимостью осуществления организационно-управленческих перемен. Управлять по-старому в формирующейся конкурентной среде станет невозможным. Потребуется использование современных стратегий управления и организационно-экономических технологий, способных обеспечивать повышение конкурентоспособности медицинских услуг и конкурентные преимущества медицинской организации (далее организации), осуществляющей коммерческую деятельность в условиях рынка медицинских услуг. Способы приобретения конкурентных преимуществ организации в значительной степени определяются комплексным использованием принципов стратегического управления и инновационного менеджмента.Грядущие изменения в деятельности системы медицинского страхования, гарантирующие на практике свободный выбор учреждения и врача, а также ожидаемый переход учреждений на новые организационно-правовые формы, с учётом сферы их деятельности, нацелены на создание рынка медицинских услуг, формирование конкурентной среды.Конкуренция за государственный заказ, за инвестиции юридических лиц и личные средства граждан ставит перед многими организациями сложную для них задачу обеспечения и наращивания конкурентных преимуществ.
Постановка задачи
Изучить по данным литературы основные источники обеспечения конкурентных преимуществ и условия устойчивого функционирования и развития медицинской организации в конкурентной среде.
Результаты
Решение задачи обеспечения конкурентоспособных преимуществ организации предусматривает: создание условий и стимулов для сокращения внутренних издержек, привлечение внебюджетных средств и оптимизацию сети учреждений, привязки финансового обеспечения не к затратам на ее содержание, а к результатам приносящей доход деятельности, перевода учреждений со сметного принципа финансирования на принцип бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).Основными способами решения обеспечения конкурентоспособности организации являются:повышение хозяйственной самостоятельности и ответственности организаций;оплата за результат, а не за статус организации;рыночные механизмы выживания.В период перехода на рыночные методы хозяйствования наступает благоприятное время для проявления инициативы и творчества руководителей, чтобы произвести переоценку деятельности организации, разработать программу перехода, подготовить коллектив и осуществить внедрение современных управленческих и инновационных организационно-экономических технологий.Говоря о конкурентном преимуществе, целесообразно определиться, что речь пойдет о конкурентном преимуществе организации, как поставщика медицинских услуг, о состоянии процессов производства предоставления медицинских услуг, об адекватности ресурсного обеспечения, об эффективности управления расходами, а также о конкурентоспособности услуги, уровне ее качества.Тактика выхода НКО на рынок медицинских услуг предусматривает:·оценку ситуации в ценовой политике, видах и объемах услуг, предлагаемых на рынке;·создание структуры реализации услуг и системы мер по их продвижению на рынке;·обоснование программ коммерческого страхования, дифференцированных по уровню потенциальных рисков;·определение стандартных (нормативных) расходов как основы для исполнения нормативов финансовых затрат и формирования полной стоимости на единицу оказания медицинской помощи;·обоснование системы цен и дифференцированных страховых тарифов, используемых в качестве инструментов формирования и оплаты за «конечный результат» - высокоэффективную помощь с высоким процентом улучшенных состояний;·разработка прозрачного и рационального механизма планирования и проспективной (предварительной) оплаты, выражающего взаимовыгодную связь субъектов экономических отношений;·обоснование новых подходов к построению медико-организационного взаимодействия субъектов экономических отношений на основе избирательного заключения договоров, тарифного регулирования, функциональной интеграции для минимизации финансовых рисков.·расширение пределов рынка, поиск новых групп потребителей и рынков;·формирование приверженности потребителей к конкретной организации, подготовка к моменту проникновения и закрепления на рынке конкурентов.
В результате реализации этих действий формируются такие ключевыеконкурентные преимущества организации, как:·низкая себестоимость и оптимальная цена медицинских услуг;·уникальность услуг, их высокое качество и сервисное обеспечение;·комплексное обслуживание сегмента рынка медицинских услуг;·опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления затратами, ориентированной на результат.
Перспективной становится разработка модели инновационно- стратегического управления организацией, реализуемая на всех уровнях управления, сутью которой является налаживание системы инноваций как составной части комплексного плана перспективного устойчивого развития и обеспечения намеченных стратегий.
С позиции управления инновационной деятельностью в организации целесообразно внедрение таких видов инноваций, как:·экономические инновации (стандартизация медицинской помощи как механизма усреднения, необходимого для ресурсного планирования, финансирования и оплаты на основе технологических, расходных и финансовых нормативов затрат на результат);·информационно-технологические инновации (интегрированный персонифицированный и управленческий учет с применением автоматизированных медицинских информационных систем).Только использование стратегии инновационного развития и новых организационно-экономических технологий могут гарантировать участникам рынка медицинских услуг успешность и конкурентные преимущества.Перспектива совершенствования организационно-экономических взаимоотношений субъектов рынка медицинских услуг может быть реализована по направлениям:·функциональная интеграция заказчика (страховая медицинская организация) и исполнителей (организации) для минимизации финансовых рисков и передачи части финансовой ответственности партнерам;·размещение плана – задания заказчиком на предоставление медицинских услуг исполнителям в виде согласованных объемов помощи, условий оплаты и тарифного регулирования при отклонениях;·объединение участников рынка в единую медицинскую платежную систему на базе расчетно-аналитического центра для эффективного организационного и информационного взаимодействия, согласования экономических интересов, организации системы взаиморасчетов и контроля расходования ресурсов системы.Особое место в системе финансового менеджмента НКО занимает сбалансированная система показателей. Она отражает выбранную общую стратегию,ориентирована на перевод стратегических целей в программы мероприятий, согласование целей, улучшение процессов планирования и внутренней отчетности.Структура сбалансированной системы показателей организации представляет собой систему взаимоувязанных целей, индикаторов, деятельности и ее интегрирование в систему планирования, в систему учета и отчетности для обеспечения текущего мониторинга и контроллинга в рамках реализации целей/результатов.Стратегические мероприятия как часть сбалансированной системы показателей организации связывают стратегическое планирование с процессом бюджетирования. Выраженным аспектом внедрения системы сбалансированных показателей организации является ее роль в предсказуемости затрат, формировании противозатратных стимулов и эффективного управления ресурсами.Таким образом, говоря о конкурентных преимуществах организации целесообразно выделять два основных аспекта: 1) преимущество качественных и экономических характеристик медицинских услуг (их конкурентоспособность на рынке медицинских услуг); 2) приоритеты в деятельности организации (эффективность использования ресурсов, организация управления, динамика развития, обеспечение качественных поставок).В качестве основных источников конкурентных преимуществ организации выделяют:· наличие финансовой устойчивости;·способность эффективно использовать ресурсный потенциал в процессе производства и предоставления медицинских услуг;·эффективные стратегии деятельности в ведущих функциональных сферах (производстве, техническом и социальном развитии);·способность оперативно применять инновации с учетом фактически происходящих и прогнозируемых изменений в отрасли.Условием устойчивой ресурсной базы функционирования и развития организации, реально переведенных на самостоятельный тип хозяйствования, является эффективный финансовый менеджмент, направленный на определение рентабельности, точки безубыточности и запаса финансовой прочности. Данные показатели и их критерии могут быть использованы в качестве оценки базового уровня функционирования и сравнительной оценки эффективности деятельности различных организаций в условиях рыночного хозяйствования.
Клинико-затратная группа (КЗГ) - группа клинически однородных заболеваний, сходных по средней ресурсоемкости (стоимость, структура затрат и набор используемых клинических ресурсов)
Информационный менеджмент — это специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в конце 70-х гг. XX века, специализирующаяся на сборе, управлении и распределении информации. Менеджмент подразумевает организацию и контроль планирования, структуры, оценки и распространения информации с целью прогнозирования ожиданий клиента и информационного обеспечения функций предприятия.