2.2 Исследование понятия «управление проектом»

«Управление проектами» понятие не однозначное, также как и понятие «проект». В определенных границах понятия «Project management» и «Management», близки по содержанию. Разумеется, УП базируется на достижениях общего менеджмента, экономика проекта и предприятия (закупки, поставки, производство, сбыт, финансирование и т. д.) подчиняются одним и тем же законам. Тем не менее, Project manage уже достаточно длительное время существует как самостоятельная область знаний. Попробуем разобраться в специфике РМ.

Итак, представляется очевидным, что руководители проектов отвечают за три основных аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Вернемся к сопоставлению понятий «Project management» и «Management». Действительно, и в том, и в другом случаях представляются похожие наборы функций менеджмента, основное различие заключается только в объекте управления. Однако, это различие радикально меняет характер работы менеджера (таблица 2.3).

 

Таблица 2.3 – Сравнение принципов Управления проектами и Управление процессами в организации

 

 

Некоторые руководители характеризуют УП как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. Так например, по версии «Консалтинг ПРИМ»: Управление проектом – это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством).

В своде знаний по управлению проектами PMI записано: Управление проектом (УП) или Project Management (PM) – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. В тоже время, московское отделение PMI предлагает свою трактовку понятия: Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Несомненно то, что УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Условимся понимать управление проектами как: управление проектом (УП) (Project management) – основная функция проекта как динамической системы направленная на сохранение структуры, поддержание режима функционирования и реализацию целей проекта путем применения системы современных методов и техники управления.

В конечном итоге сущность управления проектом: это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта^[27].

В определении понятия УП нетрудно заметить потенциальный конфликт двух основных признаков, а именно: «сохранение структуры и поддержание режима ее функционирования» с одной стороны, и «реализацию целей проекта» с другой. Действительно любая управляемая, тем более, социальная система, стремясь к сохранению сложившейся структуры, сопротивляется радикальным ее изменениям. Так как проект является чрезвычайно динамичной системой, этот конфликт приобретает чрезвычайно драматический характер. В этой связи целесообразно рассмотреть подробнее основные признаки проекта как системы.

 

Рисунок 2.3 – Проект, как совокупность основных компонентов

 

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т. е. системой, состоящей из подсистем различного уровня. Таким образом, УП может быть представлено в виде интегрированной систему в виде отдельных подсистем, ориентированных на определенные объекты управления:

1. Социальная подсистема или подсистема управления человеческими ресурсами (human resource management subsystem). Подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации и переподготовку кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

2. Техническая (технологическая) подсистема(technique; technology management subsystem). Техника – совокупность средств человеческой деятельности, созданных для осуществления процессов производства и обслуживания непроизводственных потребностей общества. В рамках рассматриваемой задачи условимся понимать под техникой – машины, механизмы, приборы, устройства и т. д.; Технология – совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката в процессе производства. В контексте технической подсистемы существует понятие технологический менеджмент (technological management), представляющий собой управление технологическими ресурсами как подсистемой управления реализацией проекта; исходит из оценки современных технологий и инноваций как одного из факторов конкурентоспособности, учитываемых в стратегии управления проектом. Включает следующие основные функции:

а) оптимизацию использования технологического потенциала;

б) наращивание технологического потенциала;

в) защиту технологического потенциала, а именно предотвращение утечки коммерческой информации и исключение любых действий конкурентов, которые могут подорвать технологические ресурсы. Компонентом такого управления является управление компетенциями, знаниями и опытом применительно к персоналу.

3. Экономическая подсистема или подсистема управления стоимостью (cost management subsystem). Одна из основных подсистем управления проектом, реализующая планирование и контроль затрат по проекту. Управление стоимостью заключается в предвари тельной оценке расходов на проект, составлении детальной сметы, определении источников финансирования, планировании денежных потоков, прогнозировании доходов и прибылей. Эта же функция включает контроль поступления и расходования средств на проект и принятие решений в случае превышения расходов над установленными в финансовом плане суммами.

4. Организационная подсистема (organization management subsystem). Понятие «организация» трактуется достаточно широко, поэтому представляется целесообразным определить контекст его применения. И так, организация как процесс является одной из основных функций управления и будет подробнее рассмотрено в соответствующем разделе. Остановимся на понятии организации как подсистемы. Условимся в дальнейшем считать, что организация как подсистема (иначе говоря, форма деятельности) представляет собой устройство, объединение, формирование, обладающее развитой структурой и предусматривающее распределение ролей и функциональных взаимоотношений, созданная с целью практического воплощения задач проекта. Обычно, для обозначения этой смысловой нагрузки применяют такие понятия как: организационная структура (organization structure) – формально определенная структура, обуславливающая соответствующее распределение полномочий; или организационная структура исполнителей (organization breakdown structure).

5. Маркетинговая подсистема (marketing management subsystem). Практически любой проект в той или иной степени связан с конкретными сегментами рынка и, как следствие, зависим от их конъюнктуры. В связи с этим маркетинговая деятельность является одним из основных атрибутов эффективного управления проектами. В литературе существует достаточно много определений этого понятия, поэтому остановимся лишь на специфических особенностях маркетинговой деятельности применительно к задачам управления проектами. В качестве приоритетных можно выделить такие задачи как: определение рынка продукции проекта; выявление конкурентных преимуществ проекта; формирование стратегии проекта; прогноз его результатов. Решение этих задач возможно в ходе выполнения ряда последовательных мероприятий. Маркетинговые мероприятия проводятся на протяжении всего жизненного цикла проекта.

6. Подсистема управления финансами (financial management subsystem). По сути, финансовый менеджмент – это управление финансовыми ресурсами хозяйствующего субъекта (денежным оборотом, финансовыми отношениями, финансовыми ресурсами и их источниками) с целью достижения его стратегических и тактических целей. Основные направления финансового менеджмента включают анализ финансовой деятельности и финансовый контроль (оценки платежеспособности, ликвидности, рентабельности, прибыли, использования капитала), а также принятие решений на основе анализа; финансовое планирование (разработка финансового плана и бюджета проекта, контроль за его выполнением, корректировка отклонений от плановых показателей); обеспечение проекта финансовыми ресурсами (оценка объема требуемых средств, форм их предоставления, степени доступности и времени предоставления, стоимостные показатели, прогнозирование рисков); распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). В контексте УП подсистема управления финансами обеспечивает решение всех обозначенных выше задач.

7. Подсистема управления закупками и поставками (procurement and logistics management subsystem). Подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, организацию учета, доставку приемку и хранение товара, обеспечения учета и контроля, закрытие контрактов. При реализации особенно сложных и объемных проектов управление контрактами может быть выделено в самостоятельную подсистему, включающую следующие процессы: подготовку контрактных предложений, выбор подрядчиков и поставщиков путем проведения торгов и конкурсов, заключение контрактов, контроль за их выполнением, а также расчет по завершенным контрактам.

8. Подсистема связи с общественностью. Задачи данной подсистемы направлены на достижение гармонии социокультурного пространства за счет рационально структурированных коммуникаций, обеспечивающих успешную реализацию проекта. Как отмечалось ранее, любой проект предполагает изменения существующих объектов или создание новых, что само по себе является вмешательством в сложившийся, пусть и неустойчивый, баланс рынков. Такого рода вмешательство требует активных действий по информированию общественности, представляющей фрагменты социокультурного континуума. Предполагается, что, прежде всего это люди, интересов которых в той или иной степени касается проект. Если они представляют непосредственно потребителей результатов проекта, тогда задача, действительно может ограничиться простым информированием о качестве предлагаемых услуг или товара. Однако существует достаточное количество людей, которым проект не сулит каких-либо выгод, но непосредственно влияет на их жизнедеятельность. В качестве примера можно привести проекты точечных застроек в густонаселенных районах г. Москвы.

Как отмечалось ранее, подсистемы УП ориентированы на определенные объекты управления. Кроме перечисленных ранее объектов, таких как: людские ресурсы; технические ресурсы; экономика проекта; организационная структура; маркетинг проекта; финансы; связь с общественностью – можно выделить и другие объекты управления. В зависимости от масштаба проекта и других его характеристик эти объекты также могут быть выделены в качестве самостоятельных подсистем, однако в основном управление этими объектами осуществляется в рамках иных подсистем. Прежде всего, это:

                    Управление содержанием проекта, объемами работ (scope management). Базовое понятие в американском подходе к управлению проектами. Подсистема управления проектом, включающая процессы определения необходимых объемов работ по проекту, планирование их выполнения, управление изменениями объемов работ. Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая требования к качеству.

                    Управление временем, продолжительностью (time management). Понятие «управление временем» представляет собой некоторую условность, понятно, что течение времени нельзя изменить. Однако предлагаемая гипербола призвана подчеркнуть смысл времени как ресурса. Иначе говоря, это подсистема обеспечения соответствующего распределения и увязки работ, событий, явлений во времени в процессе развития проекта по последовательным стадиям его осуществления с помощью операций прогнозирования, планирования времени, составления графиков и контроля выполнения работ согласно указанным графиков. Функция управления временем включает в себя определение продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, пусковых комплексов, технологических этапов и каждой работы. Эта функция также включает контроль за сроками и продолжительностью выполнения работ при осуществлении проекта, прогнозирование сроков завершения работ, технологических этапов с учетом их выполнения, прогнозирование срока завершения проекта в целом, а также разработку мероприятий и принятие решений по ликвидации отклонений от запланированных сроков.

                    Управление ресурсами (resource management). Одна из главных подсистем управления проектом, включающая процессы планирования, распределения, учета и контроля ресурсов. Подсистема как самостоятельная существует в основном на ранних стадиях развития проекта, позднее она разделяется на несколько подсистем. Так управление финансами осуществляется в рамках управления стоимостью, материальные ресурсы управляются в рамках подсистемы закупок и поставок, трудовые ресурсы – в рамках управления человеческими ресурсами и т. д.

                    Управление качеством (quality management). Подсистема управления проектом охватывающая определение критериев и параметров качества, а также мероприятия, необходимые для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта. Функция управления качеством включает два аспекта: управленческий и технический. Управленческий аспект заключается в обеспечении качества всех сторон и элементов проекта на основе установленных требований и стандартов. Технический аспект связан с организацией системы контроля и обеспечения качества на всех фазах жизненного цикла проекта.

                    Управление информацией и коммуникациями (information and communication management). Подсистема управления проектом, нацеленная на обеспечение участников и процессов проекта информацией, включая каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Реализация функций подсистемы осуществляется, как правило, на базе вычислительной техники и специальных компьютерных программ.

                    Управление риском (risk management). Подсистема управления проектом, включающая идентификацию, анализ, реагирование на наступление рискового события, разработку мер снижения риска. Управление риском представляет собой целенаправленные действия по ограничению и минимизации риска в системе экономических отношений. Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность провала проекта или хотя бы убытка для себя. Вместе с тем ни у кого нет, и не может быть уверенности в благополучном исходе проекта – риск в любом деле общепризнан. Риск проекта связан с воздействием на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут на нести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Для того, чтобы снизить потери и избежать провала проекта, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах жизненного цикла проекта.

                    Управление изменениями (change management). Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, планах и др.) для детального изучения и оценки последствий и координации исполнителей, реализующих мероприятия по устранению последствий изменений.

Вышеперечисленные объекты являются общепризнанными, они присутствуют в любом проекте. Однако при необходимости их перечень может быть детализирован за счет выделения, например, таких специальных функций как: администрирование проекта (administration), мониторинг (monitoring), принятие решений (decision), составление и сопровождение бюджета проекта (budgeting), оценка и экспертиза (evaluation, validation, appraisal), отчетность и делопроизводство (reporting) и прочие.

Перечисленные объекты управления ориентированы на основные параметры проекта, поддающиеся изменению и являющиеся управляемыми параметрами, это, прежде всего: стоимость, время, продолжительность работ, ресурсы, качество и т. д. На схеме структуры объектов управления (рисунок 2.4) представлен наиболее полный ее вариант. Однако реальная структура управления в каждом конкретном проекте определяется индивидуально, так как зависит от масштабов и сложности проекта. Кроме того, она может изменяться в зависимости от этапов развития проекта, так как ориентирована на фазы жизненного цикла проекта (project life cycle).

Следует иметь ввиду, что в ряде случаев руководитель проекта может выделить управление наиболее значимыми объектами в условно самостоятельный блок задач и определить соответствующего руководителя. В этих случаях образуются явно выраженные подсистемы управления.

 

 

Рисунок 2.4 – Структура объектов управления проектом

 

Примечание: иногда процессы управления закупками и поставками относят к фазам проекта, а иногда к подсистеме управления. Функция управления проектами. В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат. functio – исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями.

 

Рисунок 2.5 – Общие функции управления проектом

 

Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту. В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции (рисунок 2.5).

Планирование (planning) – деятельность, направленная на разработку плана (План (plan) – заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью). Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.

Организация (organization). В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

Контроль жизнедеятельности проекта (control) – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т. д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т. д.

Мотивация (motivating). Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.

Оперативное управление (operating management). Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Подводя итог представленной в данной главе монографии информации, можно предложить объемную модель процесса управления проектом (рисунок 2.6)

Предлагаемая модель показывает взаимосвязь объектов управления, функций управления и жизненного цикла проекта реализуемую через подсистемы управления проектом. Чтобы лучше понять, на каком фоне появились общепринятые сегодня принципы и концепции управления проектами, и в чем состоит их сущность, нужно проследить историю их формирования. Кроме того, в контексте этой истории становится очевидной важность и предметность управления проектами как сферы человеческой деятельности. Как уже говорилось ранее, проекты как категория существуют с незапамятных времен, однако, их задумка и осуществление было уделом избранных.

 

Рисунок 2.6 – Модель управления проектом

 

Любые значимые свершения прошлого, исторические памятники, до сих пор поражающие воображение наших современников, неразрывно связано с фамилиями их создателей – задумавших и осуществивших эти проекты. На протяжении веков управление такими проектами считалось искусством, подвластным только немногим выдающимся людям.

Современная цивилизация диктует иные условия. Если раньше такого рода проекты были уникальными, единичными событиями, то сегодня мы сталкиваемся с лавиной созидательных процессов в самых разных областях человеческой деятельности. Бурное развитие новых технологий востребовало к жизни профессионалов, владеющих современными методами управления проектами, основанными не на творческом порыве и озарении, а на трезвом расчете при помощи специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия.

Основы современных концепций управления проектами зарождались в середине ХХ в. в различных странах. Традиционно принято считать, что это США, однако и в других странах (в том числе и СССР) формировались определенные технологии, которые легли в основу современных. Некоторое время их развитие носило разрозненный, ситуативный характер и лишь в начале 60-х сформировалась основа целостной концепции УП.

В этот период аналогичные тенденции развивались и в СССР. Однако специфические особенности механизма хозяйствования того периода времени сформировали несколько иной подход к управлению проектами. Коллективы исследователей и отдельные ученые, и специалисты настойчиво работали в этом направлении. Следствием этого явились определенные теоретические результаты, не потерявшие значение и до нашего времени. Однако практическое использование этих достижений и разработок было ограничено, что объяснялось отсутствием общественного и государственного спроса на этот вид деятельности. Это во многом определялось доминированием административно-командных методов управления и монополизмом государственной собственности в экономике.

Тем не менее, накопленный в нашей стране опыт не потерял актуальность и в настоящее время. Остается сожалеть о том, что технологии УП продолжают оставаться экзотикой современной хозяйственной деятельности в России. Формирование основ управления проектами (1930-50 гг.) обычно связывается с разработкой специальных методов координации работ в крупных проектах в США, таких как: авиационные в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon. В конце 1930-х гг. был разработан матричный подход в организации сложных проектов. В последствии (в 1953-55 гг.) этот подход стал находить применение в проектах воздушных сил США, в специальных проектах в области вооружения и в специальных проектах морского флота США. Матричный подход позволил интегрировать многоплановые, разрозненные процессы для более эффективного достижения целей крупных проектов. Такой подход позволил сформировать начальные принципы управления проектами, такие как: формулирование требуемых результатов; тщательное и комплексное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение генерального подрядчика (генконтрактора), ответственного за разработку и выполнение проекта.

В 1957 г. компания DuPont de Nemours Co., совместно с исследовательским центром UNIVAC и фирмой Remington Rand образовала группу для разработки методов и средств управления проектами, которой был разработан сritical path method (СРМ) – метод критического пути с возможностью реализации на ЭВМ UNIVAC. CPM был весьма успешно применен при разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Приблизительно в это же время для проекта «Поларис» (US Navy) участниками которого были 250 фирм-контракторов и более 9000 – фирм-субконтракторов была разработана и опробована система сетевого планирования Program evaluation-and-review technigue (PERT)- метод оценки и пересмотра планов.

Разработанные в 1956-58 гг. метод критического пути и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП. И уже в 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям их жизненного цикла. В 1960-е гг. разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для CMP и PERT (PERT / COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM., RAMPS и др.). Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT / COST как систему для управления проектами – PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др. Апробированные в США разработки начинают распространяться и в Европе.

В 1970-е гг. целый ряд крупномасштабных проектов стал испытывать растущее сопротивление общественности в лице защитников окружающей среды. В основном такие проблемы возникали в проектах: атомной энергетики, транспортного строительства, химической промышленности, мелиорация и т. д. Это послужило толчком для разработки концепции управления внешним окружением проектов, включившую внешние факторы в процессы УП. В этот период разрабатываются принципы формирования организационной структуры УП и команды проекта, методы управления конфликтами. Управление рисками в сфере УП выделяется в самостоятельную дисциплину, Активно разрабатываются методы управления изменениями. Одним из важных объектов управления становится качество.

В 1980-е гг. благодаря появлению PC четвертого поколения методы УП начинают активно распространяются не только в области крупных проектов, но малых в самых разнообразных сферах. УП окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В 1990 г. на всемирном Конгрессе по УП активно обсуждается проблема дальнейшего развития УП – «Проектно-ориентированный менеджмент организации « (Management by Projects).

В настоящее время существует несколько крупных международных организаций, определяющих политику в сфере управления проектами. Первой ассоциацией специалистов по управлению проектами была созданная в 1967 г. в Европе INTERNET, впоследствии переименованная IPMA (International Project Management Association), или Международная Ассоциация Управления Проектами, Швейцария. В состав базирующейся в Европе IPMA входит порядка 40 национальных ассоциаций, а ее членами являются жители почти 100 стран. Национальные ассоциации специалистов в области управления проектами и чаптеры (chapters) PMI созданы во всех промышленно развитых государствах и во многих странах с развивающейся экономикой, причем почти все эти организации переживают период роста: увеличивается число их членов и расширяется сфера деятельности. Буквально через два года, в 1969, создается PMI (Project Management Institute) или Институт Управления Проектами. Десять лет назад число членов PMI, крупнейшей в мире профессиональной ассоциации специалистов в области управления проектами, составляло порядка 25 тыс., а сейчас эта базирующаяся под Филадельфией организация насчитывает более 100 тыс. членов. Они живут и работают более чем в 100 странах мира, а местные объединения членов PMI – чаптеры организованы в 40 государствах. Эти организации в тесном сотрудничестве формируют единое информационное пространство в области УП. Каждая из них ориентирована на свои базовые подходы и модели в менеджменте проектов.

Например, PMI – в качестве базового подхода предлагает процессные модели. Именно с этих подходов начиналась структуризация УП, как специфической области деятельности. Процессные модели рассматривают УП как техническую область деятельности с элементами управления, делая упор на унификацию процедур управления. Этот подход получил свое отражение в некоторых стандартах в 1980-е гг. Дальнейшая практика показала, ограниченную возможность таких моделей для многих проектов, тем не менее, PMI осталась привержена процессной модели.

В настоящее время многие страны перешли на другую модель УП. IPMA в качестве базового подхода принимает деятельностный подход, т. е. организация деятельности менеджера проектов с целью результативного достижения целей проекта, желательно, наиболее эффективным путем. Причем в своей деятельности менеджер проекта свободен в выборе модели и наборы инструментов, исходя из позиции не «как надо делать в соответствие с инструкциями и процедурами?», а «что надо сделать для достижения наилучшего результата для проекта?». В этой модели ключевым элементом становится индивидуальные качества менеджера, его знания, умения и навыки.

На начальных этапах становления методологии УП не смотря на определенное отставание, развитие методов управления проектами в нашей стране во многом соответствовало мировым тенденциям. Отставание было вызвано объективными причинами, прежде всего это отставание в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП.

В 1930-е гг., в тоже время, что и в США были заложены основы отечественного подхода управлению проектами. Основной концепцией явилась теория потока. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных диаграммах и циклограммах с использованием графо-аналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли такие видные ученые, как: Н. И. Пентковский (1932-34 гг.), Б. П. Горбушин (1933 г.), А. В. Барановский (1936 г.), В. И. Батурин (1940-49 гг.), М. С. Будников (1941-62 гг.), В. И. Рыбальский (1957-61 гг.), Е. И. Вареник (1956-63 гг.) и другие.

В начале 60-х в СССР появились первые работы по сетевым технологиям планирования и управления, базирующиеся на методе критического пути. А в начале 70-х в практике управления были применены комплексные укрупненные сетевые модели, эффективные при описании сложных проектов с различными связями и иерархией между работами и временными ограничениями разного типа. Которые оказались более гибкие и мощные, чем модели СРМ. Тогда же был разработаны модели, учитывающие вероятностную природу различных процессов в проекте.

В середине 70-х технологии управления локальными проектами, базирующееся на методах сетевого планирования и управления (СПУ), приобрели достаточно широкое распространение, во многих исследовательских и производственных организациях создавались специальные подразделения и группы СПУ. Таким образом, многие строительные проекты стали осуществляться с применением технологии сетевого планирования и управления. Программные комплексы для управления проектами, появившиеся в СССР в начале семидесятых, были достаточно современными. Они содержали такие возможности как – временной и стоимостной анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ, а также решения задач распределения ресурсов.

Однако, более активное внедрение СПУ ограничивалось отсутствием в большинстве организаций ЭВМ, не смотря на наличие подразделений СПУ. Трудоемкость ручного труда плановиков обуславливала эффект запаздывания, поэтому в ряде случаев сетевое планирование носило формальный характер. В условиях значительной централизации хозяйственной деятельности приоритетными были не отдельные проекты, а деятельность самой организации. Применение сетевого планирования на отдельных объектах нередко отрицательно сказывалось на общих показателях выполнения плана организацией. В СССР преобладали комплексные планы решения хозяйственных задач, которые с определенным допущением можно называть проектами. В этот период времени создавались крупные промышленные градообразующие комплексы, строились по комплексным планам новые города.

Вот почему в середине семидесятых развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к мультипроектному управлению. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления, которые следует отнести к первым программным комплексам. Такого рода системы создавались преимущественно в сфере комплексного строительства, в связи с этим большинство их создавалось по заданию Госстроя СССР. К их числу можно отнести: «Калибровка-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В. И. Садовский), 1965-68 гг., «АККОРД» (Институт Гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю. А. Авдеев), 1971-76 гг., «НААС» (Институт Экономики АН Латв. ССР, ЛГУ им. П. Стручки, рук. Э. Э. Абелис), 1969-71 гг., «Москва» (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М. Е. Косицкий), 1973-75 гг., «ГАУСС» (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М. В. Шейнберг), 1974-78 гг., «А-ПЛАН» (НИИЭС Госстроя ЭССР, рук. Л. Г. Голуб, Е. Н. Ляшенко), 1972-76 гг., «ТПР-КП» (ВНИИГиМ Минводхоза СССР, рук. В. И. Воропаев).

Мультипроектное управление получило дальнейшее развитие в 1970-е гг., когда стали активно создаваться интегрированные системы. В эти годы разрабатывались и внедрялись автоматизированные системы управления (АСУ); системы автоматизированного проектирования (САПР), автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) и т. д. Автоматизированные системы широко использовались для планирования и оперативного управления производством, для проектно-конструкторских работ, для расчета смет и определения потребности в ресурсах, для учета выполнения работ и составления отчетности и т. д. Надо заметить, что многие из этих систем и их элементы функционируют в том или ином виде и до сих пор.

Тем не менее, в АСУ рассматривается деятельность организации, отрасли или региона с охватом той части жизненного цикла продукта, за которую данный субъект несет ответственность. При этом, как правило, целостность проекта нарушается, и распадается целостная система управления проектом. Кроме того, АСУ были ориентированы на государственную собственность, централизованную планово-распределительную экономику при монополизме подрядчиков и производителей и полном отсутствии конкуренции. В АСУ главными критериями были показатели выполнения плана организации. Прибыль и другие экономические критерии в них не играли заметной роли. Поэтому, следует считать, что основные базовые подходы и модели современного менеджмента проектов, признаки понятий «проект» и «управление проектом» сформулированы и изучены, прежде всего, в зарубежных школах.

В конце 1990 г. была учреждена Советская ассоциация управления проектами – СОВНЕТ, именно с этого периода начинается официальное существование Российской школы управления проектами. Особенность нового этапа заключается в том, что происходит постепенная интеграция технологий УП в России в глобальную среду управления проектами. За период с 1991 г. по настоящее время в области УП получен ряд значительных результатов и накоплен определенный опыт. В России проведено несколько международных симпозиума по УП, разрабатывается национальная программа сертификации менеджеров проекта, созданы и успешно работают отечественные консалтинговые и инжиниринговые фирмы по управлению проектами, растет число производственных организаций и проектов, где используются методы и средства УП.

Можно констатировать тот факт, что методология УП находит, хотя и с большими трудностями, свое место в среде российского бизнеса. Тем не менее, довольно часто предпринимаются попытки применения УП в рамках традиционных для плановой экономики организационных форм и структур. Мировая практика показывает, что по настоящему эффективными технологии УП могут быть только в проектно-ориентированных организациях, что, в свою очередь, требует соответствующей перестройки организационных структур и систем управления. Итак, историю развития методологии УП в сжатом виде можно представить следующими ключевыми этапами:

                    Конец 1930-х гг. – разработан матричный подход в организации сложных проектов.

                    1956-58 гг. – разработан и апробирован метод критического пути и техника сетевого планирования УП.

                    1959 г. – сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям их жизненного цикла.

                    1970-е гг. – разработка концепции управления внешним окружением проектов. Разрабатываются принципы формирования организационной структуры УП и команды проекта, методы управления конфликтами. Управление рисками в сфере УП выделяется в самостоятельную дисциплину, Активно разрабатываются методы управления изменениями. Одним из важных объектов управления становится качество. Переход от управления единичными проектами к мультипроектному управлению. Появление программных комплексов.

                    1980-е гг. благодаря появлению PC четвертого поколения методы УП распространяются в области малых проектов. УП окончательно формируется как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. PMI в качестве базового подхода предлагает процессные модели.

                    1990 г. – на всемирном Конгрессе по УП активно обсуждается проблема дальнейшего развития УП – «Проектно-ориентированный менеджмент организации « (Management by Projects). В настоящее время IPMA в качестве базового подхода УП приняло деятельностный подход.