4. Управління процесом створення, реєстрації та ліцензування страхових організацій

Страхова організація – базова передумова страхового менеджменту. Термін «організація» має кілька значень. Ми використовуватимемо лише тлумачення, що стосуються управління бізнесом. Тут під організацією розуміють групу осіб, які взаємодіють між собою і за допомогою матеріальних, трудових, енергетичних, фінансових, інформаційних, правових та інших ресурсів прагнуть розв’язати проблеми, що стоять перед ними на шляху досягнення кінцевої мети.

Відповідно до «Класифікатора видів економічної діяльності» страхування входить до складу галузі «Фінансова діяльність». Сюди ж належить банківська діяльність, недержавні пенсійні фонди тощо. Отже, страхування може розгляда­тися як підгалузь фінансової діяльності. До неї зараховують різноманітних за формами власності і видами надаваних послуг страховиків, посередницькі, пе­рестрахові та інформаційно-консультаційні структури. Головне місце серед них посідають страховики.

Страховик – це фінансова установа, яка згідно з отриманою ліцензією бере на себе за певну плату зобов’язання відшкодувати страхувальникові чи особам, яких він назвав, завданий страховим випадком збиток або виплатити страхову суму. Варто зазначити, що термін «фінансова установа» може мати подальшу конкретизацію в таких загальноприйнятих у страхуванні словосполученнях, як «страхова організація», «страхова компанія».

Страховики функціонують у певному економічному середовищі, поряд із професійними перестраховиками та посередницькими установами (страховими брокерами та страховими агентами). Сукупність страховиків, перестраховиків та посередників утворює страхову систему. Іноді її ототожнюють зі страховим ринком. Це не одне й те саме. Адже ринок передбачає наявність, крім продав­ців, ще й покупців (страхувальників), а також страхових послуг, без яких акт купівлі-продажу не може відбутися.

Ознаками організації є: наявність мети, досягнення якої прагнуть її члени, відокремленість, що відгороджує організацію від зовнішнього середовища, на­явність внутрішнього організаційного центру, який забезпечує координацію зу­силь членів організації, організаційна культура, що визначає характер взаємо­відносин у колективі, сукупність традицій, цінностей, що належать саме цій організації.

Складові організації:

• ресурси (працівники, основні засоби, матеріали, енергія, фінансовий капі­тал, інформація, правова база). Для страхових організацій дуже важливо мати не лише необхідний обсяг, але й раціональну структуру ресурсів, здатну забез­печити успішну роботу в конкурентному середовищі. В останні роки різко зрос­тають вимоги до якості ресурсів;

• технології. За висловлюванням багатьох учених, технологія — це засіб перетворення ресурсів, наприклад людської енергії, інформації або фізичних матеріалів, енергії — у потрібні продукти та послуги. Упродовж останніх років термін «технології» дедалі глибше проникає в страхову діяльність. Технології надання страхових послуг швидко змінюються під впливом нових засобів збо­ру, передання й опрацювання інформації та способів спілкування між суб’єк­тами страхових відносин, нових форм експертизи та розрахунків;

• залежність від навколишнього (зовнішнього) середовища. Зовнішнє сере­довище — це такі суб’єкти, як споживачі страхових послуг (реальні і потенцій­ні), страховики-конкуренти, урядові, регулятивні, податкові, судові установи, банки, фондові біржі, навчальні заклади тощо. Варто розрізняти чинники пря­мого і непрямого впливу на компанію із зовні. До перших належать закони і нор­мативні акти з регулювання страхової діяльності, споживачі страхових послуг, конкуренти. До непрямих факторів зовнішнього впливу зараховують, напри­клад, загальний стан економіки, платоспроможність юридичних і фізичних осіб, життєві цінності і традиції населення, зміну політичної ситуації, темпи розвитку страхування в інших країнах. Чинники зовнішнього середовища впливають на стан розвитку як конкретних компаній, так і страхового ринку в цілому;

• горизонтальний поділ праці. Це групування фахівців у межах певної функ­ціональної діяльності страховика. Наприклад, департамент зі страхування авто­транспорту, департамент зі страхування відповідальності, департамент медич­ного страхування, юридичний відділ, бухгалтерія тощо:

• вертикальний поділ праці. Характерна риса цього поділу — формальне підпорядкування службових осіб на кожному рівні управління.

Прийнято виокремлювати декілька законів, притаманних життєдіяльності організацій, а саме:

• закон синергії. Суть синергії в тому, що можливості організації як єдино­го цілого більші за суму розрізнених потенціалів окремих елементів (підрозді­лів) організації;

• закон доповнення внутрішньо організаційних процесів і функцій проти­лежно направленими. Так, спеціалізація страховика може доповнюватися уні­версалізацією окремих функцій чи підрозділів;

• закон збереження пропорційності між елементами організації. Наприк­лад, за відсутності достатньої кількості працівників певного фаху унеможлив­люється виконання поставлених завдань. І навпаки, зайві працівники збільшу­ють витрати на ведення справи, що веде до зниження прибутковості організації;

• закон самозбереження. Будь-яка організація прагне зберегти себе. Для цього їй потрібно уникати невиправданих конфліктів, зайвих перебудов, заміни без нагальної потреби ключових фігур, зміни спеціалізації, місця розташування тощо;

• закон інформованості. Він стверджує, що рівень осмисленості рішень за­лежить від наявності у членів організації відповідної інформації. Варто зазначи­ти, що цей закон часто ігнорується і як наслідок — знижується якість рішень і прагнення до їх виконання;

• закон онтогенезу стверджує, що життєвий цикл страховика дорівнює його шляху від заснування до припинення існування.

Життєвий цикл страховика (ЖЦС) поділяється на такі етапи:

• Народження організації. Пов’язане із задоволенням потреб нових страху­вальників, зайняттям вільної ринкової ніші. Цьому періоду притаманні: віра в успіх, готовність ризикувати, велика працездатність, мала кількість працівників.

• Дитинство. Надзвичайно загрозливий період. У цей час часто має місце невідповідність зростання організації і змін управлінського потенціалу, який значно відстає.

• Юність. Характеризується переходом від комплексного менеджменту, що здійснюється однодумцями-засновниками, до диференційованого менеджменту з використанням форм планування, прогнозування, маркетингу.

• Зрілість. Виявляється в розширенні проникнення організації на нові рин­ки і сфери страхової діяльності. Виникає потреба в інформації і формалізації прийняття рішень. Розвиток організації досягається шляхом збалансування зро­стання та досягнення чіткої структури й управління. На цій стадії у страховика знижується інтерес до адаптації, оновлення. Посилюється боротьба з конкурен­тами. Страховик у більшості випадків починає втрачати свої позиції.

• Старіння. Пов’язане з наявністю значної бюрократії, громіздких струк­тур, а також величезним апаратом управління та ігноруванням нових ідей. Ор­ганізація з цими ознаками стоїть на межі банкрутства.

• Відродження — це стадія, коли до керівництва приходить новий загін ме­неджерів або й власників, погляди яких дають можливість внутрішньої перебу­дови компанії.

Отже, вирішувати проблеми вдосконалення роботи страховика потрібно з урахуванням його життєвої стадії. Своєчасно вжиті ефективні заходи можуть суттєво затримати процес старіння організації.

Види страхових організацій. За формою власності страховики можуть бути приватними і державними.

За характером роботи страховики поділяються на: 1) такі, що страхують життя; 2) здійснюють інші види страхування; 3) надають виключно послуги з перестрахування.

Серед приватних страховиків у світовій практиці є індивідуальні особи, ак­ціонерні та інші страхові товариства. Співвідношення між державними і приват­ними формами страховиків залежить від суспільного устрою, традицій країни та політики держави.

У колишньому СРСР та інших постсоціалістичних країнах існувала монопо­лія держави на страхову діяльність. Усі страхові операції здійснювали державні організації. Монополія на страхування характерна не тільки для країн соціаліс­тичної орієнтації. Монополізованою була страхова справа деякий час і в царсь­кій Росії. До певного часу така монополія існувала, наприклад, у Франції, Ірлан­дії та Індонезії.

Специфічними є й індивідуальні страховики. До індивідуальних страховиків належать фізичні особи, об’єднані в синдикати, що діють на страхових ринках на кшталт Ллойда (Lloyds of London). Страховий бізнес за зразком Ллойда лише умовно можна вважати індивідуальним. Фактично це великі групи фізичних осіб, належних до певних синдикатів. Члени синдикатів діють на страховому ринку через андерайтерів, які здебільшого приймають ризики від імені членів синдикату на умовах співстрахування. Створення страховиків такого типу знач­ного поширення не набуло. Ллойд також переживає пору великих змін. Він іде на зближення з асоційованими компаніями. Поряд із членами, які несуть повну відповідальність за наслідки страхування, є особи, що вступають до синдикатів Ллойда на засадах обмеженої відповідальності.

На менеджмент страховика суттєво впливає його організаційно-правова фор­ма. Під останньою розуміють сукупність майнових і організаційних відміннос­тей, способи формування капіталу й особливості взаємодії його власників між собою і третіми особами.

Нині в Україні страховиками визнаються лише юридичні особи, утворені у формі акціонерних, повних, командитних товариств або товариств з додатко­вою відповідальністю. Особливості кожного із цих видів товариств визначені Законом «Про господарські товариства». Фізичні та юридичні особи з метою страхового захисту своїх майнових інтересів можуть створювати товариства взаємного страхування (ТВС) у порядку і на умовах, визначених законодавст­вом України. За потреби законодавство дозволяє створювати державні страхо­ві організації.

Серед наявних в Україні страхових організацій немає товариств з обмеже­ною відповідальністю (ТОВ). Відомо, що такі підприємницькі структури дуже поширені в малому бізнесі. Вони діють як страховики в Росії, Білорусі та де­яких інших країнах СНД. Під час підготовки ще перших законопроектів про страхування в Україні було взято до уваги, що страховики повинні мати широкі можливості для зростання рівня капіталізації і бути достатньо прозорими. Забезпечити такі вимоги в ТОВ дуже складно через малий рівень їх капіталізації, проникнення на керівні посади осіб, які перебувають між собою в близь­ких родинних зв’язках, тощо.

В Україні поняття «товариство» та «компанія» часто ототожнюють. Проте на­справді не кожного страховика можна вважати товариством. Не всі страховики набувають вигляду страхової компанії. Товариства, як правило, не створюються, якщо єдиним інвестором є держава. Водночас у багатьох країнах до компаній не зараховують поширені там товариства взаємного страхування (ТВС). Так, у США ТВС становлять 6 % від загальної кількості страховиків, які здійснюють перева­жно особисте страхування, але на них припадає понад 40 % обсягу послуг із цьо­го страхування. В Японії більше половини страхових операцій з особистого стра­хування припадає на ТВС. Понад дві третини застрахованих ризиків фермерів у Великій Британії, Нідерландах та Франції припадає на ТВС.

Головна відмінність між ТВС і компанією полягає в тому, що компанія завжди має на меті отримання комерційного результату — прибутку. Це забезпечується шляхом застосування твердих тарифів, до складу яких здебільшого входить і при­буток. Для ТВС отримання прибутку не є першочерговим. їх створюють для на­дання взаємодопомоги своїм членам. Тут учасник ТВС одночасно є співвласником страховика і страхувальником. Саме страхувальникам належать усі активи товариства. Якщо сума страхових премій перевищує виплати і витрати на ведення справи та відрахування до фондів, то різниця може бути повернута членам ТВС.

В Україні ТВС могли б із часом набути помітного розвитку. Найсприятливі­ших умов для їх поширення слід очікувати в сільському господарстві, у малому промисловому і торговельному бізнесі, страхуванні життя. Необхідна для цього правова база частково вже створена. Проте в останні роки з боку Нацкомфінпослуг, ЛСОУ не приділяється належна увага створенню ТВС. До того ж у проекті нової редакції Закону «Про страхування», що перебуває на розгляді у Верховній Раді України, ТВЗ взагалі не фігурують. У цьому документі передбачено, що страховики можуть створюватися виключно як акціонерні товариства. На нашу думку, не доцільно унеможливлювати за потреби створення державних страхових організацій та ТВС.

Акціонерна форма нагромадження статутного капіталу дає змогу залучати до страхової індустрії багатьох юридичних і фізичних осіб, зацікавлених вигідно розмістити свої інвестиції. Страхова організація за обґрунтованого державного регулювання має всі можливості для отримання прибутку на рівні, який пере­вищує середній по всій економіці. У випадку несприятливих наслідків діяль­ності конкретного страховика втрата відносно невеликих внесків до компанії не потягне за собою банкрутства самих акціонерів.

Існують три групи акціонерів. Акціонери-інвестори, зацікавлені в отриманні прибутку на вкладений капітал, у безпеці капіталовкладень і загальній ціліснос­ті компанії. Показники оцінки їх ефективності — доходи на акцію, прибуток на інвестований капітал. Акціонери — споживачі послуг прагнуть до отримання надійних послуг, розумної вартості, безпеки, якості послуг, швидкості обслуго­вування. Акціонери-співробітники, які прагнуть до стабільності, справедливої оплати праці. Вони надають перевагу оцінці продуктивності праці, зменшенню кількості скарг страхувальників.

Акціонерні товариства до недавнього часу поділялися на два типи: закрито­го і відкритого. В Україні у страховій індустрії переважають акціонерні товари­ства закритого типу. Це пояснюється кількома мотивами.

По-перше, створення відкритих акціонерних товариств тривалий час зумов­лювалося низькими вимогами до розміру статутного капіталу страховика.

По-друге, як уже зазначалося, українське законодавство не передбачає мож­ливості створення страхової компанії у вигляді ТОВ. Це стимулювало створен­ня акціонерних товариств закритого типу.

По-третє, статус закритого товариства давав змогу контролювати поширення акцій серед певної категорії учасників страхової компанії, що більше відповіда­ло інтересам засновників.

По-четверте, процедура створення закритого акціонерного товариства суттє­во спрощена, що дозволяло економити час і кошти, особливо на стартовому етапі розвитку.

Перспективнішими для страхової індустрії є відкриті або за новою класифіка­цією публічні акціонерні товариства. Це компанії, що орієнтуються на великі об­сяги страхових послуг. Вони дають можливість залучення коштів багатьох влас­ників, які здебільшого не схильні до активної участі в керівництві фірмою. Закри­ті акціонерні товариства зараз переважно набули статусу приватного акціонерного товариства. Закон обмежує кількість учасників такого товариства 100 акціонерами.

Під впливом змін в економіці виникають нові форми інтеграції організацій, які підвищують конкурентоспроможність страховиків. До таких формувань за­раховують, зокрема, фінансові групи, холдинги, союзи. Тут поряд зі страховими компаніями можуть бути банки, промислові підприємства, торгові і науково-пошукові організації, інвестиційні фонди тощо. Така інтеграція сприяє:

• концентрації інвестиційних ресурсів на пріоритетних проектах;

• прискоренню науково-технічного прогресу;

• підвищенню конкурентоспроможності послуг.

Страхові компанії можна класифікувати за географічною (територіальною) ознакою. За останньою компанії поділяють на місцеві, регіональні, національні та транснаціональні. В Україні ліцензії майже всім компаніям видають з пра­вом здійснення діяльності на території всієї країни. На жаль, нині відсутня дер­жавна статистика укладених договорів кожною компанією в розрізі областей. Тому важко виокремити страховиків, які діють лише в межах певного регіону. Що стосується розташування компаній, то абсолютна більшість їх зосереджена в Києві і області (понад 60%). Серед інших міст варто назвати Харків, Донецьк, Дніпропетровськ, Одесу, Львів. Більшість обласних центрів мають по одній-дві страховій компанії. Є й такі області (Рівненська, Чернівецька), де не заре­єстровано жодного страховика. Водночас майже всі великі столичні компанії мають філії і представництва в обласних центрах та багатьох інших містах країни.

Управління створенням страхових організацій. Спроектувати страхову, як і будь-яку іншу, організацію означає досягти належним чином поєднання різних видів роботи і працівників між собою. Це поєднання має як статичний прояв, що знаходить відображення у структурі організації, так і динамічний, який фік­сується в процесах, що відбуваються в організації стосовно змін середовища.

Виокремлюють такі чинники, що формують характер проектування компанії:

• зовнішнє середовище;

• технологічні роботи в організації;

• стратегічний вибір мети організації;

• поведінка працівників.

Як правило, ці чинники діють у певній комбінації.

Зовнішнє середовище. Ми є свідками того, що дві на перший погляд однакові компанії суттєво відрізняються за результатами роботи. Аналіз засвідчує, що ця різниця зумовлена концентрацією капіталу, діловою активністю, рівнем квалі­фікації працівників, культурою обслуговування клієнтів тощо. Цим, наприклад, значною мірою можна пояснити те явище, що більше половини страхового рин­ку України припадає на операції, здійснювані столичними страховиками.

Чинники, що впливають на проектування, можна класифікувати залежно від ситуації за чотирма ознаками:

Ситуація низької невизначеності. На перший погляд це найсприятливіші умови для побудови страхової компанії. Низька невизначеність не вимагає ве­ликих витрат на підготовку кадрів, значних фінансових резервів. Проте потріб­но враховувати, що такій компанії важко буде залучити значну кількість клієн­тів, оскільки низька невизначеність слабо формує потребу в страхових по­слугах.

Ситуація помірної невизначеності. Це більш кропітка ситуація для керівни­цтва компанії. Вона зумовлює потребу в певному досвіді і спеціальній підготов­ці кадрів для страхової діяльності.

Ситуація помірно високої невизначеності. Вона вимагає від адміністрації гнучкого керівництва, використання висококваліфікованих кадрів, добре озна­йомлених з аналогами роботи за таких умов.

Ситуація з високою невизначеністю є найважчою для управління. Вимагає дуже досвідчених фахівців, наділених інтуїцією, здатних взаємодіяти з багатьма суб’єктами зовнішнього середовища. Проектування такої страхової компанії здебільшого недоцільне, оскільки має місце надто високий ризик ефективного функціонування страховика.

Отже, найбільш аргументованим для проектування страховика є вибір ситуа­цій з помірною або помірно високою невизначеністю.

Проектування страхової організації повинно відповідати обраній стратегії страховика. Про опрацювання стратегії страхової компанії йтиметься в розділі 3. Якщо стратегія змінюється, то потрібно вносити корективи в організаційну структуру компанії.

Важливою умовою формування страхової компанії є забезпечення її необ­хідними ресурсами. До них, крім персоналу, належать основні й оборотні засо­би (приміщення, меблі, автотранспорт, засоби зв’язку, комп’ютерна та інша офісна техніка, запаси бланків, паперу, бібліотека, пальне тощо), а також резерв власних грошових коштів. Потреба в тих чи інших ресурсах визначається, ви­ходячи зі стратегії страховика, його спеціалізації, можливостей власників у фі­нансовому забезпеченні формування потенціалу компанії.

Матеріально-грошова частина потенціалу нової компанії залежить від визна­ченого статутного капіталу, без якого неможлива реєстрація страховика, поча­ток його діяльності.

Статутний капітал – це вклади засновників та інших учасників, за рахунок яких компанія розпочинає свою діяльність. Він також виконує роль гаранта ін­тересів кредиторів.

Законодавством регулюється лише мінімальний розмір статутного капіталу страхових компаній. З часу прийняття Декрету України «Про страхування» (1993) вимоги щодо статутного капіталу страховиків різко зросли. Якщо вже згаданим Декретом мінімальний розмір статутного капіталу компанії був ви­значений у розмірі, еквівалентному 5 тис. дол. США, то Законом «Про страху­вання» від 07.03.1996 року він був збільшений до 100 тис. екю (приблизно 130 тис. дол.), а редакцією цього Закону від 04.10.2001 року норматив доведено до 1 млн євро, а для компаній, що здійснюють страхування життя, – до 1,5 млн євро.

Але й цього рівня виявилося недостатньо. Як уже зазначалося, на розгляді у Парламенті перебуває законопроект «Про страхування», яким передбачається підвищення мінімального рівня статутного капіталу для страховиків із загаль­них видів страхування до 2 млн євро, для страховиків, що братимуть на себе ве­ликі ризики, компаній зі страхування життя та професійних перестраховиків – до 3 млн євро. Це значне підвищення рамкових вимог. Воно ще далеке від роз­мірів статутних капіталів, які формуються у світовій практиці. Наприклад, у Китаї національна страхова компанія може бути створена за умови наявності статутного капіталу в розмірі, еквівалентному не менше 60 млн дол. Це один із найважливіших факторів того, що в КНР загальна кількість страховиків у 5 ра­зів менша, ніж в Україні, а обсяг наданих страхових послуг у 20 разів більший.

Підвищення рівня капіталізації страховиків є однією з нагальних проблем сьогодення. Виконання цього завдання вимагає значної концентрації зусиль власників і керівного складу компаній. Адже мобілізація таких коштів може бу­ти забезпечена шляхом додаткової емісії акцій або сплати внесків засновниками компаній неакціонерного типу. Цілком зрозуміло, що додатковий капітал отри­мають лише компанії, які довели (або доведуть своїм власникам) ефективність роботи і здатність забезпечити необхідні дивіденди на нові інвестиції. Не всім власникам буде посильним різке збільшення статутного капіталу. Слід очікува­ти активізації процесу укрупнення страховиків. Він може відбуватися різними шляхами. У цій роботі потрібно бути дуже обережним. Світовий досвід засвід­чує, що майже у 70 % випадків потенційно виграшні проекти перебудови стра­ховиків втрачаються внаслідок низької якості їх підготовки.

Часто партнери не приділяють належної уваги розбіжностям у корпоратив­ній культурі компаній, що об’єднуються. Період проведення організаційної пе­ребудови компаній у зв’язку з об’єднанням затягується на декілька місяців, уна­слідок чого компанія втрачає клієнтів і кращих співробітників. Щоб цього не сталося, потрібно правильно обрати схему інтеграції та її умови; процес інтег­рації має відповідати вимогам конкретної ситуації. Кожний етап цієї роботи має бути ретельно спланований.