Вариант 9 реинжиниринг

О реинжиниринге говорят, что это «самая пылкая управленческая концепция со времен движения за качество», а также «одна из ключевых управленческих концепций 1990-х гг.». Её начало обычно относят к статье, написанной Майклом Хэммером, бывшим профессором информатики Массачусетского института технологий (Hammer, 1990). В ней доказывалось, что компаниям надо скорее «уничтожать» свои производственные процессы, нежели автоматизировать их, если они хотят улучшить эффективность, которая так необходима для выживания на мировых рынках с растущей конкуренцией. Концепция быстро привлекла огромный интерес (более 4500 статей появилось с 1990 по 1995 г.) и породила солидный рынок консалтинговых услуг в области реинжиниринга. К 1994 г. более чем три четверти самых крупных американских компаний запустили проекты по реинжинирингу.

Ключевые моменты этого «нового производства» - работа в команде, наделение работников правом принятия решений и гибкая производственная практика. Очевидно, что осуществление столь радикальных организационных изменений – непростая задача (согласно Хэммеру и Чемпи, 50-70 % проектов по реинжинирингу проваливаются). Но в то же время результаты применения реинжиниринга оказались впечатляющими. Хэммер и Чемпи, например, описывали компании, которые «сократили» семидневный оборот до четырех часов, уменьшив количество задействованного персонала на 75 % и наполовину сократив время цикла от разработки до получения готовой продукции. Подобное изменений требует «административного управления с реальным видением». Менеджеры должны обладать смелостью, чтобы поставить целью «квантовые скачки в производительности», а также «умением осуществлять взятые обязательства, последовательностью, возможно, даже легким фанатизмом», чтобы заставить реинжиниринг работать.

Взгляд на то, что компания должна ориентироваться на процесс в противоположность компании, ориентирующейся на функции,  возможно, наиболее характерная особенность подходов реинжиниринга. Это предполагает, что компания должна проектироваться в соответствии со своими процессами, такими как исполнение заказов клиентов или разработка продукции, а не в соответствии со специализированными отделами, такими как отдел снабжения, маркетинговый отдел или бухгалтерия. Большинство авторов также согласны с определением, которое дали Хэммер и Чемпи, что процесс – это «множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или нескольких входов и создающих на выходе продукцию, имеющую ценность для клиента» (Hammer & Champy, 1993).

Угол зрения, выбранный для анализа процессов, очевидно, является важным фактором, влияющим на степень изменения в результате проведения реинжиниринга. Если рассматривать процесс в пределах одного подразделения, то масштаб изменений при перепроектировании, скорее всего, тоже будет ограниченным. А вот другой фактор касается природы изменения. В общих чертах, в литературе, посвященной реинжинирингу, существует две научные школы. Первая, очевидно находящаяся под сильным воздействием идей управления качеством, говорит о том, что изменения могут быть последовательными. Усовершенствование существующих процессов, таким образом, рассматривается как приемлемая форма реинжиниринга. Другая школа утверждает, что реинжиниринг должен представлять собой фундаментальное изменение. Прочно установившиеся процессы не должны быть незыблемыми, а, напротив, должны быть изобретены заново.

Хэммер и Чемпи считают, что различия между реинжинирингом и программами по улучшению качества фундаментальны. Реинжиниринг, - говорят они, - «никогда не производится снизу вверх», только у топ-менеджеров достаточно широкий взгляд, чтобы представить преобразование в масштабах всей организации, и только у них есть достаточный авторитет, чтобы сделать это. Таким образом, «реинжиниринг всегда рождается в рубашке руководителя».

В литературе, посвященной реинжинирингу, информационным технологиям и системам отводят две различные роли. В одном случае их рассматривают как средство поддержки деятельности по реинжинирингу, в другом – как причину или движущую силу. Что касается первой роли, где Дэвенпорт описывает «ИТ как инструментарий», то в литературе по инжинирингу мало разногласий по поводу того, сто информационная технология может сделать важный вклад. Например, некоторые авторы выступают за то, чтобы использовать компьютеризованную базу для имитации процессов или процессного моделирования, а другие предлагают использовать информационные системы, чтобы создать реинжиниринговые лаборатории, в которых можно испытывать новые процессы.

Однако по вопросу, обязательно ли должны ли информационные технологии приводить в действие попытки по проведению реинжиниринга, единодушия гораздо меньше. Согласно Хэммеру и Чемпи, вклад информационных технологий в реинжиниринг «трудно переоценить». Некоторые авторы, ссылаясь на них, полагают, что реинжиниринг – это совершенно новый способ применения информационных технологий и систем в организациях или что он использует особые виды информационных технологий, например, автоматизацию документооборота и обработку изображений, так что они даже иногда продаются как инструменты реинжиниринга. Это привело к тому, что некоторые скептики стали высказывать мнение, что реинжиниринг – это всего-навсего новый способ продажи большего количества информационных технологий. Возможно, в ответ на это другие авторы стали доказывать, информационные технологии и реинжиниринг – это не синонимы и что создание новых эффективных процессов должно быть приоритетным. Информационные системы могут, в свою очередь, внедряться для обеспечения поддержки. В самом деле, одно из преимуществ реинжиниринга – это подчинение информационных технологий целям бизнеса.

Возможно, нет ничего удивительного в том, что концепция реинжиниринга, завоевав успех в бизнесе и в массах, была подвергнута и жесткой критике. Одни говорили, что ее надо просто отклонить как недолгую причуду управления. Другие приводили ряд доказательств того, что в реинжиниринге нет ничего нового. Это просто старые идеи, облеченные в новые формы. Наиболее многочисленные критики обратились к проблеме эффективности реинжиниринга, заявив, что он не совершил прорыва и не привел к резкому скачку в производительности, как утверждали его сторонники.