Раздел 1. Теоретическая часть. Теоретические особенности организации труда водителей большегрузных автомобилей, как составляющую корпоративной политики и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Для представителей каждой профессии должен существовать свой режим труда и отдыха, который следует четко соблюдать. Однако правильная организация режима рабочего времени для водителей автомобилей имеет особое значение. Это подтверждает тот факт, что множество страшных ДТП, которые привели к человеческим жертвам случились из-за того, что усталый водитель заснул за рулем. Многие транспортные компании, стремясь максимально увеличить прибыль, делают все, чтобы затратить на перевозку груза как можно меньше времени. Это приводит к грубым нарушениям установленного законом порядка труда и отдыха профессиональных водителей.

С целью разрешения этой проблемы для водителей автомобилей, перевозящих большие грузы или свыше восьми пассажиров, стало обязательным наличие в машине тахографа. Этот прибор предназначен для измерения скорости передвижения и контроля за временем отдыха водителя. Отсутствие тахогрофа наказывается штрафом, который должен выплатить и водитель, и ответственные должностные лица.

Для водителя он составит 3000 рублей, для должностного лица — 10000 рублей.

Впрочем, существенных улучшений после этого нововведения не произошло. По этой причине, Министерство транспорта утвердило новое положение (Приказ Министерства транспорта Российской Федерации от 24 декабря 2013 г. N 484 г. «О внесении изменений в Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей, утвержденное приказом Министерства транспорта Российской Федерации от 20 августа 2004 г. N 15″), которое регулирует режим рабочего времени водителей автомобилей. Само Положение об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей было принято еще в 2004 году. Сегодня стала очевидной необходимость внесения изменений в данное Положение. Было принято решение осуществить следующие важные нововведения:       

Время начала и окончания каждой смены и время, которое отводится водителю на отдых и питание теперь должно быть обязательно указано в соответствующих графиках. В них же прописываются еженедельные выходные.       

    На одном автомобиле в рейс теперь могут выходить более двух водителей. Это сделано, чтобы обеспечить каждому из них возможность непрерывно отдыхать не менее 12 часов.

    Время, затраченное на медицинский осмотр перед рейсом, теперь засчитывается в смену водителя, как и время, которое ушло на дорогу до места проведения осмотра и обратно.

Время  от начала рейса до первого обязательного перерыва увеличено с трех до четырех часов. Предусмотрено право сократить обязательный отдых водителей регулярных рейсов до 9 часов. Однако сделать это работодатель может только согласовав подобное решение с работником. Для тех, кто осуществляет междугородние перевозки такое сокращение отдыха допустимо не больше, чем 3 раза за неделю. В конце недели работодатель обязан предоставить дополнительный отдых, совпадающий по времени с количеством сокращенных часов. При осуществлении междугородней перевозки отдых можно разделять на несколько частей. Одна из них обязательно должна продолжаться не меньше 8 часов. Общая продолжительность отдыха в течение смены при этом не может быть меньше 12 часов.          

Если пришло время отдыха, но специальных стоянок поблизости не предусмотрено, то водитель может доехать до ближайшей оборудованной должным образом стоянки. Все перечисленные правила должны способствовать максимальной оптимизации режима рабочего времени водителей автомобилей. Соблюдение соответствующего положения Министерства транспорта сможет значительно снизить опасность, возникающую по вине усталых водителей, и при этом обеспечить быструю доставку каждого груза.

Мотивационная схема для водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что компания хочет их запутать и сократить доход.

Важно учитывать при разработке системы мотивации:

Во-первых,  следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы – это не вина водителя, все зависит от организации работы в компании.

Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может. Например, оплата труда водителя зависит от количества перевезенных им упаковок товара. Например, на склад поступило сто мелких коробок товара, а не десять крупных, как обычно. В данном случае, если расчет зарплат в компании автоматизирован, система посчитает зарплату исходя из ста перевезенных коробок. Но тогда заработная плата будет завышена, так как она никак не соотносится с трудозатратами.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, нужно разделять водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывать также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт, внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.

Совокупный доход водителей может состоять из следующих частей:

постоянной части (оклада);

переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки;

доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.

Постоянная часть:

Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников – ниже. Некоторые руководители предпочитают вообще не платить оклад водителям, которые работают на условиях договора подряда, используя только сдельную форму оплаты, зависящую от количества развезенных по точкам заказов и отработанных часов. Платить или не платить оклад в таком случае – вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя – это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатник будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть. Напротив, ответственный водитель всегда заинтересован в развитии своего маленького бизнеса.

Переменная часть:

Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: объемов перевезенного груза, количества точек доставки, числа заказов. Необходимо учитывать, что объем перевезенного груза зависит от того, на какой машине работает водитель.

Совокупность маршрутов доставки можно разделить на отдельные зоны. Тогда, получая маршрутный лист, водитель сразу увидит, что сегодня ему предстоит поездка по трем точкам района (зона 1) и доставка одной партии груза за пределы города (зона 2) и может сам посчитать, сколько он заработает. Можно классифицировать заказы по объему перевозимой продукции, подразделяя их, например, на оптовые, крупные и мелкие. Важно мотивировать водителя брать не только много продукции, но и закрепить за собой как можно больше точек доставки.

Если в ситуации, когда переменная часть заработной платы составляет большую часть заработка или оплата труда осуществляется сдельно, водители отлынивают от работы, то, скорее всего, они нашли какой-то способ получать больше, чем предлагает компания.

Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

Поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного пробега.

Работа в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент).

Бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем).

Выполнение нескольких поездок в день с возвращением на склад (возрастание временных затрат на погрузку-разгрузку). Доплата может выражаться в виде некой суммы, которая эквивалентна средней стоимости оплаты за одну точку.

Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направлена на качественное выполнение дополнительных обязанностей. Например, доплачивать за экспедирование, то есть за материальную ответственность, 10–15% от суммы всей заработной платы. Прием наличных средств, а затем сдача их в кассу компании – также процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен оплачиваться отдельно.

Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной.

Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя – стандартная ситуация.

Раздел 2. Практическая часть.  Исследование особенностей организации труда водителей большегрузных автомобилей, как составляющую корпоративной политики и обеспечения конкурентоспособности предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Работа выполнена на базе компании «Вимм-Билль-Данн», которая вошла в группу компаний PepsiCo в 2011 году. Приобретение компании «Вимм-Билль-Данн» позволило PepsiCo стать крупнейшей компанией по производству напитков и продуктов питания в России и одним из крупнейших переработчиков сырого молока.

PepsiCo продолжает успешно развивать бизнес по производству молочных продуктов и детского питания в России и СНГ благодаря неизменно высокому качеству продукции, широкому ассортименту, популярным торговым маркам и налаженной дистрибуции по всей стране.

История, исследуемой в работе компании «Вимм-Билль-Данн» берёт своё начало в 1992 году, когда Сергей Пластинин и Михаил Дубинин арендовали производственную линию на Лианозовском молочном комбинате и начали производство пакетированных соков под торговой маркой «Вимм-Билль-Данн». Всего через три года ЛМК – крупнейший молочный завод в Восточной Европе – станет первым собственным производственным активом молодой отечественной компании.

В 1993 году «Вимм-Билль-Данн» запустил производство йогуртов. В то время этот вид молочной продукции был малоизвестен и только начинал завоёвывать популярность среди потребителей.

В 1994 «Вимм-Билль-Данн» вывел на рынок первый отечественный бренд пакетированных соков – J7. Сегодня J7 – это лидер премиального сегмента сокового рынка России.1

В 1996 году компания расширила портфолио брендов и начала выпуск традиционных молочных продуктов «Домик в деревне». Сегодня натуральным молочным продуктам «Домик в деревне» доверяют тысячи семей по всей стране, а сам бренд является одним из лидеров рынка молочных продуктов. Продукты «Домик в деревне» ежегодно отмечаются премией «Товар года», а в 2011 году бренд был награжден медалями и Гран-при всероссийского дегустационного конкурса «Молочный успех». Бренд занимает первые строки в статусных рейтингах, отмечен премией «100 лучших товаров России», включен в список самых ценных российских брендов каталога Interbrand, а по рейтингу журнала Forbes2 входит в ТОР-10 самых крупных российских брендов.

1998 год является знаковым годом в истории компании. В этом году «Вимм-Билль-Данн» начинает активную региональную экспансию, приобретая предприятия во Владивостоке, Уфе, Нижнем Новгороде и Краснодарском крае. Основа успешного бизнеса компании «Вимм-Билль-Данн» &nsbp; ставка на инновации: компания одной из первых в России запустила массовое производство продуктов питания в картонной асептической упаковке, которая позволила вывести дистрибуцию продукции на качественно новый уровень, обеспечивая её сохранность в течение длительного времени. Удачное расположение производств, их модернизация и высокий профессиональный уровень сотрудников, неизменно высокое качество продукции заложили успех компании на рынке и вывели «Вимм-Билль-Данн» в лидеры отечественной пищевой индустрии.

В 1998 году «Вимм-Билль-Данн» выводит на рынок два новых продукта – йогурт «Чудо» и морс «Чудо ягода». Ягодный морс «Чудо ягода», приготавливаемый по традиционным русским рецептам из лесных и садовых ягод, стал первым пакетированным морсом в России.

В этом же году «Вимм-Билль-Данн» вывел на рынок йогурты «Чудо». В первое время они имели всего несколько вкусов и расфасовывались в небольшие пластиковые стаканчики. Сегодня бренд «Чудо» является лидером отечественного рынка йогуртов и десертов3 и насчитывает 95 различных видов продукции.

1999 год ознаменовался для компании инновациями в молочном сегменте. «Вимм-Билль-Данн» начинает выпуск био-кефира «Био Макс», ставшего первой в России специализированной маркой обогащённых молочных продуктов.

Расширение географии и увеличение объёмов производства приводит к тому, что компания начинает ощущать дефицит качественного сырого молока. Эта ситуация подталкивает «Вимм-Билль-Данн» к созданию комплексной системы мер по поддержке отечественных производителей молока. В 1999 году компания запускает программу «Молочные реки», которая включала в себя товарные кредиты, лизинг производственного оборудования и фактически стала первой программой отечественного бизнеса по поддержке агропромышленного комплекса.

В этом же году компания выпускает на рынок соки и нектары «Любимый сад», выпускающиеся сегодня под брендом «Любимый». На сегодняшний день компания PepsiCo, в состав которой входит компания «Вимм-Билль-Данн», обладает тремя самыми успешными брендами на отечественном рынке соков: J7 находится на первом месте, на втором – «Фруктовый сад», а на третьем – «Любимый».4

В 2000 году на рынок выходит бренд молочных продуктов – «Весёлый молочник». В этом же году «Вимм-Билль-Данн» приобретает производственные мощности на Украине и в Киргизии.

В 2001 году «Вимм-Билль-Данн» вышел на рынок детского питания, начав выпуск продукции под торговой маркой «Агуша» &nsbp; первым отечественным брендом детского питания. Уже более четырёх лет подряд «Агуша» является лидером рынка детского питания в России.5

В 2002 «Вимм-Билль-Данн» стал первой отечественной пищевой компанией, разместившей свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). Первичное размещение акций принесло компании 200 млн. долларов США.

В 2003 году «Вимм-Билль-Данн» приобретает «Ессентукский завод минеральных вод» и начинает выпускать «Ессентуки» №4 и №17 под собственной торговой маркой. В этом же году в городе Рубцовск Алтайского края запущено производства сыра «Ламбер», первого отечественного жёлтого сыра, успешно конкурирующего с импортной продукцией в категории жёлтых сыров. Параллельно с этим в Москве начинается производство функционального молочного напитка Imunele. В последствие в продуктовую линейку этого бренда вошли Imunele for Men и Imunele for Kids.

В 2007 году компания выводит на рынок соки, фруктовые, овощные и мясные пюре «Агуша». А уже на следующий год &nsbp; детские сухие молочные смеси. На сегодняшний день под маркой «Агуша» выпускается 108 разновидностей продукции.

В феврале 2011 года компания «Вимм-Билль-Данн», крупнейший производитель соков и молочных продуктов России, присоединяется к семье PepsiCo. После приобретения «Вимм-Билль-Данн» PepsiCo стала крупнейшей в России компаний по производству продуктов питания и напитков.

В компании ОАО «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» управление персоналом, в том числе и водителей осуществляется посредством следующих методов:

• организационно-распорядительные - директивное воздействие на управляемую систему;

• экономические - система материальной мотива­ции;

• социально-психологические - создание необходи­мых условий для самореализации работников, комфортные условия труда, моральное поощрение и т.д.

Необходимым элементом структуры управления является также информация. Она составляет пред­мет и содержание управленческой деятельности и носит преобразующий характер. Основными составляющими информаци­онного обеспечения компании ОАО «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» являются компьютеры, видеоинформационные системы связи и передачи связи, базы данных, базы знаний, программные средства, информационные технологии и, непосредственно, сами сотрудники компании. Взаимодействие руководства и персонала, в результате которого осуществляется обмен информацией между ними, представляет собой цикл управления, состоящий из двух элементов:

Организация работы по управлению персоналом Общества включает четыре основных направления:

1. Кадровые вопросы.

2. Вопросы организации и мотивации труда.

3. Вопросы развития, улучшения и поддержания системы менеджмента качества Общества в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008.

4. Социальные вопросы.

Изменение численности водителей за последние три года показано на рис. 1.

Рис. 1. Динамика численности работников

Увеличение среднесписочной численности водителей связано с проведением ростом зимних авторемонтных работ и привлечением временных работников.

Проанализировав структуру водителей по возрасту видно, что преобладает персонал в возрасте от 41 до 50 лет (рис.2).

Рис. 2. Возрастной состав работников в 2014 г.

Таблица 1

Структура водителей (%) по стажу

	2014 г.	1 квартал 2015 г.
стаж работы до 3-х лет	63,6	51,2
стаж работы от 3 до 6 лет	11,6	10,7
стаж работы свыше 7 лет	24,8	38,1

Уровень образования водителей предприятия за 2014 г. представлен на рис. 3.

Рис.3. Образование водителей за 2014 г.

Анализируя все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что кадровый потенциал ОАО «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» достаточно высок, так как он формируется из опытных, перспективных, высококвалифицированных и заинтересованных водителей.

Текучесть водителей в общем по предприятию за 2014 г. и 1 квартал 2015 г. по категориям персонала приведена в таблице 2.

Таблица 2