Глава 3. Внутрихозяйственный расчет и бюджетирование в системе управленческого учета Вопросы для самоподготовки

1. В чем сущность внутрихозяйственного расчета и каковы его основные принципы?

2. Каким образом внутренний хозяйственный расчет влияет на организацию управленческого учета?

3. Какова цель организации управленческого учета по центрам ответственности?

4. По каким признакам классифицируются центры ответственности?

5. Каковы особенности организации управленческого учета в разрезе центров затрат?

6. Каковы особенности организации управленческого учета в разрезе центров продаж?

7. Каковы особенности организации управленческого учета в разрезе центров прибыли?

8. Каковы особенности организации управленческого учета в разрезе центров инвестиций?

9. Какова роль бюджетирования в управленческом учете?

10. Каковы структура бюджетов, их назначение и взаимосвязь?

11. Какие формы внутрихозяйственной отчетности применяются в управленческом учете?

Тестовые задания

1. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:

   1. оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование показателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль результатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;

   2. установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурным подразделениям;

   3. установление трансфертного ценообразования;

   4. составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.

2. Производственная структура организации отражает:

   1. штатное расписание организации;

   2. линию поведения менеджеров производственных подразделений;

   3. виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;

   4. состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.

3. Организационная структура предприятия отражается в:

   1. штатном расписании организации;

   2. бюджете продаж;

   3. отделе капитального строительства;

   4. прогнозном бухгалтерском балансе.

4. Линейное управление – это:

   1. подчинение вышестоящих звеньев нижестоящим;

   2. установление равных отношений между структурными подразделениями;

   3. управление по горизонтали;

   4. управление по вертикали.

5. Функциональное управление – это:

   1. управление по отдельным функциям деятельности;

   2. когда высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции;

   3. когда у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям;

   4. все выше перечисленные ответы.

6. Линейно-функциональное управление – это:

   1. когда линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения оказывают им услуги;

   2. обеспечение сочетания принципов специализации управления и единоначалия;

   3. выполнение нижестоящими звеньями управления указаний и распоряжений вышестоящих звеньев и функциональных подразделений;

   4. все выше перечисленные ответы.

7. Матричная форма организации управления – это:

   1. интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей;

   2. организация на ряду с функциональными подразделениями параллельных специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач;

   3. пересечение горизонтальных и вертикальных линий управления, обеспечивающее взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений;

   4. все выше перечисленные ответы.

8. Центр ответственности – это:

   1. центр затрат;

   2. центр продаж;

   3. центр инвестиций;

   4. все вышеперечисленные выше центры.

9. Центр затрат – это:

   1. сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;

   2. сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;

   3. сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;

   4. сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.

10. Центр продаж – это:

    1. сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;

    2. сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;

    3. сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;

    4. сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.

11. Центр прибыли – это:

    1. сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффективное инвестирование полученной прибыли;

    2. сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабельность финансовых и капитальных вложений;

    3. сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;

    4. сегмент организации, руководитель которого планирует только показатели рентабельности производства.

12. Центр инвестиций – это:

    1. сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;

    2. сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;

    3. сегмент организации, руководитель которого не несет ответственности за затраты, выручку от продаж и прибыль;

    4. сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах.

13. Уровень самостоятельности и ответственности центра затрат:

    1. ниже уровня центра прибыли;

    2. выше уровня центра прибыли;

    3. выше уровня центра продаж;

    4. выше уровня центра инвестиций.

14. Уровень самостоятельности и ответственности центра продаж:

    1. ниже уровня центра затрат;

    2. выше уровня центра затрат;

    3. ниже уровня центра прибыли;

    4. выше уровня центра прибыли.

15. Уровень самостоятельности и ответственности центра прибыли:

    1. ниже уровня центра затрат и продаж;

    2. выше уровня центра затрат и продаж;

    3. выше уровня центра инвестиций;

    4. равен уровню центра затрат и продаж.

16. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:

    1. ниже уровня центра прибыли;

    2. ниже уровня центра продаж;

    3. равен уровню центра затрат, продаж и прибыли;

    4. выше уровня центра затрат.

17. Правило Дж. Хиггинса:

    1. каждая структурная единица предприятия связана с общей организационной структурой организации;

    2. каждая структурная единица предприятия должна внести свой вклад в процесс разработки генерального бюджета организации;

    3. каждая структурная единица предприятия должна создавать условия для эффективного функционирования других структурных подразделений;

    4. каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

18. Для центра ответственности вход – это:

    1. планирование рентабельности производства;

    2. анализ рентабельности производства;

    3. органы управления, менеджеры, работники;

    4. затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, труда и разных услуг.

19. Для центра ответственности выход – это:

    1. планирование и анализ рентабельности производства;

    2. органы управления, менеджеры, работники;

    3. статические и гибкие бюджеты;

    4. продукция, работы, услуги.

20. Центры ответственности исходя из выполняемых ими функций подразделяются на:

    1. центры продаж;

    2. центры инвестиций;

    3. центры прибыли;

    4. основные, вспомогательные и обслуживающие центры.

21. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на:

    1. центры затрат и доходов;

    2. центры прибыли;

    3. центры инвестиций;

    4. все выше перечисленные центры.

22. Период планирования – это:

    1. временной промежуток, в течение которого менеджеры организации составляют и согласовывают планы;

    2. временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;

    3. временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;

    4. временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.

23. По характеру преследуемой цели планирование на период до 1 месяца можно охарактеризовать как:

    1. оперативное;

    2. тактическое;

    3. стратегическое;

    4. среднесрочное.

24. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:

    1. оперативное;

    2. краткосрочное;

    3. среднесрочное;

    4. долгосрочное.

25. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:

    1. оперативное;

    2. текущее;

    3. среднесрочное;

    4. стратегическое.

26. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:

    1. ниже уровня бизнес-планов;

    2. выше уровня бизнес-планов;

    3. равняется уровню бизнес-планов;

    4. ограничивается составлением операционных бюджетов.

27. Генеральный бюджет – это:

    1. совокупно планов, составленных для организации в целом;

    2. совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;

    3. совокупность планов, составления для центра прибыли;

    4. совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.

28. Процедура бюджетирования начинается с составления:

    1. бюджета производства;

    2. бюджета продаж;

    3. бюджета инвестиций;

    4. прогнозного бухгалтерского баланса.

29. В состав финансового плана организации входит:

    1. бюджет производства;

    2. бюджет коммерческо-сбытовых расходов;

    3. бюджет материальных и трудовых ресурсов;

    4. бюджет инвестиций.

30. Последним шагом в составлении операционных бюджетов является составление:

    1. бюджета производства;

    2. бюджета продаж;

    3. прогнозного отчета о прибылях и убытках;

    4. бюджета денежных средств.

31. Бюджет закупок материалов составляется на основе:

    1. бюджета производства;

    2. бюджета продаж;

    3. бюджета материальных затрат;

    4. прогнозного отчета о прибылях и убытках.

32. Принятый план является:

    1. тактикой организации;

    2. стратегией организации;

    3. отражением истории организации;

    4. необязательным для выполнения.

33. Выполнение плана является:

    1. тактикой организации;

    2. стратегией организации;

    3. необязательным мероприятием;

    4. предметом обсуждения с налоговыми органами.

34. Формирование бюджетов должно учитывать следующие варианты:

    1. оптимистический;

    2. вероятностный;

    3. пессимистическим;

    4. все выше перечисленные ответы.

35. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:

    1. бюджета денежных средств;

    2. бюджета инвестиций;

    3. прогнозного бухгалтерского баланса;

    4. бюджета производства.

36. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:

    1. бюджета денежных средств;

    2. бюджета доходов;

    3. бюджета производства;

    4. прогнозного бухгалтерского баланса.

37. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:

    1. бюджета инвестиций;

    2. бюджета денежных средств;

    3. прогнозного бухгалтерского баланса;

    4. прогнозного отчета о прибылях и убытках.

38. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:

    1. бюджета инвестиций;

    2. бюджета денежных средств;

    3. прогнозного отчета о прибылях и убытках;

    4. все перечисленные бюджеты.

39. Статический бюджет рассчитывается на:

    1. конкретный уровень деловой активности;

    2. несколько вариантов деловой активности;

    3. применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;

    4. применение факторного анализа хозяйственной деятельности.

40. Гибкий бюджет предусматривает:

    1. конкретный уровень деловой активности;

    2. несколько вариантов деловой активности;

    3. сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;

    4. сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.