Лекция 10. Социально-управленческая ситуация

Возникающие в процессе управления предприятием задачи зачастую по своей сути ситуационные, то есть являются следствием нарушений в механизме, структуре и процессе управления под воздействием различных факторов. Это обусловлено тем, что современные объекты управления весьма сложны, а внутренняя и внешняя среда постоянно изменяется. В результате возникает необходимость варьировать формы, методы, системы управления в зависимости от объективных условий производственной деятельности предприятия, используя при этом ситуационный подход.

Для разрешения управленческих ситуаций необходимо:

1. Исследовать причины и источники возникновения ситуаций;

2. Определить объекты, на которые могут быть направлены управленческие воздействия с целью разрешения ситуаций;

3. Разработать процедуры управления, адекватные целям разрешения ситуаций. При этом используются различные подходы.

Так, предлагается подразделять все ситуации на текущие, соответствующие структуре объекта управления и его функционированию в данный момент времени, и полные, когда учитывается вся совокупность возникающих ситуаций и принимается во внимание состояние системы управления. Каждый из типов управленческих ситуаций обобщается по ряду признаков. Однако этот подход является безупречным лишь теоретически и не позволяет конструктивно исследовать возникающие организационно-экономические проблемы.

Среди других подходов необходимо отметить описание характеристик управленческих ситуаций, основанное на анализе процессов принятия решений.

Общая схема процесса разрешения управленческих ситуаций следующая: 1. Определение участков деятельности, на которых создались трудности;

2. Описание ситуации;

3. Упорядочение трудностей по сложности, их формулирование и последующее разрешение.

При этом акцент делается на источнике возникновения проблемной ситуации и прогнозировании ее развития, но характеристики ситуации не раскрываются.

В качестве базовой для анализа и разрешения управленческих ситуаций может быть использована модель, основанная на учете ряда источников управленческих ситуаций во внешней и внутренней среде предприятия, рассмотрении их содержательных характеристик и использовании нескольких стратегий разрешения ситуаций.

Существенным недостатком этой модели является то, что в ней не заложены интересы потребителей, на которые должны быть ориентированы предприятия в рыночных условиях. Ограниченный набор используемых стратегий разрешения управленческих ситуаций не позволяет адекватно описывать деятельность предприятий на современном этапе развития производства.

Необходимость классификации управленческих ситуаций вызвана тем, что их распознавание является первым этапом процесса разрешения ситуационных задач управления. Классифицируя управленческие ситуации, целесообразно исходить из того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие в данный момент. Затем необходимо определить источники возникновения управленческой ситуации и дать их характеристику.

Обычно рассматривают три стадии жизненного цикла предприятия: создание, функционирование и ликвидация. В соответствии с этим можно выделить три типа управленческих ситуаций: ситуации процессов развития (СР), оперативные ситуации (СО), ситуации переходных процессов (СП).

Источники управленческой ситуации следует выделить в соответствии с выполняемыми на предприятии функциями и связями с внешней средой, а также с учетом участников деятельности предприятия и их интересов.

Являясь сложной социально-экономической и производственно-технологической системой, современное предприятие в процессе достижения поставленной цели реализует набор различных функций: производственно-технологическую, маркетинговую, инновационную, социальную, экологическую, экономическую, организационную и т.д.

Реализация этих функций предполагает:

1. Труд производственного персонала, включающий преобразование сырья и энергии в какой-либо материальный результат.

2. Необходим труд инженерно-технического персонала, направленный на получение новых или упорядочение имеющихся знаний, необходимых как для вещественно-энергетических преобразований, то есть интеллектуальное обеспечение производства при функционировании предприятия.

3. Следует учесть деятельность управленческого персонала по организации и управлению трудом производственного персонала в процессе получения конечного результата деятельности предприятия.

Это позволяет выделить три структурных блока или подсистемы предприятия, которые могут быть источниками управленческой ситуации: производственную подсистему (ПП), интеллектуальную подсистему (ИП), управленческую подсистему (УП).

У любого предприятия, которое хотя и является относительно обособленной единицей и функционирует автономно, существуют информационные и материальные связи с внешней средой. Прежде всего это связи с вышестоящими органами государственной власти и хозяйственного руководства, от которых по отношению к данному предприятию исходят управляющие воздействия, то есть с директивной средой (ДС). Предприятию необходимы также связи, по которым осуществляются взаимодействия с множеством других организаций, не оказывающих на данное предприятие непосредственного административного воздействия. Это равноправная среда (РС), которая включает поставщиков сырья и материалов, партнеров по производству и др. Одними из самых важных представляются связи с потребительской средой (ПС). Вводя этот элемент внешней среды, следует исходить из того, что цель любого предприятия лежит за пределами самого предприятия. Она находится в общественном окружении, ибо предприятие есть орган общества. И есть только одно выдерживающее проверку определение цели предприятия: создать потребителя и удовлетворить его интересы. Потребителей продукции, покупателей, клиентов следует рассматривать как важнейших участников деятельности предприятия в рыночных экономических условиях.

Источниками возникновения каждого типа управленческих ситуаций могут быть не только производственная, интеллектуальная и управленческая подсистемы, директивная, равноправная и потребительская среды, но и результаты их взаимодействий. Число элементов внутренней и внешней среды предприятия и их различных сочетаний характеризует размерность источника управленческой ситуации и может колебаться от одного до шести. В последнем случае (ПП-ИП-УП-ДС-РС-ПС) имеет место полная цепь возможных взаимодействий.

Источникам управленческих ситуаций в отдельных элементах внутренней и внешней среды предприятия можно дать самую общую характеристику с учетом живого труда персонала (Т), предметов (П),орудий (О), условий (У) и результатов (Р) труда. Интерпретация содержания этих характеристик определяется конкретными различиями процессов в каждой подсистеме предприятия и элементах внешней среды. Так, процессы в производственной подсистеме можно охарактеризовать живым трудом производственного персонала основного, вспомогательного и подсобного производства, а в управленческой подсистеме – трудом руководителей различных звеньев, технических исполнителей и работников тех служб, характер деятельности которых не связан с интеллектуальным обеспечением. Определенным образом могут быть описаны предметы, орудия, условия и результаты труда во внутренней и внешней среде.

Следует отметить, что каждая из пяти характеристик может иметь как качественную, так и количественную оценку. Например, качественный показатель живого труда в производственной подсистеме – это квалификационный состав производственного персонала, а количественным является соотношение численности основного и вспомогательного производственного персонала. Учет всех возможных сочетаний компонент труда дает в итоге 31 тип содержательных характеристик источников управленческих ситуаций.

Таким образом, приняв во внимание три признака управленческих ситуаций (стадию функционирования предприятия, источник ее возникновения и содержательную характеристику), можно дать полную классификацию управленческих ситуаций, представив ее в виде трехмерной таблицы.

Анализ полученного классификатора позволяет сделать следующие заключения.

1. Теоретически в рамках рассматриваемой модели может реализоваться 5859 управленческих ситуаций.

2. Одним из самых существенных признаков управленческой ситуации является ее размерность (уровень системной сложности), которая определяется числом взаимосвязей подсистем внутренней и внешней среды предприятия и их содержательных характеристик. С этой точки зрения в классификаторе можно выделить 30 типов управленческих ситуаций: от размерности 1ґ1ґ1 до 1ґ6ґ5. Размерность 1ґ1ґ1 соответствует простейшим управленческим ситуациям с одним источником и одной содержательной характеристикой (например, типа СО, ПП и Т). При размерности 1ґ6ґ5 реализуется максимально возможное число сочетаний источников управленческой ситуации и содержательных характеристик (ситуация типа СО, ПП-ИП-УП-ДС-РС-ПС и Т-О-П-У-Р), что соответствует самым сложным проблемам в хозяйственной деятельности, связанным, например, со строительством новых предприятий и организацией их работы, переходом на новый вид продукции и др.

3. Классификатор позволяет делать прогноз развития управленческой ситуации, так как является инструментом, позволяющим вполне определенно говорить о размерности развивающейся управленческой ситуации и о числе тех связей, которые придется реализовать для ее разрешения.

Разрешение управленческой ситуации – это процесс воздействия на подсистемы предприятия и элементы внешней среды с целью поддержания их в установившемся режиме или перевода их в желаемое состояние. Под стратегией разрешения управленческой ситуации следует понимать выбор определенного вида управленческой деятельности по реализации одного из вариантов связей между источником возникновения ситуации и объектом воздействия. В соответствии с этим можно выделить и дать определение шести видам стратегий разрешения управленческих ситуаций: регулирование, адаптация, средообразование, маркетинг, инновация и лоббирование.

Регулирование и адаптация представляют собой управленческую деятельность по стабилизации или изменению состояния подсистем предприятия путем воздействия на каждую из них или на несколько, что является откликом на различного рода отклонения во внутренней (регулирование) или во внешней (адаптация) среде предприятия. Средообразование предполагает воздействие на равноправную и/или директивную среду, маркетинг – на потребительскую среду с целью изменения их в благоприятном для предприятия направлении. При этом источник управленческой ситуации может находиться как во внешней среде, так и в производственной или управленческой подсистеме предприятия. Если источником управленческой ситуации является интеллектуальная подсистема, то независимо от направления управленческого воздействия реализуется инновационная стратегия. Следует подчеркнуть особое значение при разрешении управленческих ситуаций маркетинговой и инновационной стратегий, так как для достижения своей цели на предприятии выполняются две основные функции: маркетинговая и инновационная.

Маркетинг – это уникальная функция предприятия и без нее невозможно разрешение ряда управленческих ситуаций. Базовые инструменты современного маркетинга – это исследование и анализ рынка, политика цен, реклама, послепродажное обслуживание, продажа в кредит и др. Цель маркетинга – сделать сбыт лишним, т.е. знать и понимать потребителя настолько хорошо, что продукт или услуга устраивают его и продаются сами. В идеале результат маркетинга – потребитель, готовый купить.

В развивающейся экономике предприятие обязательно выполняет функцию инновации. Результатом инновации может быть новый продукт, новое удобство, новая потребность, качество, экономическая удовлетворенность, новая цена. Самая продуктивная инновация – это новый продукт, создающий новый потенциал удовлетворенности. Как правило, такой продукт стоит дороже, но в конечном счете он делает экономику более продуктивной. Цена продукта – лишь одно из измерений ценности инновации. Новое применение старых продуктов тоже может стать инновацией. Инновация – совсем не обязательно изобретение в техническом смысле. Это скорее экономический термин. Социальные и экономические инновации часто оказываются важнее технических. Инновацию можно определить как задачу наделения человеческих и материальных ресурсов новой способностью производить богатство или превращение потребностей общества в возможности для прибыльного бизнеса.

Как и всякий вид управленческой деятельности, процесс разрешения управленческой ситуации реализуется в рамках определенных циклов управления, начиная с этапа идентификации ситуаций и заканчивая выработкой и реализацией управленческого воздействия. Информация от источника ситуации воспринимается управленческой подсистемой как совокупность входных сообщений. Их преобразование в управленческие решения и воздействия составляет сущность информационной составляющей процесса управления. Решения реализуются путем воздействий, направленных на одну или несколько подсистем предприятия и внешней среды.

Последовательный перебор всех возможных связей между подсистемами предприятия и элементами внешней среды по принципу “один источник управленческой ситуации +одно управленческое воздействие = один элементарный цикл управления” дает полный набор элементарных циклов управления. При этом получается 36 элементарных циклов управления, которые связывают источник возникновения ситуации и непосредственный объект воздействия. Все элементарные циклы управления можно свести в матрицу. Как видно, элементарные циклы управления объединены по видам стратегий разрешения управленческих ситуаций. Элементарные циклы управления 1-6 – инновация, 7-12 – регулирование, 13-21 – адаптация, 22-31 – средообразование, 32-36 – маркетинг. При этом любой реальный цикл управления может быть представлен как наложение параллельно или последовательно реализуемых элементарных циклов вплоть до всей их суммы. Таким образом, в рамках развитых модельных представлений применительно к рыночным экономическим условиям дана полная классификация управленческих ситуаций и описаны возможные стратегии их разрешения.

Лекция 11. Социальные роли руководителя организации и индивидуальные особенности личности

Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции, конфликтные ситуации в группе. Оказывается, их источники можно найти, если рассмотреть схему ролевого поведения человека, предложенную, например, американским психологом Олпортом. Все начинается с необходимости выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить на должность руководителя. Критерии ожидания могут быть разными в разных группах: одни ждут демократического или даже либерального руководителя (особенно в творческих и научных группах), другие — более строгого и авторитарного (чаще в производственных группах). Далее роль передается человеку и очень важным становится фактор его личности и индивидуальности. Человек должен как бы понять, чего от него хотят и какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и основных функций очень трудно справиться со своей ролью. Часто на это не обращают внимания, а при возникновении конфликта оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди сознательно принимают на себя ту или иную роль, заранее понимая, что они не будут делать того, чего от них ждут, но надеются, что «авось пронесет».

После того как человек понял роль, он должен ее принять или отклонить, как соответствующую или не соответствующую его индивидуально-психологическим особенностям.

Принятие роли сопровождается процессом обучения новым функциям, выработки определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой роли очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. Надо дать время человеку на это сложное дело и не сбить его с толку, пока не закончился процесс вхождения в роль. Это применимо не только к деловым отношениям, но и к личным.

Следующий этап в системе ролевого поведения — исполнение роли — имеет две стороны: поведение человека, исполняющего роль, и оценка окружающих. Последняя производится как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разнос статусное положение по отношению к оцениваемому, как говорят: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками) и снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценки другими людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется иметь все время как бы обратную связь, т. е. интересоваться, особенно руководителю, что о нем думают «сверху, сбоку и снизу», и в соответствии с этим корректировать свое поведение.

Статусно-ролевая концепция личности

Статусно-ролевая концепция личности предполагает различение следующих понятий:

1 Индивид (как единичный представитель чего-либо целого)

2 Индивидуальность (то особенное, что отличает человека от других, включая как природные, так и социальные свойства).

3 Личность (совокупность индивидуальных и социально-психических свойств, делающих человека способным к полноценному участию в социальном взаимодействии).

Выработка личностных свойств происходит в ходе перемещения человека по различным статусным позициям (например, сын, муж, разведенный человек…)

Статусы – некие позиции в многомерном социальном пространстве. Статус можно брать обобщенный или в сечении (экономический статус, статус в малой группе). Каждой статусной позиции соответствует соответствующий образец поведения, нормативно одобренный и ожидаемый от каждого, кто занимает эту позицию. Такой образец поведения называется социальной ролью.

Роль – нормативно регулируемое участие индивида в конкретном процессе социального взаимодействия с определенными ролевыми партнерами.

Ролевая идентификация – усвоение образцов поведения (кодов), связанных с той или иной статусной позицией. Чем выше статусная позиция, тем выше предписания относительно допустимых действий и т.д.

Многообразие статусов человека, а также многообразие действий, связанных с каждым статусом ведет к многообразию ролевого набора (к репертуару социальных ролей). Это дает возможность ролевого конфликта. Такой конфликт может возникнуть между ролями как несовместимость в данной конкретной ситуации. Конфликт может возникнуть в связи с различными требованиями к выполнению одной и той же роли. Возможна ситуация, когда личность находится в пограничной, маргинальной ситуации.

Процессы социальной мобильности обуславливают возникновение маргинальных ситуаций. Это состояние индивидов или групп людей, находящихся на границе культур и социальных общностей, которые участвуют во взаимодействии, но не примыкают полностью ни к одной из них.

Маргинальная ситуация может стать причиной конфликтов, отклоняющегося поведения. Эта ситуация может сформировать у личности беспокойство, агрессивность, сомнение в личной ценности, боязнь в принятии решений. Но маргинальная ситуация может стать источником социально эффективных творческих действий.

Личность в статусно-ролевой концепции предстает как репертуар социальных ролей, причем социальная роль – своеобразный механизм взаимодействия личности и общества. Посредством ролей общество как бы “набирает персонал”. Это не исключает определенной автономии, связанной с возможностью выбора. Функция выбора – основа формирования личности, и именно выбор является реализацией субъективности человека.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

Выделяют также следующие роли руководителя:

/ — первичные функции:

1) лидер как вдохновитель;

2) лидер формирует убеждения для группы;

3) как организатор (определяет цели, координирует групповые действия);

4) как «плановик» – планирует, решает, как группе достичь цели;

5) как политик — защищает интересы, права группы;

6) как контролер взаимоотношений в группе;

7) как распределитель благ и привилегий, как «раздавалыцик» наград и наказаний.

// — дополнительные функции:

1) как пример для подражания;

2) как символ группы;

3) как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при разочаровании группы).

Руководитель учитывает одновременно 3 группы потребностей:

1) индивидуальные потребности;

2) потребности задачи — завершить работу;

3) потребности группы.

Важно гармонизировать все потребности.

Выделяют автократично-либеральный континуум стиля руководства:

Автократичен Демократичен Либерален

1 — руководитель принимает решение сам и его объявляет;

2 — руководитель предлагает решение сотрудникам;

3 — руководитель представляет идеи, вызывает, порождает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;

4 — руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения;

5 — руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит взаимоприемлемое решение;

6 — руководитель ставит определенные границы и предлагает группе найти решение;

7 — руководитель позволяет сотрудникам действовать свободно в существующих рамках.

На основе континуума, где одна крайность — руководитель, ориентированный на задачу, работу, и другая крайность — руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства:

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно авторитарная Консультативно демократическая Основа на участии в управлении подчиненных

Система 4 предполагает, что отношения между руководителем и подчиненными строятся на основе доверия.

Лекция 12. Мотивация поведения личности в организации

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Потребность – люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа – это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в край не болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния чужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.

Основными функциями мотивации являются:

• побуждение к действию,

• направление деятельности,

• контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий – как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.

Основные потребности человека

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека. В данном разделе мы рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда.

1. Физиологические потребности – это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.

2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. 3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию.

4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа имеют очень большое (а иногда определяющее) значение. Поскольку человек часто отождествляет себя с той организацией, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы.

Сюда можно отнести также потребность в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных.

5. Потребность в самоактуализации – это желание максимально pea лизовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва – это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации.

6. Власть и оказание влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам.

7. Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу.

Люди с высокой потребностью в достижении характеризуются следующими особенностями.

• Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Многие считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к тому, чтобы действовать наверняка (то есть к отсутствию риска), либо к неоправданно высокому риску, тогда как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. Это верно как для детских игр, так и для принятия важных решений и выполнения ответственных работ в профессиональной деятельности.

• Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи.

• Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.

• Увлеченность работой. Если человек с высоким уровнем потребности в достижении выбрал цель, то он имеет тенденцию полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена. Они не любят бросать дело на полдороги и не любят работать вполсилы.

• Оптимистичный взгляд на своих подчиненных. Руководители с высокой потребностью в достижении больше доверяют своим подчиненным и склонны видеть их в лучшем свете.

• Методы, используемые при мотивации подчиненных. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты работы, которые дают простор для более полной реализации возможностей работников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем потребности в достижении интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижении – безопасностью и надежностью работы. Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют своих подчиненных.

• Привлечение подчиненных к постановке целей или принятию решений

Руководители с высокой потребностью в достижении придерживаются такого стиля управления, который характеризуется высоким уровнем сотрудничества с подчиненными (его называют партисипативпым стилем управления) – они с готовностью допускают своих подчиненных к постановке целей или принятию решений, тогда как руководители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений.

• Ориентация на задачу и ориентация на людей. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют как люди, так и решаемые ими задачи. Руководителей со средним уровнем потребности в достижении волнует в основном то, как решаются производственные задачи, а людей с низкой потребностью в достижении беспокоит преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную безопасность.

Серьезный вопрос, который стоит перед любым руководителем, желающим повысить заинтересованность подчиненных в высоких результатах, в повышении качества труда, – что надо сделать, чтобы они воспринимали интересы своего подразделения и организации как свои собственные? Это требует от руководителя умения опереться на те потребности, в которых тесно переплетаются интересы работников и интересы организации. К этим потребностям можно отнести следующие:

* потребность в принадлежности и приверженности к организации,

* потребность в профессиональном росте и должностном продвижении,

* потребность в личностном росте.

Потребность в принадлежности и приверженности к организации. Восприятие целей и задач, стоящих перед организацией, как своих собственных является мощным фактором, оказывающим влияние на трудовую мотивацию работников-Организации, сумевшие поддержать и развить эту потребность у своих работников, получают в итоге колоссальную отдачу. Поддержание высокого уровня осведомленности работников о положении дел в организации и о перспективах ее развития, привлечение работников к решению важнейших организационных проблем, практика управления, ориентированная на более полный учет интересов работников – все эти меры способствуют усилению трудовой мотивации персонала, повышению готовности работников напряженно работать в интересах компании.

Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.

Потребность в личностном росте. Личностный рост для многих работников является мощным стимулом к работе. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлетворенности своим трудом. Некоторые люди испытывают чувство неудовлетворенности своей работой и организацией в целом, если у них на работе нет возможности личностного роста.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат – производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Как правило, экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 6-4 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).