Библиографический список

67. Лапин Н.И. Актуальные проблемы исследования ново- введений // Социальные факторы нововведений в органи- зационных системах. М., 1980.

77. Мешков А.А. Основные направления исследования иннова- ции в американской социологии // Социс. 1996. № 5.

110. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия / Со- циальные проблемы инноватики. М., 1989.

<…>

Развитие менеджмента как процесс достижения наибольшей эффективности функционирования организаций5

_{В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков}

<…>

Система «человеческих отношений» и развитие пове- денческих наук (работы М. Фоллет, Э. Мэйо, Д. МакГрего- ра, Ф. Герцберга и др.) дали возможность научным спосо- бом мобилизовать потенциал работников для повышения производительной силы труда.

Хорошо мотивированный работник является более про- изводительным, а немотивированный или мотивированный

⁵ Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учеб. пособие. Петрозаводск: ПетрГУ,

2002. С. 75–76.

отрицательно создает проблемы для менеджеров. Положи- тельная мотивация в 20-е, 30-е годы нашего века фактиче- ски позволила добиться прорыва в росте производительно- сти труда. Такое положение способствовало созданию пси- хологически комфортной ситуации в фирме и мобилиза- ции творческого потенциала личности для достижения об- щих целей компании (предприятия). Использование данно- го специфического менеджерского ресурса позволило повы- сить эффективность функционирования организаций.

Управление персоналом, конечно же, – элемент допол- нительных издержек, но, с другой стороны, и важный ре- зерв увеличения результата функционирования организа- ции.

Пока соотношение складывается в пользу положитель- ного эффекта от мотивации работников, менеджеры стре- мятся воспользоваться именно этим менеджерским ре- сурсом. Однако, как известно, возможности человеческо- го организма все-таки ограничены и неизбежно наступа- ет момент, когда положительный баланс «плюсов» и «ми- нусов», получаемых от мотивации, меняет знак на проти- воположный.

Объективно возникает потребность в мобилизации какого-то другого ресурса, который позволил бы добивать- ся роста эффективности функционирования организации. Таким специфическим менеджерским ресурсом становится стратегия фирмы (о возникновении стратегии и стратегиче- ского менеджмента в результате разрешения организацион- ных противоречий в этой работе уже говорилось).

Не секрет, что выработка стратегии – чрезвычайно до- рогостоящее дело, требующее колоссальных дополнитель- ных затрат, связанных с изучением рынка, внешней сре- ды, перспектив технологического прогресса, потребностей и т. д. Однако и «плюсы» использования стратегии более чем очевидны.

Правильно поставленная стратегическая цель и вы- бранные средства ее достижения позволяют: 1) в целом в длительном периоде времени снижать издержки, 2) ра- ционировать производство, 3) добиваться высокой произ- водительности труда, 4) делать понятной и осознанной де- ятельность персонала, мотивируя ее в долгосрочном пери- оде времени, 5) мобилизовать достоинства бюрократиче- ской структуры организации, 6) эффективно использовать основной капитал, 7) грамотно применять новейшие до- стижения научно-технического прогресса, «плюсы» от ис- пользования которых возрастают в более протяженном пе- риоде времени и др.

Общеизвестно, что стратегия «под силу» только круп- ным капиталам. Она требует значительных затрат на выра- ботку и реализацию. «Плюсы» же стратегии в полной мере могут проявиться только при значительном объеме произ- водства компании, которая может сама оказывать опреде- ленное влияние на рынок своего товара.

Первыми в истории, как уже говорилось выше, вос- пользовались достоинствами стратегии крупнейшие аме- риканские гиганты бизнеса «Дженерал Моторз» и «Дюпон де Немур». Это позволило им, помимо собственно реализа- ции достоинств стратегии, решить и проблему треугольни- ка собственность – контроль – управление, преодолеть не- достатки Х-структуры компании. Переход к стратегии свя- зан со структурной перестройкой компании и переходом к М-структуре.

<…>

Нетрудно заметить, что такой менеджерский ресурс, как стратегия, является ограниченным в своем использо- вании. Дав фирме первоначальный толчок в развитии (ро- сте эффективности функционирования организации), он в дальнейшем уже не может постоянно (регулярно) давать возможность получения дополнительных доходов компа-

нии. Следовательно, менеджеры должны искать иные спец- ифические ресурсы, которые бы позволили фирме повы- шать эффективность функционирования организации.

Такими ресурсами становятся маркетинг и финансо- вый менеджмент. Достаточно активно они стали использо- ваться на Западе с 60-х годов нашего века.

Маркетинг, как известно из теории, вполне эффекти- вен (позволяет увеличить сбыт продукции, расширить соб- ственный рыночный сегмент и проч.) в условиях насыщен- ных рынков. Хотя маркетинг возник на несколько десяти- летий раньше (в 30-годы), но только после трансформации на рынках основных товаров, когда изменилось само соот- ношение между спросом и предложением в пользу первого, он стал специфическим менеджерским ресурсом, использо- вание которого позволило при сопоставлении результатов и затрат получать превышение первого над вторым (т. е. по- ложительный эффект в конечном итоге).

Не стоит специально доказывать, что маркетинг – очень недешевое удовольствие для фирмы (исследование рынка, изучение товара, поставщиков, конкурентов, поведения по- требителя, его вкусов и предпочтений и т. д. связан с реаль- ными дополнительными затратами как явными (дополни- тельные бухгалтерские издержки), так и неявными (вме- ненные, трансакционные и проч. издержки)). Источником дополнительных затрат становится и такая специфическая форма маркетинга, как стратегический маркетинг.

Маркетинг как менеджерский ресурс, повышающий эффективность функционирования организации, не исчер- пал себя. Справедливости ради стоит сказать о том, что в на- стоящий момент одновременно используются несколько та- ких специфических ресурсов.

Вообще стоит отметить, что, рассматривая общую ло- гику и историю менеджмента под углом зрения примене- ния специфических менеджерских ресурсов, авторы пре-

красно осознают, что в реальной действительности менед- жеры могут использовать не один, и даже не два из анали- зируемых ресурсов одновременно, а почти все или все. Для нас важно, что существует некая логическая, подтвержда- емая ходом исторического процесса последовательность вовлечения менеджерских ресурсов в конкретный фирмен- ный оборот.

Теоретической основой здесь могут служить несколь- ко, одновременно существующих, менеджерских концеп- ций, например, школы количественного подхода, системно- го анализа, ситуационного подхода. В рамках именно этих теоретических подходов и стоит анализировать такие кон- кретные менеджерские ресурсы, как стратегия, маркетинг, финансовый менеджмент и собственно структура компании (управление структурой).

_<…>

_<…>

СОДЕРЖАНИЕ И ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ И ОТБОРА⁶

Г.Я. Гольдштейн

На первом этапе выбора проекта для внедрения реша- ется вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение но- вого продукта или технологии? Здесь определяющими яв- ляются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.

На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабиль-

⁶ Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Таганрог, Изд-во ТРТУ, 1998. С. 17.

ностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии. Менедже- ру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений:

Заблуждение 1. При выборе новой технологии менед- жеры исходят из ее привлекательности и грандиозных воз- можностей, которые она сулит.

На самом деле надо исходить из того, насколько она бу- дет удовлетворять требованиям потребителей.

Заблуждение 2. При выборе новой технологии необхо- димо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения.

На самом деле надо учитывать сильное влияние насто- ящей практики и прошлого опыта.

Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведе- ния в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты.

На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится и не должно окончиться успехом.

Помните: если менеджер будет все время говорить но- вовведениям «нет», то в большинстве случаев он окажется прав, но достаточно нескольких ошибок, чтобы фирма по- терпела крах.

Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают самостоятельной ценностью.

На самом деле только потребитель определяет их ис- тинную ценность.

Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии.

На самом деле новое не всегда значит лучшее.

Заблуждение 6. Перспективы применения новой техно- логии предопределяют ее успешное внедрение.

На самом деле решающим фактором часто является ин- фраструктура, необходимая для ее внедрения.

Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, отно- сятся к следующим областям:

– цели корпорации, ее стратегия, политика и ценности;

– маркетинг;

– НИОКР;

– финансы;

– производство.

<…>

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ⁷

_{В.Ф. Гринев}

<…>

Инновационный менеджмент – это совокупность мето- дов и форм управления ИП, а также занятыми этой деятель- ностью организационными структурами и их персоналом. Как и для любой другой области менеджмента, для иннова- ционного менеджмента необходимо уметь четко поставить цель и выбрать стратегию. Инновационный менеджмент включает в себя такие стадии:

– планирование (составление плана реализации цели и стратегии);

– определение условий и организация (выявление по- требности в ресурсах для реализации фаз ИП, постановка задач перед сотрудниками, организация работы);

– исполнение (проведение исследований, осуществле- ние разработок, реализация плана);

– руководство (контроль и анализ, корректировка дей- ствий, накопление опыта, оценка эффективности примене- ния инноваций – проектов, управленческих решений и т. д.).

Инновационный менеджмент основан на принятии гра- мотных управленческих решений. Качество принимаемого

⁷ Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент. Киев: МАУП, 2001. С. 7.

решения зависит от используемых научных подходов, мето- дов моделирования, уровня автоматизации управления, моти- вации принимаемых решений. Важную роль в принятии ре- шения играют психологические аспекты личности инноваци- онного менеджера – интуиция, суждение и рациональность. Принимая решение, менеджер чисто интуитивно основыва- ется на личном ощущении того, что решение выбрано пра- вильно. В этом случае присутствует так называемое шестое чувство, своеобразное озарение, приходящее, как правило, к менеджерам высокого уровня, обладающим богатым опы- том. Менеджеры среднего звена больше полагаются на полу- чаемую информацию и данные компьютера. Не следует забы- вать, что менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности и по статистике шансы его на правильный выбор не очень велики.

_<…>

_<…>

ПРИНЦИПЫ ИННОВАЦИИ⁸

П.Ф. Друкер

Любой опытный врач может привести примеры «чудес- ных исцелений» из своей практики. Пациенты, страдающие неизлечимыми болезнями, внезапно выздоравливают – ино- гда сами собой, иногда после посещения какого-нибудь зна- харя или «целителя», иногда – после перехода на какую-то бредовую диету, иногда – после смены режима сна и бодр- ствования. Лишь закоренелый скептик будет отрицать, что подобные исцеления действительно случались, и объявит их «антинаучными». С другой стороны, уважающий себя ученый или преподаватель не решится включить описания подобных случаев в медицинские учебники или в учебный курс для студентов медицинского вуза «Чудеса» нельзя вос-

⁸ Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. С. 128–131.

произвести, из их рассмотрения нельзя извлечь практиче- ские выводы, их не получается преподавать, на их приме- рах нельзя учиться. Не говоря о том, что такие случаи сами по себе чрезвычайно редки, а неизлечимые заболевания потому и называются неизлечимыми, что в подавляющем большинстве приводят к смертельному исходу.

Инновация как практика

Точно так же существуют инновации, которые не про- истекают из источников инновационных возможностей, ин- новации, которые не возникают вследствие организован- ных, целенаправленных и систематических действий. Су- ществуют новаторы, отмеченные «искрой Божьей», иннова- ции которых стали, как правило, результатом «гениальных озарений», а не упорной, организованной и целенаправлен- ной работы. Но такие инновации не удается воспроизвести, им нельзя обучать, на их примерах нельзя учиться. Еще нет такого учебного заведения, в котором бы готовили гениев.

Что бы ни говорили о романтике изобретений и изобре- тательства, в реальной жизни «озарения» случаются чрез- вычайно редко. Более того, я не слышал ни об одном озаре- нии, которое привело бы к инновации. Все эти «эврики» так и остались блестящими идеями – не больше.

Мы можем обсудить и применить на практике только целенаправленное новаторство, ставшее результатом ана- лиза, систематической и упорной работы. Но этого будет вполне достаточно, поскольку целенаправленное новатор- ство охватывает не менее чем 90 % общего количества эф- фективных инноваций. А выдающийся новатор, как и лю- бой другой работник умственного труда, будет эффективен лишь при условии высокой дисциплины и совершенствова- ния своего мастерства.

Каковы же, в таком случае, принципы инновации, со- ставляющие основу этого понятия? Можно указать несколь-

ко моментов, которые нужны обязательно. Можно также указать и на то, чего не следует делать. А затем наступает черед того, что я называю условиями, без которых эффек- тивное новаторство вообще невозможно.