3. Участие в изменениях

3-х этапная модель изменений Курта Левина:

Ключевые факторы – личная адаптивность человека и грамотность проведения изменений.

1. «Пробуждение», «разморозка», Эта стадия начинается с момента, когда сотрудник получает информацию об изменении. Здесь мы имеем дело с периодом реагирования, в течение которого люди взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям. В зависимости от результатов подобной оценки это отношение может быть позитивным, безразличным или негативным. Соответственно, реакцией людей будут поддержка, равнодушие или решительное отрицание.

2. «Переходный момент», «продвижение». Эта стадия предполагает начало привыкания сотрудников к новым условиям работы, осознания неизбежности происходящих перемен, снижение сопротивления изменениям и снижение уровня агрессии. Начинается поиск позитивных сторон инноваций, собственных выгод и преимуществ. Постепенно люди начинают принимать нововведения, учатся жить по новым правилам. Скорость привыкания определяется личностными особенностями индивида, такими как гибкость, конформизм, открытость, уровень притязаний.

3. «Закрепление», «ритуализация». Основная характеристика этой стадии – восприятие новых правил игры как организационной нормы. .Когда сотрудникам кажется, что так они жили всегда, и трудно представить, что раньше существовали другие процедуры, приоритеты, услуги, продукты и т.д. Другое название этой стадии – рутинизация, т.е. превращение инновации в обыденность.

Лояльность к организации – это готовность или умение, или желание играть по правилам, принятым в организации, или, как в данном случае, по новым правилам. Нелояльность – оборотная сторона сопротивления, может проявляться в форме возмущения, интриг, распускании слухов, негативной информации, вербального или реального саботажа.

Уровни лояльности:

• Лояльность на уровне поведения – сотрудник будет делать то, что принято в этой компании, нравится ему это или нет;

• Лояльность на уровне способностей сотрудник понимает, что такое преданность, верность, привычка, он способен простроить такое поведение. Чаще всего эта способность базируется на конформизме - способности осознанно подчинять свои цели целям и ценностям системы.

• Лояльность на уровне убеждений – сотрудник действительно верит в ценности компании, в ее уникальность, а не просто демонстрирует это. Чаще всего лояльность на уровне убеждений возникает у сотрудников, если во главе компании стоит харизматический лидер.

• Лояльность на уровне идентичности. Человек не отделяет себя от компании, полностью себя отождествляет с ней. Встречается чаще всего у основателей бизнеса, а также у топ менеджеров.

Преодоление сопротивления и вывод на следующий уровень адаптации возможен через смену двух базовых установок:

• - возврата к прошлому не будет;

• - у каждого есть выбор: принять новые правила игра или уйти.

4. Команда и командообразование

Таблица 4. Вовлечение персонала в изменения (по Кьелл Нордстрем, Йенес Риддерстрале).

Цели вовлечения	Уровни вовлечения
«Выбери меня» «Направь меня» «Научи меня» «Прости меня» «Поддержи меня»	«Знаю» «Понимаю» «Принимаю» «Имею необходимые ресурсы, оспособлен, имею соответствующие навыки и умения» «Стимулирован и мотивирован, заинтересован» «Включен в процесс» «Осуществляю в максимальной мере, как «свое дело».

Примечание, Типичная реакция консерватора: «Мы такие, какие есть и равны самим себе. Как мы можем стать лучше, с какой стати?».

История:

• Кружки качества (Япония)

• Подготовка команд для решения экстремальных задач – формирование и развитие команд операторов, спортсменов, космонавтов (СССР)

• Формирование и развитие управленческой команды

Типы команд (Америка, Европа)

1. Бригада решения конкретной задачи (качество, экономия)

2. Команда особой цели (автоматизация, система управленческого учета)

3. Самоуправляющиеся центры (ЦФУ, ЦФО)

4. Радарные группы (определение перспективных стратегических направлений)

5. Сообщества

Эволюция управленческой команды (Ларри Грейнер)

1. Группа энтузиастов

2. Команда

3. Коллегия

4. Иерархическая система: центр и автономии

1. Сообщество, клуб

Изменения в группе

1. Индивидуализация: «посмотри на меня»

2. Целеполагание: «направь меня»

3. Экспериментирование: «прости меня»

4. Обучение: «научи меня»

5. Ресурсы: «поддержи меня»

Условия для развития эффективных команд

1. В команде примерно 7 человек

2. Члены команды желают работать в проектной команде

3. Члены команды работают над проектом от начала до конца

4. Члены команды работают над проектом полный рабочий день

5. Члены команды являются частью орг. культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие

6. Члены команды подчиняются непосредственно управляющему проекту

7. В команде есть специалисты во всех необходимых областях

8. Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить

9. Члены команды собраны в одном месте так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.