4.3. Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются для функциональных отделов и служб организации и включают комплексы мероприятий по реализации корпоративной и деловых стратегий для отдельных сфер деятельности. Состав и содержание функциональных стратегий специфичны для каждой организации и определяются целым рядом параметров, основными из которых являются: разнообразие, масштаб и характер деятельности, производственная и организационная структуры, применяемые технологии, уровень сложности внешней среды, степень интеграции и др.

Ведущая роль среди функциональных стратегий отводится маркетинговой стратегии, включающей комплекс долгосрочных мероприятий по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также по реализации продукции на соответствующих рынках. Стратегия маркетинга, по существу, представляет собой систему взаимосвязанных стратегий, в которую входят продуктовая стратегия, рыночная стратегия, стратегия ценообразования, сбытовая стратегия. Стратегические решения в области маркетинга являются определяющими при разработке производственной стратегии.

Производственная (операционная) стратегия содержит комплекс долгосрочных мероприятий по развитию производственных мощностей, размещению производственных площадей и оборудования, внедрению новых технологий, усовершенствованию производственных процессов, повышению качества продукции, снижению производственных затрат, материально-техническому обеспечению производства, оптимизации схем выполнения заказов и пр. Производственная стратегия занимает центральное место в ряду функциональных стратегий, так как производство непосредственно связано со всеми основными видами деятельности организации: маркетингом, НИОКР, финансовой деятельностью, управлением персоналом и др.

Особое значение в современных условиях приобретают стратегические аспекты управления персоналом, так как человеческий ресурс является важнейшим фактором для достижения победы в конкурентной борьбе и завоевания лидирующих позиций организации на рынке. К числу основных составляющих стратегии управления персоналом принято относить:

• прогноз потребности в персонале;

• методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• комплекс мер по развитию персонала, включающий вопросы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва;

• системы и формы оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов при проведении стратегических изменений в организации и др.

Для многих российских предприятий, испытывающих недостаток финансовых ресурсов, разработка эффективной финансовой стратегии становится важнейшим условием успешной реализации корпоративной и бизнес-стратегий. В нее включаются прогнозируемые значения финансовых показателей организации, стратегические решения по оптимизации корпоративных финансов, долгосрочные инвестиционные проекты и пр.

В табл. 4.11 в качестве примера приведены основные функциональные стратегии ОАО «КамАЗ».

Таблица 4.11 - Функциональные стратегии ОАО «КамАЗ»

МАРКЕ­ТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ	освоение новых моделей автомобилей «КамАЗ» с повышенными потребительскими свойствами; модернизация автомобильной техники; активный поиск платежеспособных заказчиков; качественное выполнение заказов потребителей; расширение дилерской сети; создание фирменной сервисной сети.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ	создание производства, гибко реагирующего на изменения рыночной ситуации; внедрение модульно-агрегатного принципа освоения новых продуктов на базе существующих, модернизируемых и лицензионных узлов; создание механизма сквозного позаказного планирования производства; оптимизация производственных мощностей; создание ремонтного механического завода; развитие системы энергообеспечения; снижение стоимости покупных материальных ресурсов.
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ	проведение оценки профессионального и интеллектуального потенциала руководителей и специалистов; совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников; подготовка резерва руководящих кадров и специалистов; формирование «золотого фонда рабочих»; разработка системы планирования служебной карьеры; внедрение системы непрерывного профессионального обучения персонала; создание новых рабочих мест.
ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ	реструктуризация задолженности; реализация активов, не задействованных в производственно-хозяйственной деятельности; разработка программы выпуска в обращение и погашения векселей; оптимизация управления инвестициями (возврат и реализация долей ОАО «КамАЗ» в 101 предприятии и вложение инвестиций в 32 предприятия).

4.4 - Стадии выработки стратегии

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. При этом считается, что процессу генерирования альтернатив способствует моделирование конфликта. С этой целью создаются альтернативные команды, которые вырабатывают альтернативы исходя из разных допущений о развитии внешней среды и собственной роли организации. Затем разработанные альтернативы обсуждаются. Важно чтобы формируемые команды были неоднородны по составу участников для представления наиболее различных точек зрения.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учетом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На этом этапе стратегические альтернативы должны быть доведены до уровня, позволяющего принимать управленческие решения. Так, например, доработка стратегической альтернативы развития рынка предусматривает выявление рынков, на которые организация может выйти; сегментирование рынков; оценка емкости и темпов роста рынков и отдельных рыночных сегментов; определение видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке; определение вариантов каналов распределения; определение ценовой политики; определение рекламных программ; определение программ стимулирования сбыта; определение вариантов использования персонала и т.д.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) – анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

При оценке альтернатив для более обоснованного выбора следует каждую альтернативу изучать с двух противоположных точек зрения,-одна из которых положительно воспринимает данный вариант, другая – отрицательно.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.

4.5 - Факторы, влияющие на выбор стратегии

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, рассматриваемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способ­ствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требует постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

4.6 - Подходы к выбору стратегии

В рамках методологии стратегического менеджмента используется ряд подходов к выбору стратегии: нормативный, ситуационный, аналитический, экспертных оценок.

При нормативном подходе выбор стратегии основывается на положениях и принципах, справедливость которых подтверждена практикой бизнеса. Большую известность получили универсальные положения Р. Каца:

• Всегда исходить из сильных сторон организации.

• Концентрировать ресурсы в той области, где организация обладает значительными преимуществами в конкуренции или может легко их приобрести.

• Сфера деятельности каждого подразделения, имеющего дело с ресурсами и требованиями рынка, должна быть возможно более узкой.

• Подразделения, будущие доходы которых ниже, чем настоящая ликвидационная стоимость, следует продавать как можно скорее.

Выбор стратегии при ситуационном подходе базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять 4 позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:

• стратегии лидера – продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;

• стратегии организации с сильной конкурентной позицией – поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;

• стратегии организации со слабой конкурентной позицией – наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление;

• стратегии аутсайдера – радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов.

Аналитический подход к выбору стратегии предусматривает использование различных аналитических моделей. Наиболее популярными инструментами стратегического выбора являются портфельные матрицы BCG , McKinsey и др.

Использование неформализованной информации в процессе выбора стратегии обуславливает применение различных методов, основанных на экспертных оценках.

Для генерирования стратегических альтернатив в организациях широко применяется «мозговой штурм». В процессе проведения «мозгового штурма» могут быть предложены инновационные стратегические альтернативы. Наибольшее распространение при сравнении стратегических альтернатив получил метод взвешенной оценки. При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.

Ниже представлен пример расчета взвешенных суммарных оценок для трех стратегических альтернатив. Вторая стратегическая альтернатива, получившая наибольшую суммарную взвешенную оценку, является наиболее предпочтительной.

Таблица 4.12 - Взвешенная оценка стратегических альтернатив

Критерий	Вес	Стратегия 1		Стратегия 2		Стратегия 3
		Балльная оценка	Взвешенная оценка	Балльная оценка	Взвешенная оценка	Балльная оценка	Взвешенная оценка
Соответствие целям	0,30	8	2,4	9	2,7	9	2,7
Размер инвестиций	0,15	3	0,45	8	1,2	6	0,9
Срок окупаемости	0,10	5	0,5	7	0,7	4	0,4
Степень риска	0,20	7	1,4	9	1,8	6	1,2
Обеспеченность ресурсами	0,25	4	1,0	7	1,75	5	1,25
Всего	1,00		5,75		8,15		6,45

Каждый из рассмотренных подходов имеет свои преимущества и недостатки. Так, многие нормативные положения очевидны и, следовательно, мало информативны. При использовании ситуационного подхода учитываются, как правило, только наиболее важные факторы. Область применения аналитических моделей ограничивается стабильными условиями функционирования организаций, экспертные оценки носят субъективный характер. Поэтому в условиях сложного стратегического выбора в виду множественности и противоречивости критериев оценки, неполноты и неопределенности информации целесообразно комплексное использование указанных подходов для более обоснованной выработки стратегии.

* Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.