1.5. Конкуренция в сегментированных отраслях

Типичные сегментированные отрасли — книгоиздание , ландшафтная архитектура и садоводство, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение , торговля по каталогам, разработка программного обеспечения , вы­полнение печатных работ по индивидуальным заказам, изготовление кухонной мебели, гру­зовые перевозки, авторемонтные работы, рестораны и заведения быстрого питания , внешний аудит, производство и продажа одежды, производство картонной тары, гостиничный и мотельный бизнес , производство мебели.

В сегментированных отраслях компании могут использовать любую стратегию — широ­кую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе опти­мального сочетания цены и качества

В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции.

• Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном бизнесе

• Завоевание лидерства пo издержкам.

• Товарная специализация.

• Потребительская специализация.

• Географическая специализация.

• 2. СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ

2.1. Стратегии для быстро растущих компаний

Компания , заинтересованная в ускоренном росте объемов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трех уровней:

Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. К ним относятся: расширение ассортимента товаров компании , выход на еще не освоенные географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка . Цель : реа­лизация всех возможностей роста, которые предоставляет текущий бизнес компании. Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Расту­щие компании должны активно использовать возможности проникновения в новые пер­спективные сферы бизнеса , особенно если этому способствуют опыт, интеллектуальный капитал, ноу-хау и другие конкурентные возможности компаний . Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не суще­ствующего. В эту категорию входит инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; создание внутренних венчурных фондов для инвестирования начинающих компаний в отраслях будущего; приобретение новых небольших компаний с технология ­ ми или товарами, дополняющими существующий бизнес компании . Корпорация Intel, например , учредила инвестиционный фон д в размере 1 млрд. долл. для поддержки свыше 100 различных проектов и создания компани й для обеспечения своего будущего и усиле­ния своей позиции мирового лидера в производстве комплектующих к компьютерам.

На рис. 2 представлены три уровня стратегии.

Рис.2

2.2. Стратегии для компаний - лидеров отрасли

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции лидера отрасли и большого рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие ста­тусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры ис­пользуют одну из нижеперечисленных стратегий

• Наступательная стратегия. Она строится на принципе , что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать кон­курентов и ставить их в положение догоняющего , вынужденно адаптирующегося к ини­циативам лидера ; другими словами, лучшая защит а — нападение .

• Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке .

• Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм)