14. Организационная диагностика: структура и управленческий контроль.

Одним из способов распознавания и предвидения проблем в организациях является диагностика, которая представляет собой комплекс способов, методов и приемов изучения организации, позволяющий в короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах, проблемах и возможностях инициировать позитивные организационные изменения и мобилизовать силы для их проведения.

Организационная диагностика — сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов и т.д. Уровни диагностики: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом. Наибольшее развитие организационная диагностика получила в практике управленческого консультирования. Здесь она предполагает комплексное обследование состояния дел в организации с целью оценки ее «болевых точек». К ним относятся: противоречия в управленческой структуре (по «горизонтали» и по «вертикали»), организационные противоречия в отношениях с внешней средой (отраслью, городом и т. д.),  различные трудности (помехи) в достижении организационных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормах и мн. др. Из методов организационной диагностики можно назвать позиционный анализ, означающий выявление различий в целях, интересах, представлениях о ситуации различных групп, их приверженности разным точкам зрения как о положении дел в организации, так и в отношении друг к другу. Используются также игровые методы, психодиагностические методики и др.

В литературе приводится разделение оргдиагностики: по времени проведения — на предварительную и текущую, и по широте охвата объекта — на общую и специальную.

Предварительная диагностика, как правило, проводится еще до заключения договора о консультировании. Ее целью является определение «узких мест» организации и составление программы будущей работы.

Текущая диагностика проводится в течение всей консультационной деятельности, направленной на разрешение той или иной проблемы. Текущая диагностика бывает специальной, охватывающей определенную подсистему или аспект деятельности организации, или общей.

Перед началом работы консультанта с целью получения информации, необходимой для разработки и осуществления мер по совершенствованию отдельных сторон деятельности организации и повышения эффективности функционирования организации в целом.

В ходе диагностики организации накапливается много разнообразного материала, на основе которого выдвигаются гипотезы об источниках и причинах существующих проблем. В качестве результатов диагностики могут быть: согласованное видение (картина) существующего положения дел и круг основных проблем организации; выявление реально функционирующей системы управления деятельностью организации (ключевые фигуры и их взаимодействие); оценка способа функционирования организации (порядка, принятия и реализации решения и характера циркулирования информации); определение типа взаимоотношений между руководством и персоналом и оценка их эффективности; выявление зон конфликтности и предварительный анализ причин конфликтов; определение наиболее перспективных направлений развития (линий наибольшего и наименьшего сопротивления); оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям.

После появления работы Д. Катца и Р. Кана социальные организации рассматриваются как открытые социальные системы, которые влияют на свое окружение и испытывают влияние с его стороны, то есть взаимодействуют с ним

Диагностические модели можно разделить на ситуационные (contingency) и нормативные. К ситуационным моделям относятся, например, модель М. Вайсборда (Weisbord’s Six-Box Model) [Weisbord, 1977] и конгруэнтная модель Д. Надлера и М. Ташмена (Nadler-Tushman Congruence Model) [Nadler, Tushman, 1980]. Основными нормативными теориями, которые активно используются консультантами, являются теории Р. Лайкерта [Likert, 1967] и Р. Блейка и Дж. Мутон [Blake, Mouton, 1964]. В качестве примера приведем краткое описание первых двух моделей.

В модели М. Вайсборда организация представлена шестью основными параметрами («boxes»): цели, структура, система вознаграждений, поддерживающие механизмы, отношения (связи) и лидерство, – с помощью которых осуществляется диагностика. Причем каждый параметр должен рассматриваться в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «как это должно быть», а неформальная показывает сам процесс работы. Ключевым аспектом организационного диагноза является наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных

Модель Д.Надлера и М.Ташмена является более сложной и базируется на системном подходе к организации Организация как «открытая система» находится в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей обстановкой. Надлер и Ташмен среди факторов внешней среды, влияющих на организацию («входов»), выделяют ее окружение, ресурсы (капитал, материалы, работники), историю и стратегии организации. С другой стороны, результаты деятельности организации («выходы») оказывают свое воздействие на факторы окружающей среды. К ним относятся: организационное, групповое и индивидуальное поведение, а также межгрупповые отношения. Внутри самой организации выделяются «трансформирующие процессы»: задачи, люди, формальная и неформальная организации.

Рассмотренные выше, а также другие прагматические и теоретические модели, описывающие организации и анализирующие причины успехов или неудач в их работе, могут являться концептуальной основой диагноза. Преимуществ в выборе тех или иных теорий нет. Наиболее сильными считаются модели, обладающие возможностями более точного прогноза и объясняющие область интереса консультанта с использованием самого небольшого числа переменных.

Итак, постановка организационного диагноза предполагает определение: проблемы, причин проблемы, других существенных связей, возможностей клиента разрешить проблему, возможных направлений дальнейших действий. Работа обычно начинается с получения определенной информации в ходе предварительного диагноза проблемы в фазе ознакомления. Начиная сотрудничать с клиентом, консультант как опытный аналитик вырабатывает некоторые предположения и гипотезы, которые в дальнейшем заменяются более точными окончательными ответами на основе использования специальных методов диагностики.

В процессе исследования эффективности организации управления предусмотрено проведение анализа организационной структуры управления, функциональной структуры, управленческого потенциала, процессов управления с изучением документов и т.д.

Организационная структура управления – это форма системы управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность производственных, управленческих и прочих подразделений.

Для общей количественной оценки эффективности организационной структуры и организационного развития рекомендуют такую систему показателей:

1) средняя автономность одного структурного подразделения предприятия организационной структуры;

2) коэффициент контроля (показывает количество подчиненных на одного руководителя);

3) показатель квалификации управления;

4) гибкость организационной структуры (способность работников в случае необходимости заменить друг друга);

5) фондовооруженность управленческого персонала (техническое оснащение управленческого труда);

6) коэффициент децентрализации структуры (отношение численности управленцев первичных звеньев к численности управленцев высшего звена управления);

7) коэффициент эластичности структуры (соотношение количества реорганизаций к количеству внедрений новых стратегий; отображает связь между организационной структурой управления и стратегическим развитие предприятия);

8) коэффициент рациональности структуры (отношение фактической численности управленцев к нормативной; отображает уровень обеспеченности предприятия управленческим персоналом).

Для диагностики составляют перечень нормативно-технических и методических документов, которые отображают и закрепляют организацию управления (структура управления предприятием, структурных подразделений, положение о функциональных и производственных подразделениях, должностные инструкции и т.д.).

Управленческий контроль — это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью обучения и выполнения организационных задач. Задается на основе связи со стратегическим планированием.

Сущность управленческого контроля

Контроль— это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также — в устранении возникающих отклонений. Контроль — фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля. Помимо уже известного вам определения контроля, можно использовать еще одно:Контроль — это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам.

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.