Вопросы и задания для самоконтроля:

1. Что такое качество?

2. Являются ли понятия «качественный» и «первосортный» тождественными? Почему?

3. Какие процессы включает в себя управление качеством?

4. Должно ли качество планироваться?

5. Какие аспекты управления качеством вы знаете?

Лекция 8. Управление рисками.

Любой проект осуществляется в среде, для которой характерны неопределенность и риск, поэтому процессы принятия решений в ходе реализации проекта происходят в условиях наличия той или иной степени неопределённости.

Неопределенность создает риски – потенциальную, часто измеримую возможность неблагоприятных ситуаций и последствий в виде потерь, ущерба. Факторами риска являются

• неполное знание обо всех обстоятельствах проекта (невозможно адекватно и точно учесть всю информацию),

• факторы случайности, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать,

• субъективные факторы противодействия в ситуации взаимодействия партнеров при расхождении интересов.

Измерение рисков – определение вероятности наступления рискового события. Степень допустимых риском определяется с учетом размеров и надежности инвестиций, запланированного уровня рентабельности и др.

Управление рисками – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих действий.

В рамках управления рисками первый этап – это анализ рисков, то есть процедура выявления факторов риска и оценка их значимости. Анализ рисков включает в себя оценку рисков, то есть определение количественным или качественным способом величины рисков, и методы снижения риском или уменьшения их неблагоприятных последствий. В рамках такого анализа решается задача согласования максимизации прибыли и минимизации рисков проекта.

Количественный анализ рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта.

Качественный анализ предполагает выявление конкретных рисков и их причин, анализ гипотетических последствий возможной реализации этих рисков и предложения по минимизации ущерба. Результатом анализа рисков должен стать специальный раздел плана проекта, который будет включать:

• описание рисков – механизм их взаимодействия и совокупный эффект;

• оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков и исходных данных для анализа;

• описание структуры распределения рисков между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, страховых выплат, долговых обязательств (для масштабных проектов);

• рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер.

Управление рисками носит циклический характер, то есть процесс управления рисками в проекте проходит несколько циклов.

На начальном этапе проекта основная задача управления рисками – идентификация факторов рисков, описание, анализ сценариев. На стадии разработки проекта корректируется дерево задач, распределяются риски, определяются резервы времени и денежных средств, корректируются параметры проекта. На стадии реализации формируется бюджет, риски страхуются, производится контроль за использованием средств на непредвиденные расходы, корректируется бюджет. На стадии завершения проекта происходит анализ и обобщение фактических проявлений рисков по результатам проекта.

Методы снижения рисков:

• Распределение (отвод, передача, трансфер) рисков — действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида

• Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

• Резервирование — метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта на 7-12% за счет резервирования, российские эксперты рекомендуют нормы непредвиденных расходов в пределах 10-20% стоимости проекта.

Для облегчения качественного анализа ниже приводятся таблицы классификации рисков.

Таблица 12. Основные типы факторов риска

(по Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.)

^ Наименование группы	Тип фактора	Содержание
По возможности предвидения	Априорные	Определяются до начала анализа рисков
	Прочие	Определяются в процессе анализа рисков
По степени влияния системы управления проектом на факторы рисков	Объективные или внешние	Факторы внешней среды, не зависящие непосредственно от самого участника проекта: политические и экономические кризисы, конкуренция, инфляция, экономическая обстановка, таможенные пошлины, наличие или отсутствие режима наибольшего благоприятствования и т. д.
	Субъективные или внутренние	Субъективные факторы характеризуют внутреннюю среду организации — это производственный потенциал (уровень технического оснащения, предметной и технологической специализации, организации труда); кооперативные связи; тип контрактов с инвестором, заказчиком и т. д.
По масштабу и(или) вероятности ожидаемых потерь	Высокий	Значительные ожидаемые потери и высокая вероятность наступления рисковых событий
	Слабый	Низкий уровень потерь
Производственные факторы	Срыв плана работ	Из-за: недостатка рабочей силы или материалов; запаздываний в поставке материалов; плохих условий на строительных площадках; изменения возможностей заказчика проекта, подрядчиков; ошибок проектирования; ошибок планирования; недостатка координации работ; изменения руководства; инцидентов и саботажа; трудностей начального периода; нереального планирования; слабого управления; труднодоступности объекта
	Перерасход средств	Из-за: срывов планов работ; неправильной стратегии снабжения; неквалифицированного персонала; переплат по материалам, услугам и т.д.; параллелизма в работах и нестыковок-частей проекта; протестов подрядчиков; неправильных смет; неучтенных внешних факторов

Таблица 13. Общая классификация рисков

(по Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.)

Классификационный признак	Виды рисков в соответствии с классификацией
По субъектам	человечество (планета) в целом отдельные регионы, страны, нации социальные группы, отдельные индивиды экономические, политические, социальные и прочие системы отрасли хозяйства хозяйствующие субъекты отдельные проекты виды деятельности прочие
По степени ущерба	частичные — запланированные показатели, действия, результаты выполнены частично, но без потерь, допустимые — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но нет потерь, критические — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, есть определенные потери, но сохранена целостность, катастрофические — невыполнение запланированного результата влечет за собой разрушение субъекта (общества в целом, региона, страны, социальной группы, индивида, отрасли, предприятия, направления деятельности и пр.)
По сферам проявления	экономические, связанные с изменением экономических факторов политические, связанные с изменением политического курса страны социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок и пр.) экологические, связанные с экологическими катастрофами и бедствиями нормативно-законодательные, связанные с изменениями законодательства и нормативной базы
По источникам возникновения	несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его конкретной спецификой систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск независящий от субъекта и не регулируемый им. Определяется внешними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов. Систематические риски подразделяются на: •непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства, •ценообразования, нормативов, рыночных конъюнктур природные катастрофы и бедствия •преступления •политические изменения
По отношению к проекту как замкнутой системе	Внешние риски риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.); возможность ухудшения политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе; возможность природно-климатических условий, стихийных бедствий, изменения; неправильная оценка спроса, конкурентов и цен на продукцию проекта; колебания рыночной конъюнктуры, валютных курсов и т. п.; Внутренние риски неполнота или неточность проектной документации (затраты, сроки реализации проекта, параметры техники и технологии);  производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.); риск, связанный с неправильным подбором команды проекта;  неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта;  риск изменения приоритетов в развитии предприятия и потери поддержки со стороны руководства;  риск несоответствия существующих каналов сбыта и требований к сбыту продукции проекта;  неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств)
По результирующим потерям или доходам	динамические — риски непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменения рыночных или политических обстоятельств. Могут вести как к потерям, так и к дополнительным доходам; статические — риски потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации. Могут вести только к потерям
Внешние риски по степени предсказуемости	Непредсказуемые Макроэкономические риски, в том числе: неожиданные меры государственного регулирования в сферах материально-технического снабжения, охраны окружающей среды, проектных нормативов, производственных нормативов, землепользования, экспорта-импорта, ценообразования, налогообложения; нестабильность экономического законодательства и текущей экономической ситуации; изменение внешнеэкономической ситуации (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.); политическая нестабильность, риск неблагоприятных социально-политических изменений; неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей; колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий. Экологические риски (природные катастрофы), в том числе: наводнения; землетрясения; штормы; климатические катаклизмы и др. Социально-опасные риски - риски, связанные с преступлениями, в том числе: вандализм; саботаж; терроризм. Риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, в том числе: в создании необходимой инфраструктуры; из-за банкротства подрядчиков по проектированию, снабжению, строительству и т. д.; в финансировании; в производственно-технологической системе (аварии и отказ оборудования, производственный брак и т. п.); в получении исчерпывающей или достоверной информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) Предсказуемые: Рыночный риск, связанный: с ухудшением возможности получения сырья и повышением его стоимости;  с изменением потребительских требований; с усилением конкуренции;  с потерей позиций на рынке; с нежеланием покупателей соблюдать торговые правила;  Операционные риски, вызванные: невозможностью поддержания рабочего состояния элементов проекта; нарушением безопасности; отступлением от целей проекта

Вопросы и задания для самоконтроля:

1. Что такое риски?

2. Что включает в себя управление рисками?

3. Каковы этапы управления рисками?

4. Какие методы снижения рисков вы знаете?

Лекция 9. Управление изменениями.

Обычно по мере выполнения проекта в него вносятся некоторые изменения. Иногда это происходит в связи с уточнением цели, иногда в связи с непредвиденными обстоятельствами. Однако если изменения не контролировать, неизвестно, что выйдет в итоге. Проект может не завершиться в срок или вообще не будет осуществлен. Если в проект постоянно вносить изменения, он может и не завершиться. Поэтому изменениями следует управлять.

Можно определить изменение как замещение одного решения другим вследствие воздействия внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Инициатором изменения может быть заказчик, инвестор, подрядчик и другие участники проекта. Все множество изменений можно разделить на осознанные (желаемые) и вынужденные. Например, желание сократить сроки проекта, чтобы выпустить на рынок товар быстрее конкурентов приведет к осознанным изменениям для получения большей выгоды. Если изменения в сроках вызвано срывами поставок и затягиванием работ подрядчиком, то они будут вынужденными.

Управление изменениями – это процесс прогнозирования и планирования изменений, регистрация, их детальное изучение, оценка возможных последствий, одобрение или отклонение изменений, координация исполнителей, которые будут их реализовывать.

Рассмотрим подробнее процесс контроля реализации изменений. Он включает в себя пять стадий:

• Описание. Прежде всего, составляется описание предполагаемого изменения с целью его уяснить. Предложение обязательно документируется и обсуждается.

• Оценка. Следует проанализировать, как предлагаемое изменение повлияет на проект в целом. Для этого необходимо собрать информацию, необходимую для оценки последствий этого изменения, результаты документировать и обсудить.

• Одобрение. После рассмотрения результатов анализа на предшествующем этапе принимается решение: одобрить изменение, отклонить его или отложить реализацию. При откладывании обычно требуется произвести дополнительные расчеты. При одобрении назначаются исполнители и выделяются средства на его проведение. Все принятые решения обязательно должны быть документированы.

• Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

• Подтверждение исполнения. На этом этапе контролируется полнота выполнения работ в рамках одобренного изменения, при положительном результате изменение снимается с контроля.

В зарубежной практике все изменения протоколируются и регламентируются специальными документами. Это отчет о проблеме, заявка на осуществление изменения, Описание предполагаемого изменения, разрешение на изменение. Однако в небольшом проекте можно сделать общий документ «Форма регистрации изменений», в котором изменение будет зарегистрировано и описано с указанием причины, сроков согласования, влияния на проект и рекомендациями. Такая форма обязательно визируется заказчиком, то есть он должен подтвердить, что согласен на эти изменения, будучи полностью проинформированным.

Срок согласования изменения – это дата, до которой изменение должно быть принято, иначе ввести его в проект будет уже невозможно либо крайне дорого. Скажем, перепланировка офиса должна быть принята до того, как начнутся отделочные работы.

Влияние на проект предполагает указание того, как изменятся сроки, стоимость проекта, его качество или риски и другие характеристики.

Менеджер рекомендует принять или отклонить с обоснованием своей рекомендации.

Таблица 14 . Форма регистрации изменений

Изменение проекта	Название проекта
Описание предполагаемого изменения
Причина изменения
Срок согласования изменения
Влияние на проект	Сроки: Стоимость: Прочее:
Рекомендуемые действия
Текущий статус	Принято	Отклонено
Утверждение заказчиком (подпись)
Дата утверждения

Только заказчик вправе решать, принять или отклонить изменение. Если же оно принято, следует сообщить о нем всем членам команды, обновить план и бюджет.

Для эффективного управления изменениями важно, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие между участниками проекта с разграничением ролей и ответственности по реализации каждого конкретного изменения. Также необходимо вести общий контроль изменений, вносимых в проект, с целью оценки влияния сроки и стоимость.

Вопросы и задания для самоконтроля:

1. Что такое управление изменениями?

2. Какие стадии включает в себя процесс контроля реализации изменений?

3. Что такое срок согласования изменения?

4. Кто принимает окончательное решение о внесении изменения в проект?

5. Должен ли заказчик визировать форму регистрации изменений? Зачем это нужно?

Лекция 10. Выполнение проекта.

В предыдущих лекциях мы рассмотрели различные функциональные области управления проектами: управление временем, стоимостью, командой, качеством, рисками, изменениями. Теперь приходим непосредственно к реализации проекта.

После того как все планы составлены и утверждены, нужно распределить работу между исполнителями, проинструктировать их. Проектами следует руководить, направлять их, контролировать.

Чтобы выполнить проект с надлежащим качеством, в установленные сроки и с запланированным бюджетом следует:

• грамотно начать проект. Нужно, чтоб каждый член команды четко понимал свою роль и то, какие задачи он будет выполнять;

• ежедневно проверять, все ли идет по плану;

• отслеживать и решать проблемы, возникающие в ходе проекта и мешающие его реализации;

• регулярно пересматривать цели проекта, проверяя не изменились ли цели заказчика.

Все эти задачи (кроме первой) требуют постоянного внимания на протяжении всего жизненного цикла проекта. В небольших проектах управленческие функции не отнимают много времени, и менеджер может выполнять и другие работы по проекту. В крупных проектах менеджер отдает все силы функции управления.

Большое значение играет первая стартовая встреча с командой, которую следует тщательно спланировать. От успеха этой встречи зависит, будет ли у вас мотивированная и энергичная команда, в противном случае доверие вам как менеджеру будет подорвано уже в начале проекта.

Менеджер всегда должен знать, как продвигается проект, поэтому необходимо постоянно взаимодействовать с членами команды: информировать о новых задачах и проверять работу. Составляя план, вы отводили разумное время на решение задач, но не максимальное, поэтому возможны задержки с выполнением некоторых видов работ. Сама по себе задержка – не повод для паники, она может быть легко компенсирована тем участником, который запаздывает с выполнением какой-то задачи. Но в некоторых случаях понадобится дать ему в помощь кого-то или передвинуть сроки выполнения задач. Поэтому необходимо всегда быть в курсе затруднений.

Менеджеру проекта желательно начинать каждый день с анализа текущего положения дел.

Первое, выполняется ли график работ.

Второе, что в данный момент вызывает наибольшие сложности. Здесь оценивается ход выполнения проекта и возникающие проблемы. При оценке хода работ важно, не то, сколько времени потрачено на ту или иную задачу, а насколько она близка к завершению. Когда трудно оценить, насколько она выполнена – на 30%, на 50% - можно руководствоваться простым правилом - считать что задача либо решена полностью, либо не решена.

Третье, что вызовет сложности в будущем. Здесь речь идет о рисках и изменениях, которые придется вносить в проект.

Четвертое, какие действия следует предпринять.

Пятое, какие вопросы нужно решать в первую очередь. Для менеджера очень важно уметь расставлять приоритеты.

Когда вы поймете, что необходимо сделать, вы сможете спланировать работу на день.

Для оценки хода работ необходимо собирать информацию, причем заверений, что работа выполнена, недостаточно, нужно подтверждение. Если нужно было составить список возможных поставщиков и провести мониторинг цен, то должен быть предъявлен список, где обозначены цены на интересующий товар. Если член команды должен был заказать компьютеры, то попросите подтвердить дату поставки, предъявить договор.

Виды контроля:

- простой контроль: «выполнено – не выполнено»

- детальный контроль – «% выполнения»

Таблица 15. Виды контроля:

Виды контроля и их характеристики	Простой контроль
Описание вида контроля	Используется принцип «выполнено – не выполнено»
Преимущества вида контроля	Прост Не требует от исполнителя никаких оценок Объективен
Недостатки вида контроля	Требует более детальной декомпозиции работ проекта
Области применения вида контроля	Период контроля превышает продолжительность работ нижнего уровня Квалификация исполнителей – невысокая Доверие к исполнителем – невысокое Существует возможность детального построения дерева работ по проекту
Виды контроля и их характеристики	Детальный контроль
Описание вида контроля	Оценивается процент выполнения работ
Преимущества вида контроля	Не требует детальной декомпозиции работ проекта
Недостатки вида контроля	Сложен Требует от исполнителя детальных прогнозных оценок Субъективен
Области применения вида контроля	Период контроля сравним или меньше продолжительности работ нижнего уровня Квалификация исполнителей – высокая Доверие к исполнителям – высокое Не существует возможности детального построения дерева работ по проекту

Полезно раз в неделю проводить совещания с членами команды, на которых можно отследить, все ли придерживаются графика, все ли, что было поручено, выполнено, что собираются делать на следующей неделе, появились новые проблемы, которые потребуют изменений, как решаются текущие проблемы.

По итогам совещания составляются текущие отчеты для заказчика, в котором отражаются:

• Общий статус проекта – соблюдается ли график работ.

• Возникшие проблемы и что сделано для их устранения.

• Текущий прогноз по поводу сроков исполнения проекта.

• Резюме сделанного за текущую неделю и планы на следующую.

• Решения, которые должен принять заказчик (например, утверждение изменений).

Отчет должен быть простым, не более страницы формата А4. Этого достаточно, чтоб держать заказчика в курсе дела, но не перегружать его подробностями.

Таблица 16. Отчет по проекту

Отчет по проекту	Название проекта
Отчетный период
Соблюдается ли график? Прогнозная дата завершения
Общее состояние дел
Работы, выполненные за отчетный период
Работы, запланированные на следующий период
Проблемы.
Риски
Необходимые согласования

Проверять нужно, прежде всего, соответствие действий утвержденному плану и соблюдение бюджета. Если вы не выдерживаете график или выходите за рамки бюджета, можно воспользоваться резервом. Это крайне нежелательно, но иногда без резерва не обойтись, потому что не всегда можно ускорить выполнение работ. Если у поставщика на складе нет необходимого оборудования и его нужно заказывать, не исключено, что резерв вам понадобится. При использовании резерва есть общее правило: пользоваться резервом нужно исходя из общего хода выполнения работ. То есть, выполнив проект на 50%, нельзя использовать больше половины резерва. Если резерв окажется использован в первые же недели реализации проекта, то, скорее всего, вы не уложитесь в сроки.

Другой путь, более желательный - пересмотреть план и решить, можно ли перенести какие-то более поздние задачи на то время, которое занимает период ожидания. Именно для этого мы для каждой задачи в календарном плане писали предшествующую задачу. В принципе любую задачу в плане можно двигать вверх (на более ранние сроки) вплоть до предшествующей. Желательно также мотивировать команду на более интенсивную работу. При правильной мотивации члены команды сами будут стараться наверстать опоздание, конечно, если оно не носит критического характера. Но это уже зависит от руководителя проекта: если он внимательно за проектом следит, отставание не будет превышать нескольких дней.

Также для ликвидации отставания можно выделить больше ресурсов, как человеческих, так и финансовых. Это может решить проблему со сроками, но приведет к увеличению стоимости проекта. Придется либо экономить на чем-то другом, либо использовать финансовый резерв. Здесь нужно взвесить, что важнее: уложиться в сроки или в бюджет (без учета резерва).

Иногда можно уменьшить объем работ и пожертвовать качеством, но необходимо выяснить, готов ли заказчик к таким изменениям. Бывает, что сроки важнее. Например, если вы ведете проект по подготовке программы поздравлений Деда Мороза и Снегурочки с выездом на дом, и сроки срываются из-за невозможности своевременно приобрести костюм Снегурочки, возможно, заказчик согласится, чтобы в программе участвовал только Дед Мороз, иначе проект провалится совсем. Тем не менее, такие случаи скорее исключение, чем правило, и к изменениям не стоит относиться легкомысленно, пытаясь каждый раз за их счет наверстать опоздание.

В некоторых случаях можно ничего не делать, смирившись со срывом сроков, но если вы работаете не на себя а на заказчика, это создаст вам как прожект-менеджеру плохую репутацию.

Из всех возможностей наверстать упущенное время следует выбрать оптимальную, исходя из особенностей конкретного проекта и сложившейся ситуации.

При выполнении проекта, естественно будут возникать проблемы. Это любые сложности, с которыми вам придется столкнуться. Существует процедура решения проблем, которая повышает шансы успешно с ней справиться:

• Убедитесь, что проблема выявлена и характер ее понятен.

• Найдите адекватный способ решения проблемы

• Назначьте ответственного за исполнение.

• Установите срок решения проблемы.

Чтобы проблемы вовремя выявлялись, члены вашей команды должны немедленно информировать вас о затруднениях. В процессе решения проблемы нужно регулярно уточнять ситуацию у сотрудников, которые за нее отвечают. Если проблема серьезно влияет на проект, это можно делать каждый день. Если список нерешенных проблем растет, значит, проект выполняется неправильно.

Обязательно нужно держать заказчика в курсе возникающих проблем. Конечно, менеджер проекта должен стремиться минимизировать их, а лучше, предотвращать, но иногда это не удается, а некоторые проблемы требуют принятия решений заказчиком. Так что не следует делать из проблемы секрет, это может усугубить ситуацию. Однако полезно вместе с сообщением о проблеме также предложить способы ее решения, основанные на анализе ситуации. Так заказчику легче будет сориентироваться. Заказчику легче будет согласиться на превышение срока или бюджета, если вы держите их в курсе дел и причины опоздания или перерасхода им понятны и признаны обоснованными. Даже если вы не знаете, как решить проблему, все равно следует сообщить заказчику, возможно у него будут идеи, либо вы сможете что-то придумать совместными усилиями.

При выполнении проекта менеджеру следует избегать двух крайностей: пытаться большую часть работ выполнять самому или свести свою роль к мониторингу и составлению отчетов. Всегда следует помнить, что ключевая роль менеджера – обеспечить выполнение проекта и сделать для этого все, что потребуется. Инструменты управления проектом подскажут, где требуется вмешательство, но решение и вмешательстве и его само производит сам