35. Виды корпоративной стратегии.

Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.

Конкретными типами стратегиями этой группы являются:

1. стратегия «усиления позиций на рынке». Фирма делает все, чтобы с данными продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. стратегия «развития рынка» – поиск новых рынков для уже производимого / реализуемого продукта.

3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста (стратегии бизнеса), которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяют типы стратегий:

1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

2. стратегия «прямой вертикальной интеграции», выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и сбыта

3. стратегия «горизонтальной интеграции»

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста. Используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Многие компании рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.

Диверсификациионные стратегии бывают:

1. стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства / реализации новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

2. стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок).

3. стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что фирма расширяется за счет производства / реализации технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на иных сегментах рынках.

Как правило, стратегии центрированной и горизонтальной диверсификации осуществляются за счет внутренних возможностей организации, а стратегии конгломеративной диверсификации за счет слияний и поглощений.

Четвертая группа – стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Стратегии целенаправленного сокращения:

1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в во время «сбора урожая».

3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Кроме того, выделяют стратегии внутреннего роста и стратегии внешнего роста (слияний, поглощений или стратегических альянсов). (см.вопр.31)

36. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.

- изменение результативности использования действующих производственных мощностей и использования потенциала научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

- возможности использования реальных инвестиций, возникающих в результате формирования корпоративных структур

- снижение затрат, более эффективное использование ресурсов

- определение краткосрочных и долгосрочных мер для фирмы в случае финансового кризиса

- поиск подходящих приобретений, которые увеличат благосостояние

- обеспечение системы для успешной интеграции приобретенных компаний и повышение эффективности

- определение того, какие направления бизнеса имеют наибольшую ценность

- определение какие компании следует развивать и инвестировать, а какие следует продать и закрыть

37. Разработка стратегии диверсифицированной компании.

При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться тремя критериями.

Критерий привлекательности отрасли.

Критерий затрат на вхождение в отрасль.

На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тща­тельно обдумать.

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в род­ственные или неродственные отрасли.

Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности.

Неродственные компании не позволяют обмениваться навыка­ми или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конку­рентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.

Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли.

Стратегический альянс представляет собой коалицию двух или более организаций, создаваемую для достижения стратегических целей, которые являются для них взаимовыгодными.

Причины возникновения альянсов:

1. совпадение стратегических целей;

2. возможность получения взаимных выгод;

3. возможность получения выгод, которые нельзя получить иным способом.

Альянсы равных партнеров и смешанные альянсы.

Альянсы создаются для:

возможности получения технологии и (или) производственных способностей

получение доступа к определенным рынкам;

сокращению финансового риска;

сокращению политического риска;

обеспечению конкурентоспособного паритета.

Ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов:

доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период времени;

взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри него;

управляемость связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса;

все партнеры в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;

разработка специального механизма поддержки функционирования стратегического альянса.

38. Виды стратегий диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

39. Диверсификация в родственные и неродственные отрасли: достоинства и недостатки.Стратегии диверсификации в родственные отрасли основаны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также совместного использо­вания торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет момент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

Стратегия диверсификации производства в неродственные отрасли означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний - любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. Преимущества: коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельности; финансовые ресурсы могут быть своевременно вложены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в перспективных отраслях; внутренняя норма прибыли предприятия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара. Основным недостатком является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках.

40. Условия эффективности стратегии диверсификации.

Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

- существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

- позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;

- новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.

1) Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.

2) Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3) Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.