Глава 2

АССЕССМЕНТ

КАК АКТИВНЫЙ МЕТОД

ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА -

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ

_ЭТАП

Ассессмент-центры, или центры оценки персонала, обес­печивают более качественный и эффективной подбор пер­сонала, чем стандартные методы. Естественно, что ассессмент тоже не дает стопроцентной эффективности и имеет ряд ограничений. Оценивая эффективность методов отбора пер­сонала, М. Армстронг приводит следующие данные" (рис. 4).

Сегодня качественные, эффективные ассессмент-цент-ры включают в себя несколько процедур (практические за­дания, тестирование и т. д.). Проведение таких центров оценки возможно при подборе, аттестации и оценке персо­нала и требует огромной подготовительной работы и высо­чайшей профессиональной квалификации проводящего.

Выделяют несколько отличительных особенностей ассес­смента, которые приведены ниже¹².

¹² Armstrong М. A Handbook of Human Resource Management practice. N. Y, 2001.

1. Концентрация на поведении.

2. Воспроизведение- в заданиях ключевых аспектов ра­боты. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведе­ние на работе.

3. Использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов.

4. Оценка выполнения заданий по нескольким аспектам с точки зрения компетенции, необходимой для до­стижения намеченного уровня выполнения конкрет­ной работы или требуемой на конкретном месте в организации.

5. Одновременная оценка нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодей­ствовать, раскрыть и применить свой профессиональ­ный опыт.

6. В целях более объективного оценивания приглаше­ние нескольких оценщиков или наблюдателей. Же­лательным является привлечение руководителей выс­шего звена, чтобы гарантировать, что они «владеют» процессом. Оценщики должны быть тщательно под­готовлены.

7. Обеспечение возможности показать, в какой степени кандидаты вписываются в культуру организации. Это устанавливается с помощью наблюдения за их пове­дением в различных типичных ситуациях и с помо­щью ряда тестов и структурированных интервью. 8. Предоставление кандидатам возможности лучше по­нять организацию и ее ценности, чтобы решить для себя, соответствуют ли они им.

Важную роль в ассессменте играют наблюдатели из чис­ла сотрудников компании, оценивающей, отбирающей или аттестующей персонал. Для наблюдателей готовятся специ­альные листы наблюдения и проводится инструктаж (см. ниже).

Основная идея ассессмент-центра — то, что кандидаты на определенную должность выполняют задания, соответ­ствующие наиболее важным компонентам профессиональ­ной деятельности. По С. А. Маничеву, «предмет оценки в ассессмент-центре — сформированность у участников тре­буемого рабочего поведения»¹³. То есть, используя терми­нологию главы 1, мы можем сказать, что предметом оценки становятся компетенции.

Ассессмент-центр позволяет получить полную и объек­тивную информацию о деловых и личностных качествах сотрудников, основанную на их конкретных проявлениях в поведении, а также выявить их резервы и оценить потенци­ал. Этот метод оценки предполагает участие сотрудников компании в ряде специально разработанных групповых и индивидуальных упражнений, при этом характеристики сотрудников оцениваются группой профессиональных пси­хологов по определенным критериям. Видеозапись упраж­нений позволяет в значительной степени уменьшить субъек­тивность оценки.

¹⁵ Кляйнманн М. Ассессмент-центр. X., 2004.

Как уже было сказано, кроме специальных упражнений ассессмент-центр может включать тестирование и структу­рированное интервью, которое позволяет оценить компе­тенции сотрудника. По окончании ассессмент-центра участ­никам предоставляется информация о его результатах.

Содержание отчета отражает поставленные задачи (на­пример, выявление кадрового резерва, оценка потребности сотрудников в обучении и развитии, оценка их профессио­нальных качеств и т. д.).

Ассессмент-центр требует тщательной подготовки идол-жен быть хорошо организован. Эта продолжительная про­цедура (от нескольких часов до 2-3 дней) нередко прово­дится вне офиса компании.

Ассессмент-центр как технология оценки персонала ши­роко используется в мире начиная с 1954 года. Именно тогда впервые компания «AT&T» применила ассессмент-центр в рамках исследовательской программы. Через четыре года Центр оценки стал активно применяться для оценки менед­жеров. В 1960-е годы многие американские корпорации (на­пример, «1ВМ», «Стандарт ойл оф Огайо», «Сире Робакс») создали собственные центры оценки персонала. В 1980 году около 2000 фирм использовали ассессмент-центры, а сего­дня счет идет на десятки тысяч — в том числе и в России.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. В британ­ской армии они получили название Отборочных комиссий Министерства обороны. Основой этих методов стала идея о том, что намного целесообразнее не исследовать прошлое индивида в ходе традиционных интервью, а протестировать его путем имитации задач, которые ему предстоит решать. Так, использовались учения на местности, во время кото­рых испытуемые должны были, например, форсировать реку с помощью подручных материалов. Помимо полевых заня­тий проводились письменные упражнения по тактическо­му планированию. Эти методы со временем сТали приме­няться и при отборе сотрудников для различных фирм (например, практические задания, в которых проверяется умение работать с корреспонденцией).

Впоследствии этот метод был взят на вооружение раз­личными организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет его для подбора и оценки персонала.

В Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х го­дов. Сейчас данный способ исследования человеческих ре­сурсов получил новый импульс развития. И если бы руко­водители предприятий чаще прибегали к ассессмент-центру, то, быть может, на кризисных этапах развития фирм реже «летели бы головы» менеджеров среднего звена и других работников.

Этот метод очень популярен на Западе и сегодня доста­точно широко используется в России прежде всего при отборе претендентов на различные позиции, связанные с продажами, со IT-сферой, позиции бизнес-тренеров, управ­ленческие позиции.

Еще одной отличительной особенностью ассессмента является то, что участники в ходе ассессмента получают более расширенную, более достоверную, более эмоциональ­ную информацию о предстоящем месте работы и новых кол­легах и руководстве. Специально адаптированные и подо­бранные задания позволяют кандидату увидеть специфику работы организации, понять требования, предъявляемые организацией к сотрудникам. В ситуации, когда успешные кандидаты выбирают место работы из нескольких предло­жений, правильно организованный весь отбор и особенно ассессмент позволяет сделать этот выбор и, может быть, оценить свои шансы на рынке труда и понять, как быть бо­лее успешным при поиске работы.

Ассессмент-центры также широко применяются для оценки потенциала сотрудников при создании кадрового резерва, развитии персонала и при кадровых ротациях и повышениях внутри компании; это так называемые оценоч­ные центры. Также ассессмент используется для анализа потребности в развитии и обучении персонала, при состав­лении тренинговых программ и выборе внешних провайде­ров для обучения сотрудников. Одна из самых интересных книг, посвященных ассессменту, рассматривает применение этого метода при отборе католических священников в Шве­ции, сравнивая психологические и епископские взгляды на подбор персонала и опыт проведения ассессмент-центров, подготовленных психологами по рекомендациям священ­нослужителей¹⁴. Естественно, что в компаниях с налажен­ной и выстроенной системой работы дирекции по персона­лу эти процессы взаимосвязаны и дополняют друг друга. В этой книге мы рассматривали только ассессмент при под­боре персонала, хотя многие аспекты и для подбора, и для оценки персонала являются общими.

¹⁴ Stadler К. Psychological assessment of candidates to the catholic priest­hood. Acomparison between bishops' and psychologists' views. Geteborg, 2002.

Если говорить о распространенности ассессмент-центров при приеме на работу в сегодняшней России, то несмотря на то что этот метод до сих пор относится к новым и «запад­ным», он достаточно широко распространен при приеме кан­дидатов в крупнейшие западные компании, работающие на российском рынке (особенно среди ретайлинга, FMCG), и в крупнейшие российские компании. В основном эти проце­дуры проводятся в головных офисах компаний в Москве и Петербурге, поэтому, к сожалению, метод еще не нашел ши­рокого распространения в регионах. Проводя несколько раз методические тренинги по проведению ассессмент-центров, я с удовольствием отмечала возрастание числа участников, приезжавших из регионов, которые собирались внедрить этот метод у себя. В основном это были сотрудники рекрутинго-вых агентств и тренинговых компаний. Общаясь уже после тренинга, эти «первопроходцы» с сожалением отмечали, что если ассессменты и проводятся в крупных компаниях в реги­онах, то, как правило, силами «головных» питерско-москов-ских офисов, а местные компании пока ни финансово, ни физически к этому не готовы. Очень хочется надеяться на то, что эта ситуации может измениться в лучшую сторону.

Мартин Кляйнманн определяет ассессмент-центры как комплексные диагностические методы, которые системати­чески регистрируют достижения или недостатки поведения работников, участвующих в качестве объектов оценки. При этом несколько наблюдателей одновременно оценивают результаты одного или нескольких участников согласно установленным правилам и на основании предварительно определенных показателей (требований к работнику)¹⁵.

Это определение опять возвращает нас к наиважнейшим особенностям ассессмента: комплексности и систематично­сти. Под комплексностью мы понимаем совместное исполь­зование нескольких диагностических инструментов, а под системностью — оценку одних и тех же поведенческих навыков различными методами, различными независимы­ми группами людей (эксперты, проводящие ассессмент, и специально обученные наблюдатели).

¹³ Кляйнманн М. Ассессмент-центр. X., 2004. С. 13.

2 Зак. 4270

Ассессмент-центр ни в коем случае не заменяет, а только дополняет такие классические методы отбора, как интер­вью и психологическое тестирование. Здесь существует не­которая вольность трактовки самого ассессмент-центра: одни компании понимают под ассессмент-центром только такие специфические элементы, как «почтовая корзина», групповые дискуссии, ролевые игры, тогда как другие вклю­чают в него и тестирование, и интервью (этот взгляд наибо­лее соответствует нашему пониманию ассессмента, и об этих методах мы поговорим отдельно).

ПОДГОТОВКА,

ИЛИ ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ УСПЕХ

Перед проведением ассессмент-центра необходимо осу­ществить тщательный анализ требований, предъявляемых к работнику, создать профайл сотрудника на основании его должностных инструкций, структуры организации и иерар­хии подчинения, специфических требований к занимаемой должности. Это вещи достаточно очевидные, и в основном их делают все проводящие ассессмент. Но тогда вопрос, по­чему результаты не всегда удовлетворяют заказчиков, ста­новится все более актуальным.

Две вещи кажутся мне наиболее значимыми: во-первых, создание именно клиенто-ориентированных ассессментов, во-вторых, оценивание эффективности ассессмента по оцен­кам, даваемым клиентами, а не по оценкам, выставляемым самим себе организаторами или их коллегами. Остановимся на этом более подробно, не забывая, что вопросы разработки структуры ассессмента и качества его проведения также важ­ны. Если говорить о взаимосвязи всех этих параметров успе­ха, то здесь, мне кажется, действует понятие лимитирующе­го признака, известного нам из экологии: та составляющая, дефицит которой максимален, будет определять неуспех. Как следствие этого, уже для ассессмента, необходимо огромное внимание ко всем составляющим успеха:

1. создание клиенто-ориентированных ассессментов;

2. правильная разработка структуры ассессмента, адек­ватно подобранные упражнения;

3. обеспечение высокого уровня проведения и органи­зации ассессмента;

1. высокая квалификация и качество работы специали­стов, проводящих ассессмент;

1. адекватная оценка и коррекция проведенного ассес­смента по оценкам заказчиков, чтобы не останавли­ваться на достигнутом, а создавать более совершен­ные процедуры.

КЛИЕНТО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРЫ. ПЕРЕГОВОРЫ С ЗАКАЗЧИКАМИ

...При определенных навыках и позитивном дифференцирован­ном подходе любые переговоры могут быть успешными. Нет не­удачных переговоров, их неудач­ными делаем мы сами!

Из разговора с заказчиком

Перед подготовкой необходимо понять и — самое глав­ное — принять, что наша задача — помочь клиенту найти необходимых ему сотрудников, сделать это наиболее эффек­тивно и, в отсроченной перспективе, наименее затратно. Поэтому подготовка начинается с определения того, кого хочет увидеть работодатель на данной позиции. И здесь наи­более важна позиция специалиста, проводящего ассессмент. Это не должна быть позиция диктующая, позиция «Я знаю, как лучше», это должна быть позиция взаимодействия, со­трудничества. Да, специалист, проводящий ассессмент, об­ладает знаниями технологий, навыками проведения ассес­смента, опытом успехов и неудач, но поиск кандидата идет на определенную позицию, в определенную организацию, с определенными ценностями, с определенным социально-психологическим климатом, и никто лучше самого заказ­чика не понимает, что реально требуется от этого человека, не только с позиций профессиональных навыков, но и с позиции личностных характеристик. При этом заказчиком может быть как организация, обратившаяся к внешнему консультанту с заказом на проведение ассессмента, так и структурное подразделение компании, разрабатывающее ассессмент совместно с отделом персонала. Главная задача — совместное определение требований к кандидату. Что здесь необходимо?

Первое — это выработка некого совместного языка, терминологии. Здесь необходимы навыки ведения перего­воров, навыки продаж, а также коммуникативная компетен­ция. Для знакомства с этими навыками я могу порекомен­довать книгу Е. В. Сидоренко «Тренинг коммуникативной компетентности»¹⁶ и прохождение специальных тренингов. Очень важно услышать от заказчика, что же он все-таки хо­чет получить (в любой терминологии), и перевести эту ин­формацию на известный нам язык компетенций. Мне ка­жется неприемлемой подготовка к ассессменту без личной встречи, по телефону или переписке. Без личного контакта мы теряем именно личностную составляющую характери­стики кандидата, а именно она часто и является определя­ющей. Упустив эту составляющую, достаточно сложно в дальнейшем подготовить рекомендации заказчику, а самое главное — договариваясь предварительно, мы элиминиру­ем ситуацию, когда заказчик в дальнейшем скажет про кан­дидата только: «Он мне не понравился», и на вопрос «Поче­му?» ответ будет вроде: «Он как-то к нам не вписывается».

Следующие темы являются обязательными при предва­рительном разговоре с заказчиком:

¹⁶ Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в дело­вом взаимодействии. СПб.: Речь, 2001.

1. Был ли уже опыт проведения ассессмент-центров в организации, в отделе? Если опыт был успешным, что определило эту успешность? Если неуспешный — что привело к неудаче?

2. Какими основными методами подбора персонала пользуется данная организация или подразделение? Чем обоснован выбор?

1. Каким хотелось бы видеть кандидата на эту долж­ность?

2. Какие качества наиболее существенны для специали­стов компании, какова квалификация специалистов и качество подготовки?

3. Какие требования, помимо профессиональных, ка­жутся заказчику наиболее существенными?

4. Каковы перспективы роста у человека на этой пози­ции? Как он сможет развиваться?

5. Какова стратегия развития организации, отдела? Ка­ково место в ней данного кандидата?

6. Какими должны быть ближайшие и долгосрочные цели у человека, который займет эту должность?

7. Какое место кандидат будет занимать в иерархии под­разделения, кому он будет подчиняться?

8. Будет ли этот специалист руководить подчиненными, если да, то сколько человек будет у него в подчинении?

9. С какими подразделениями кандидат будет взаимо­действовать, какова специфика этого взаимодействия?

10. Вовлечен ли этот специалист во взаимодействие с кли­ентами, прямо или косвенно, оказывает ли он сервис­ные услуги клиентам, другим структурным подразде­лениям компании?

11. Какие качества при отборе кандидата наиболее важ­ны для заказчика?

12. Каким, по мнению заказчика, должен быть наиболее эффективный кандидат?

Необходимо помнить, что не следует ждать от заказчика списка компетенций для требуемой позиции, все это долж­но излагаться доступным ему языком, а наше дело — пере­вести это в список того, что мы можем оценить во время ассессмента.

Естественно, с заказчиком, впервые сталкивающимся с ассессментом, необходимо поговорить обо всех достоин­ствах этого метода, рассказать о его основных этапах, упражнениях, тестировании, роли наблюдателей. Говоря о том, что можно оценить во время ассессмента, необходимо сказать и о том, как, с помощью какого конкретного инст­рументария это будет сделано. Нет нужды формировать у заказчика уверенность в некой чудодейственности и непо­грешимости этого метода.

Несколько раз я сталкивалась с ситуацией, когда заказ­чик откровенно говорил: «Я вам плачу, делайте что хотите, меня волнуют только результаты». Эта позиция тоже до­стойна уважения. Что в такой ситуации делать? Общаться! Говорить об обоюдной ответственности за результаты и, со­ответственно, за немалые деньги заказчика, вложенные в эту процедуру; о том, что без его, заказчика, участия невозмож­но разобраться в ситуации, в климате организации. Иногда в таких случаях я прошу разрешения поговорить с другими людьми, с руководителями подразделений, с будущими кол­легами, подчиненными или начальниками, с которыми бу­дет взаимодействовать человек, вступив в эту должность.

И наверное, самое главное: если мы не договорились на предварительном этапе, начинать ассессмент бесполезно, он обречен — даже прекрасно проведенный, он не будет эффективен.

Не менее важным аспектом предварительного этапа яв­ляются переговоры о том, как должен выглядеть итоговый продукт ассессмента; иногда я использую термин техничес­кое задание. Здесь также важны и наши рекомендации, но каждая деталь должна быть заранее обговорена. Если это заключение, то каким оно будет по форме и кто его будет читать; это общее заключение или персональные отчеты. Я стараюсь обговорить и содержание, форму и размер отче­тов еще на стадии переговоров. Иногда финальный отчет может быть представлен сводной таблицей, иногда это мо­жет быть рейтинг кандидатов, иногда это именно рекомен­дации. Иногда результатом является фасилитация обсужде­ния людьми, принимающими решение о найме кандидата и до этого присутствовавшими на ассессменте в роли на­

блюдателей. Вопросы представления результатов мы опи­шем отдельно ниже. Наши знания о том, как должно быть, должны оставаться только рекомендациями, которые мо­гут быть приняты или отвергнуты заказчиками.

Итогом переговоров должен стать профиль сотрудника (или расширенный список компетенций), в котором пере­числяются требования к компетентности, навыкам, обра­зованию, профессиональному опыту и который станет ос­новой критериев, по которым кандидатов будут оценивать при прохождении ассессмент-центра. Только имея на ру­ках этот профиль, мы можем приступить к составлению программы ассессмента и определению того, с помощью каких методов будут оцениваться те или иные параметры.

Также необходимо проанализировать саму компанию, бизнес, которым занимается заказчик, разобраться в направ­ленности, проблемах бизнеса, знать основных конкурентов, историю развития и создания компании. Соотнеся все эти данные, можно уже выстраивать программу ассессмента, подбирая упражнения так, чтобы чувствовалась ориентиро­ванность программы на определенного заказчика, опреде­ленного клиента.

ДОКУМЕНТЫ ДЛЯ АНАЛИЗА НА ПОДГОТОВИТЕЛЬНОМ ЭТАПЕ

Документы, о которых мы будем говорить ниже, необ­ходимо рассматривать до подготовки профиля сотрудника (расширенного списка компетенций). Это возможно как до первой очной встречи с заказчиком, так и позднее. Вари­ант, в котором изложенный письменно функционал опре­деленной позиции мы рассматриваем заранее, естественно, дает возможность лучше подготовиться к разговору.

Требования к конкретным должностям излагаются, как правило, в форме должностных инструкций; иногда в орга­низациях к каждой должности в штатном расписании со­ставлены определенные требования. Также для нас необхо­димы документы, отражающие структуру организации — это, как правило, иерархическая схема. Достаточно инфор­мативны и документированные описания бизнес-процессов, где отражены взаимодействия между различными структу­рами и подразделениями организации. В современной рос­сийской ситуации должностные инструкции бывают двух видов: «работающие» и «формальные». Столкнувшись с «формальными» инструкциями, необходимо восполнить всю недостающую информацию — из бесед или из других доку­ментов. Для этого хорошо четко представлять себе, что такое действительно «работающая» должностная инструкция.

В должностной инструкции отражены основные элемен­ты работы: подчинение, общая цель работы, основные виды деятельности, решаемые задачи и прочие требования или характеристики. Иногда отдельный раздел посвящается информации о мероприятиях по повышению квалифика­ции, развитию и возможностях карьерного роста. Инфор­мация об условиях работы — заработной плате, дополни­тельных выплатах и особых требованиях, например коман­дировках или работе во внеурочное время, — могут быть включены в должностную инструкцию или прописаны, на­пример, в контракте либо в дополнительных соглашениях, или существовать в форме устной договоренности.

Проанализировав все эти документы, необходимо соста­вить перечень требований к кандидату, который включает в себя следующие параметры:

1. образование;

2. дополнительное образование;

3. профессиональный опыт;

4. возраст (если имеет принципиальное значение);

5. пол (если имеет принципиальное значение);

1. физические характеристики (если имеют принципи­альное значение);

6. компетенции;

2. специальные требования (например, прописка, готов­ность к командировкам, знание иностранного языка, компьютерные навыки).

Цитируя М. Армстронга, требования к кандидату можно изложить следующим образом:

1. Компетентность / компетенции — знания и умения, необходимые работнику, чтобы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности или навыки.

2. Квалификация и дополнительное образование — рабо­чая, техническая или гуманитарная специальность или дополнительная профессиональная подготовка.

3. Профессиональный опыт — в частности, категории работы или организаций; типы достижений и виды де­ятельности, которые будут предполагать успех в бу­дущем.

1. Требования, связанные со спецификой работы, — в ка­ких сферах деятельности от работника ожидаются до­стижения (например, развитие новых рынков, увели­чение продаж, внедрение новых систем).

2. Соответствие организации — корпоративная культу­ра (формальная или неформальная) и способность кандидата в ней работать.

3. Особые требования — командировки, работа во вне­урочное время и т. д.

4. Удовлетворение ожиданий кандидата — в какой сте­пени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности ра­боты и т. д.

В качестве альтернативы можно использовать одну из традиционных систем классификации. Самыми известны­ми являются схема, разработанная Роджером (Rodger, 1952), включающая семь разделов, и система классификации Д. Манро-Фрейзера (Munro-Fraser, 1954), состоящая из пяти разделов.

Схема Роджера:

1. физические характеристики — здоровье, телосложе­ние, внешность, манера поведения и речи;

2. знания — образование, специальность, профессио­нальный опыт;

3. общий интеллект — общие интеллектуальные способ­ности;

4. особые способности — технические навыки, навыки ручного труда, умение легко говорить или считать;

5. интересы — интеллектуальные, практические, конст­рукторские интересы, связанные с физической актив­ностью, общественные, художественные;

6. характер — терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе и т. п.;

7. среда — семейная среда, профессии членов семьи.

Система классификации Д. Манро-Фрейзера:

1. воздействие на других — физические характеристики, внешность, речь и манеры;

2. приобретенная квалификация — образование, профес­сиональная подготовка, опыт работы;

3. врожденные способности — природная сообразитель­ность и способность к обучению;

4. мотивация — цели, которые ставит человек, после­довательность, решительность и успешность в их до­стижении;

5. адаптивность — эмоциональная устойчивость, спо­собность противостоять стрессу, умение ладить с людьми.

На сегодняшней день эти две схемы интересны чисто исторически и могут быть использованы при воссоздании некой общей картины эволюции этой области рекрутинга.

Как уже говорилось, наше понимание ассессмента опи­рается на подход, основанный на компетенциях; компетен­ции используются как база отборочного процесса. Такой подход помогает в дальнейшем определить, какие конкрет­но части ассессмента (тестирование, интервью, упражне­ния) дадут наибольшую информацию о соответствии кан­дидатов требованиям конкретной должности.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ИТОГ: НАКОНЕЦ МЫ ЗНАЕМ, ЧТО ИЩЕМ

После того как на основе документов и обсуждений уста­новлен список требований, их следует распределить по не­скольким категориям. Первое — это обязательные и жела­тельные требования по всем разделам. Например, высшее образование будет обязательным требованием, тогда как наличие степени МВА — желательным; наличие опыта ра­боты в организации — обязательное требование, наличие опыта в западной или производственной компании — же­лательное.

Следующий этап — определение того, как мы будем по­лучать информацию о той или иной компетенции, как мы станем ее оценивать. Одним из несомненных достоинств ас­сессмента является то, что одну и ту же компетенцию, на­пример инициативность, мы можем оценивать по резуль­татам нескольких процедур — поведенческого интервью, ролевой игры; лидерские качества мы сможем оценивать по результатам тестирования, интервью и группового задания.

Чтобы перейти к написанию плана ассессмента, необхо­димо остановиться на составляющих частях ассессмента.