Системність наслідків інновацій
Втілення інноваційної політики у планах і програмах
Рівень планування |
Зміст плану |
Рівень ухвалення завдань |
Виконавці |
Місія підприємства |
Ставиться глобальна мета підприємства, визначаються основні товари, ринки, послуги, технології, культура підприємства. Формується загальне ставлення до інновацій. |
Збори акціонерів (рада директорів) |
Вище керівництво підприємства |
Стратегічний план |
Визначає цілі, яких необхідно досягти у плановому періоді 5-10 років щодо освоєння нових видів продукції, завоювання нових ринків чи збільшення частки на старих; напрями науково-технічних досліджень і розробок, спрямованих на залучення масштаб-них інновацій, пов'яза-них зі зміною технології, організацій-ними змінами тощо. |
Вище керівництво підприємства, рада директорів |
Керівництво плано-во-економічної служ-би підприємства, відділу маркетингу, збуту, головний кон-структор (головний інженер служби розвитку) |
Середньост-роковий (тактичний) план розвитку |
Визначає розвиток підприємства на 1-5 років. Відбираються проекти, реалізацію яких задумано здійсни-ти у вказаний термін, конкретизуються зав-дання відповідних служб, задіяних у реалізації проектів. |
Менеджери середньої і вищої ланки |
Планово-економічна служба, відділу мар-кетингу, збуту, конструкторський |
Короткостроковий (поточний) план |
Розробляється на період до одного року. Включає середні й незначні інновації, які часто стосуються лише окремих людей |
Менеджери середньої та низової ланки, окремі працівники |
Планово-економічна служба, відділ мар-кетингу, збуту, конструкторський |
Програма |
Розробляється для здійснення ці-льових перетво-рень у внутріш-ньому середовищі підприємства. |
Від вищого керівництва до окремих пра-цівників зале-жно від масш-табу інновації |
Планово-економічна служба спільно з іншими функціона-льними службами, задіяними у програмі |
Розробляючи перспективні інноваційні плани, фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для філій, дочірніх підприємств, а також різні строки з планів різних типів, наприклад, 15-річний термін плану наукових досліджень і розвитку й 5-річний - стратегічного плану.
Наприклад в японських компаніях новації вводяться, як правило, зверху вниз. Проте тактика оперативної інноваційної діяльності розробляється відділом з управління персоналом, а прийняття рішень має груповий характер. Центральний плановий відділ на японських підприємствах відіграє значнішу роль, ніж в американських. Саме плановий відділ розробляє стратегічний план за участю лінійних планових відділів і відділу взаємовідносин з персоналом, після чого план передається на розгляд комітету з управління. Остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом фірми, який одночасно є головним керівником.
Комітет з управління на японських підприємствах є найважливішим органом групового прийняття рішень, що перебуває на вищому рівні організаційної структури, і тому стратегічні плани майже не подаються на розгляд ради директорів, на відміну від американських, в яких роль комітетів у прийнятті остаточного рішення з питань розробки стратегічного плану незначна.
План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємозв'язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних та інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання.