Р.Д. Льюис

Согласно Р.Д. Льюису, деловые культуры классифицируются по такому объективному способу измерения объективной реальности, каким является время. Он выделяет три типа деловых культур по на­циональному признаку:

• моноактивные (линейно организованная жизнедеятельность и поэтапная организация трудовой деятельности);

• полиактивные (совмещение во времени нескольких дел сразу, не всегда доводимых до конца);

• реактивные (организация поведения в зависимости от ме­няющихся обстоятельств жизнедеятельности).

К моноактивной культуре относятся англосаксы: американцы, англичане, немцы, северные европейцы, которые методично, по­следовательно и пунктуально организуют свое время. К полиактивной культуре относятся латиноамериканцы и южные европейцы, а к реактивной культуре - представители азиатских стран.

Первой стадией познания организационной культуры является обнаружение ее национальных особенностей (табл. 26.1). Наиболее типичные противоположности национальных культур — индиви­дуалистические, групповые и клановые. В советское время сущест­вовала коллективистская культура, но она погибла.

Второй стадией познания организационной культуры является ее зависимость оторганизационных моделей управления. В теории организации выделяют шесть таких моделей, которые можно расположить визуально на двух континуумах:

• «негибкость - гибкость»;

• «жесткость - мягкость»;

• «узость - широта».

Модель 1.

Предельно жесткий (бюрократический, технократический и авторитарный) тип управления, где власть главы фирмы монополизирована. Господствуют властные проявления поведения главы фирмы «сверху - вниз». Организационная структура управления выстроена по «пирамидальному принципу, что сковывает инициативу работников, боящихся брать на себя ответственность в решении многих вопросов. В этих условиях возникает политика поиска виновных, гонения на несогласных с решениями руководи­теля, поощрение угодных, формирование двойной морали, блокировки мотивационного потенциала специалистов. В результате появляются нетворческие продукты труда с устаревшими характеристиками.

«Пирамидальная» структура управления:

• сильно затрудняет комплексное решение задач, порождая нерешаемые «стыковые» проблемы;

• сковывает маневрирование ресурсами;

• закрепляет узкую специализацию;

• централизует всю информацию - начальную и конечную - на руководителя фирмы.

Все это ведет к потере времени, ожиданию команд сверху, нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолированности, даатению локальных целей и задач над общими; закрытости коммуникаций «снизу», двусмысленности и неопределенности. Глава фирмы распыляется, вникает в мелочи и упускает главное - стратегию развития. Так формируется организационная культура «мыши в норах». Координационное поведение в этой культуре может осуществляться по распоряжению «сверху» и единолично.

Модель 2.

В этой модели происходит размывание единоличной власти главы фирмы, который создает команду руководителей высшего звена управления - совет директоров для оперативного решения «стыковых» проблем и поиска различных вариантов управления. Коллегиальность принятия управленческих решений и работа на конечный результат становятся нормой поведения. Первостепенной задачей оказывается налаживание постоянного информационного обеспечения подразделений каждого руководителя в координации возникающих проблем с другими подразделениями. Происходит постепенное делегирование полномочий и распределение ответственности «сверху - вниз». Возникает координационный ресурс, действующий в высших эшелонах власти, который помогает более оперативно решать общие проблемы фирмы. Однако бюрократизация коммуникаций .«сверху - вниз» во многом блокирует «низовые» обратные связи. В этих условиях начинает формироваться организационная культура «белых воротничков».

Модель 3

Эта модель появляется тогда, когда условия рыночной конкурентной среды диктуют более оперативное решение проблем. Возникает потребность решать проблемы между подразделениями в более автономном режиме, поэтому создаются проблемно-целевые команды из сотрудников разных подразделений, которые, как пра­вило, являются временными. Они создаются на определенный срок для решения:

• наболевших проблем подразделений;

• назревающих проблем;

• перспективных проблем.

Руководителями таких проблемно-целевых команд могут быть назначенные главой фирмы ответственные лица:

• ведущие специалисты, которые оказались инициаторами ускоренного решения наболевших проблем;

• руководители подразделений, расширяющие свое влияние в решении проблем, мешающих им работать продуктивно;

• директора служб, решившие перестроить систему коммуникаций в каких-то «болевых точках» (например, директор службы маркетинга).

Обсуждение проблем происходит на заседаниях проблемно-целевых команд, а решения, которые принимаются на них, выно­сятся в высшие эшелоны власти - на совет директоров. Руководители таких команд имеют небольшую власть, но они уже «пробивают» бюрократическую структуру управления, делегируя полномочия «снизу - вверх». Однако это еще не значит, что решение «сверху» будет принято так, как замыслили руководители этих команд. Но это уже формирование организационной культуры «восходящих коммуникаций», которая разрыхляет бюрократизированную структуру управления, подготавливая переход к полной матричной организации. Эволюцию к размыванию жестко стабильных организационных моделей можно изобразить на квадрограмме

Рис. Жесткие организационные модели управления (1,2,3)с ориентацией на стабилизацию устоявшихся образцов поведения

Модель 4.

Эта модель формируется уже как официально оформленная матричная структура управления, объединяющая функциональные и производственные звенья управления в рамках проектно-целевых и программно-целевых команд, работающих на долговременной основе. В этих командах сотрудники исходят из необходимости увязать цели и задачи своего подразделения с общими целями и задачами фирмы. Сотрудники официально находятся в двойном подчинении. Их руководителю делегируются двойные полномочия:

• часть полномочий от главы фирмы;

• часть полномочий от руководителей функциональных и производственных подразделений.

Он должен эффективно использовать кадровые ресурсы для решения «стыковых» проблем. Его двойной статус, с одной стороны, помогает ему это делать, а с другой - затрудняет эту работу, так как у него появляется много рисков в условиях повышенной оперативности. Матричная структура означает возникновение принципиально иной, чем бюрократическая, организации управления, где появляется организационная культура «перекрестных коммуникативных звеньев».

Модель 5.

В этой модели работа ведущих специалистов разных профилей концентрируется на создании проектных подразделений под выделенные инвестиции. Руководителю проекта предоставляются большие полномочия для творческой реализации замыслов в том подразделении, которым он начинает руководить. Он обеспечивается необходимыми ресурсами и сам создает творческий ресурс своей команды, которую формирует из единомышленников, заинтересованных в реализации замысла. В организации сохраняются функциональные подразделения головного офиса фирмы (холдинга), но они только контролируют деятельность проектных подразде­лений. В этих подразделениях формируются определенные нормы творческого поведения, ценностные ориентации, настроенность на оправдание ожиданий, особый временной ритм и темп развертывания событий, определенный диапазон контактов, специфический ролевой репертуар команды: «генератор идей» - «критик» - «аналитик» (интеллектуальный набор ролей); «советник» - «специа­лист» — «инноватор» (апробативный набор ролей) и др.

В проектных подразделениях работают прежде всего творческие личности, которых можно классифицировать по следующим позици­ям: проблемное мышление(хорошо схватывают противоречия и формулируют проблему, которая еще не созрела); панорамное видение фронта работ; компенсаторное понимание ситуации (в случае «сбоя» они быстро находят новый вариант); быстрая перестройка мышления на отбор лучшей из многих альтернатив; интуитивное понимание ситуации и способность на парадоксальные поступки. Именно эти характеристики и делают их незаменимыми в проектной команде. Они-то и готовят долгосрочные и отсроченные эффекты. На этой основе формируется организационная культура «творческих групп», полностью раскрывающая мотивационные ресурсы всех и каждого в синергетических эффектах деятельности.

Модель 6

Эта модель является организацией нового типа, которая возникла как реакция на быстро изменяющиеся условия жизнедеятельности фирм. Сетевая организация построена на саморегулировании внутренних и внешних бизнес-процессов. Так, например, стандартный набор основных процессов производства и распределения функций в компьютерной индустрии такой: компоненты (35%) -> дизайн (5%) -» сборка (15%) -» марке­тинг (10%) -> продажа (30%) -» сервис (5%). В этой технологической цепочке каждый бизнес-процесс может существовать самостоятельно в виде смежных фирм. Они-то и представляют собой сетевую организацию. В этом случае сетевая организация - горизонтально интегрированная система. Но есть и другой способ сетевых организаций: вертикально интегрированных. В этом случае общее руководство осуществляет корпоративный центр, который ко­ординирует добровольно вошедшие в сеть самостоятельные фирмы, совмещая индивидуальные интересы руководителей этих фирм с интересами интеграции, устойчивости организационной сети в целом. Сетевой принцип организации управления обладает и специфической организационной культурой, признаки которой таковы:

• относительная независимость фирмы;

• множественность лидеров сети;

• изменяющиеся системы лидерства в каждой фирме в зависимости от ситуаций;

• объединяющая фирмы цель;

• добровольность вхождения в сеть;

• множественность уровней взаимодействия. Главной идеоло-гемой сетевой организационной культуры является принцип конкурентного сотрудничества. Главный экономический выигрыш - совместное использование всех ресурсов сети.

Эволюцию перехода к сетевым организациям управления можно представить на квадрограмме.

Рис. Мягкие организационные модели управления (4, 5, 6) с ориентацией на гибкость поведения.

Третьей стадией познания организационной культуры является терминологическая прозрачность изучаемого феномена. Социокультурную среду можно описывать в терминах «организационная субкультура» (подразделения фирмы) или «корпоративная культура» (разветвленные фирмы; холдинги, сетевые организации), где могут быть общие нормы поведения, ценностные ориентации, представ­ления и образцы поведения.

В тех или иных подразделениях фирмы (компании) возможны разные типы субкультур, уникальные субкультурные феномены, а также феномен контркультуры (например, постоянные хищения в пищеблоках, приворовывания в барах, ресторанах и др.). Это и предполагает необходимость формирования такой социокультурной среды, которая могла бы объединять различные субкультурные образы мышления и поведения работников. Поэтому понятие «корпоративная культура» несет в себе некий объединительный смысл: «Мы все из одной фирмы, где существуют такие образцы поведения, которые предписаны всем». Первичными объединяющими ориентирами является миссия фирмы и стратегия фирмы на тот или иной период, целевое сопровождение этой стратегии, правила поведения, которые ее обеспечивают. Корпоративная культура формируется именно в этих идеологических конструктах. А если фирме необходимо выжить в условиях кризиса, то возникают идеологические конструкты другого типа, которые в целом формируют корпоративную культуру, объединяющую работников на основе общих трудностей выживания, поэтому она может формироваться и на конструктивных факторах, и на факторах деструктивных как некий их противовес. И нередко благодаря ей фирма выживает.

Рис. Модель доминантной Рис. Модель диффузной корпо- корпоративности холдинга: ративности холдинга:

А--Е - подразделения дочерних фирм А--Е - подразделения дочерних фирм со слабо выраженными субкультурами с ярко выраженными субкультурами

Диагностика корпоративной культуры дает понимание того, что происходит в корпорации в разных субкультурных «зонах» и почему это происходит именно так.

Бывают ситуации, когда в корпорации не сформирована корпоративная культура: там очень сильны центробежные тенденции, а субкультурные особенности определяют жизнедеятельность всей компа­нии, когда корпоративная культура формируется главой фирмы, его топ-менеджерами как навязывание формализованных, «жестких» образцов поведения; и наоборот, когда корпоративная культура во многом определяется персонифицированными «мягкими» образцами поведения. Но в консалтинговой практике часто возникают ситуации, когда переход от «жестких» субкультур к менее жестким является объективной необходимостью для жизнедеятельности компании.

Общее видение корпоративной культуры (КК) с точки зрения ее спонтанного формирования и формирования целенаправленного, а также того или иного отношения работников к ней можно изобразить на квадрограмме.

Рис. Модель предпочтительного «сдвига» отношения работников к формируемой КК

Сегмент А отражает ситуацию спонтанного формирования КК, которая может вызывать оппозицию работников (например, волюнтаристское поведение главы фирмы). В сегменте Б фиксируется формирование КК на основе принимаемых и одобряемых управленческих ценностей работниками. В сегменте В обнаруживают себя такие ситуации, когда глава фирмы и его топ-менеджеры сознательно навязывают работникам образцы поведения, которые им неприятны (блокировка инициативного поведения, ограничение свободы маневра, наделение ответственностью без полномочий и др.). В сег­менте Г фиксируется возникновение ситуаций, когда спонтанное формирование тех или иных представлений об организации и образцы поведения работников воспринимаются ими позитивно.

Однако все это важно изучать на основе субкультурных сходств и различий в подразделениях. А различия могут быть существенны.

Консалтинговая ситуация

Так, в одной производственно-торговой российской компании изучение отношения работников к КК показало следующую картину.

Таблица

Противоположные представления работников о корпоративной культуре компании в зависимости от «мягких» и «жестких» субкультурных позиций

№п/п	Что думают о компании работники офиса	Что думают о компании работники цехов
1	В компании преобладают персо­нализированные отношения, ос­нованные на личных симпатиях	В компании очень жесткая дисцип­лина. Процветает формализм, все отношения основаны на формальной служебной иерархии
2	В компании довольно демократи­ческий стиль управления, началь­ство не догматично и не требует беспрекословного подчинения	Жесткий авторитарный стиль управ­ления, принято беспрекословное под­чинение руководству
3	Руководство приветствует новые идеи и инициативу своих работ­ников, и они готовы ее проявлять	Новые идеи работников не приветст­вуются, а инициатива абсолютно не ценится
4	Руководство ценит каждого сво­его сотрудника, признает его ин­дивидуальность, относится к нему как к нужному человеку	Сотрудники рассматриваются как «винтики», как «трудовые ресурсы»: «незаменимых нет»
5	Сами сотрудники заботятся о своей компании, гордятся ею, активно и подолгу работают, «бо­леют» за дело, любят ее	Нет абсолютно никакого энтузиазма, люди глубоко равнодушны к процвета­нию компании, работают только пото­му, что вынуждены, работают ради зарплаты, которой не удовлетворены
6	Каждый сотрудник имеет пер­спективы для карьерного роста, многие связывают свое будущее с будущим компании	У работников нет никаких перспектив сделать карьеру в своей компании, мало кто из сотрудников связывает свое бу­дущее с будущим компании, которая воспринимается как нечто чуждое

Анализ таблицы показывает, что есть значимые различия в ценностях работников офиса и работников цехов. Так, для работников офиса более всего ценится интересная, содержательная работа, тогда как для рабочих цехов главным является зарплата. Но есть то, что их может объединить: хорошая атмосфера в коллективе. Качественный анализ этих расхождений позволил четко зафиксировать два типа субкультур: «мягкую» и «жесткую». В сознании работников «их» субкультура на самом деле отождествлялась с корпоративной культурой всей компании. Это означает, что в компании сложилось двоякое отношение работников к корпоративной культуре: «офисное», являющееся суперпозитивным, и ««цеховое» - супернегативное, коренным образом противоречащее ей. Именно здесь и возникла главная проблема для консалтинговой группы: как преодолеть этот разрыв, чтобы по­мочь сформировать корпоративную культуру в компании? Однако это противоречие снялось само собой. Глава фирмы не поставил такой задачи перед консалтинговой группой: он был удовлетворен результатами диагностики «офисной» субкультуры, которую и принял в качестве корпоративной, оказавшейся «авангардной», что укрепило его убеждения в возможности задуманных им преобразований.

Предприятие «НИИ «Аргон» имеет черты модели 1 и 2. Присутствует жесткий бюрократический аппарат, решение принимает начальник, но над начальником секции стоит совет директоров, которые принимают общие решения по управлению.