5.Основные этапы принятия оптимального решения

1.Этап – постановка задачи. Сначала задача формулируется в обычных терминах, т.е. определяются цели управления, варианты различных действий и, по возможности, их влияние на характеристики управляемого объекта или процесса. Выявляются способы воздействия на объект управления, устанавливаются управляемые и неуправляемые переменные. Определяют ограничения на характеристики объекта и процесса управления.

2.Этап – выбор критерия оптимальности. Это наиболее сложный и ответственный процесс, в значительной степени определяющий успех всей будущей оптимизации. Критерий должен быть:

• - представительным (значимым), т.е. отвечать главным требованиям и направлениям оптимизации;

• - чувствительным к изменениям управляемых переменных;

• - простым, конкретным и удобным для анализа;

• - иметь количественное выражение.

Если необходимо улучшить сразу несколько качеств объекта, за критерий можно принять один из них, а другие при этом будут выступать в роли ограничений, им необходимо присвоить доступные значения.Зависимость критерия оптимальности от управляющих переменных называется критериальной функцией: W(x)=W(x₁, x₂, x₃,…, x_n).

3.Этап – моделирование. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа: 

1. анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели; 

2. определение методов, с помощью  которых можно решить задачу; 

3. анализ полученных результатов.

Важнейшим моментом первого этапа моделирования  является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также  определение критерия, по которому будут сравниваться различные варианты решения. Такими критериями в системе менеджмента могут быть:       а) максимизация полезного эффекта товара при ограничении совокупности затрат;       б) максимизация прибыли фирмы при  условии, что качество товара не снизится;      в) снижение себестоимости товара при  условии, что его качество не снизится и затраты у потребителя не увеличатся;       г) рост производительности труда, улучшение  использования оборудования или  материалов, повышение оборачиваемости  оборотных средств при условии, что качество товара не снизится и другие критерии не ухудшатся.       Таким образом, в качестве критерия оптимизации может быть какой-либо показатель или компонент прибыли, эффективности товара, объема рынка при условии, что другие компоненты при этом не ухудшатся.

4.Этап – принятие решения

5.Этап – эксперимент и проверка оптимальности.

6.Этап – коррекция модели и принятого решения в сторону большей оптимальности.

5.Алгоритм принятия решения

Как бы ни были разнообразны решаемые задачи, алгоритм принятия решения примерно один и тот же:

• уточнение цели;

• оценка последствий, если цель не будет достигнута;

• выбор критерия для отбора вариантов, выявление этих вариантов и выбор из них наилучшего;

• оценка реальности, средств и ресурсов для решения задачи;

• установление порядка действий и конкретных исполнителей.

Для принятия правильных управленческих решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используются методы, основанные на системном подходе. Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок). Из совокупности возможных решений выбирается наиболее приемлемые, уточняются цели, определяются средства их достижения и выбираются соответствующие индикаторы. Выбор правильного управленческого решения осуществляется при помощи сравнительного анализа на основе набора определенных принципов и критериев. Отметим наиболее принципиальные моменты. Во-первых, на этом этапе следует комплексно, глубоко и детально исследовать взаимосвязь принимаемого решения с конечным результатом, то есть с ожидаемой прибылью, портфелем заказов, ликвидностью и риском. Во-вторых, при выборе не следует ограничиваться рассмотрением одного наиболее вероятного сценария будущего поведения организации. В-третьих, не следует ограничиваться рассмотрением только легко достижимых экономических результатов. Хотя несомненно, что, при прочих равных условиях, предпочтение следует отдать решению, наиболее подходящему для реализации в данной организации в данный момент. В общем случае основополагающим является принцип аналитического характера выбора управленческого решения и разбивка его на подпроблемы. Одним из инструментов метода структуризации проблем на подпроблемы, является дерево целей. Дерево целей - метод структуризации задач, проблем, целей для их разукрупнения и конкретизации. Построение дерева целей и задач заканчивается на уровне определения исполнителей. Для структуризации может применяться метод диаграмм сродства, когда цели группируются поочередно каждым членом команды экспертов с помощью перемещения целей, написанных на самоклеющихся блоках и помещенных на какой-то поверхности (столе, письменной доске и пр.). Внешний анализ направлен на наиболее полное выявление эффектов по всем направлениям, связанным с решением поставленной проблемы. Для этого проблема сопоставляется с завершающими этапами реализации целей и проводится количественная оценка эффектов от их реализации. Внутренний анализ проблемы предполагает построение дерева проблем.