5. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Прогноз их стратегических действий.

Конкуренты - самые проблемные объекты анализа. Изучить всех конкурентов трудно, но необходимо, к этому надо стремиться. Если их много, то в первую очередь изучаются наиболее крупные и динамично развивающиеся.

При изучении конкурентов оценивается их потенциал (по тем же составляющим, что и самой фирмы), имидж, продукция, финансовое состояние, система управления, персонал, оборудование и технологии, материально-техническое снабжение, система сбыта, научно технический потенциал, затраты на производство и их эффективность, маркетинг.

Прямые и косвенные конкуренты. Прямые - те, которые выпускают идентичную продукцию. Косвенные - те, которые выпускаю продукт-заменитель.

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. При анализе конкурента М.Портер предлагает вопросы, на которые необходимо ответить: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что может сделать конкурент?».

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Её рекомендуется проводить по тем же показателям, что и для оценки потенциала фирмы. Поскольку получить всех необходимых данных о конкурентах невозможно, приходится использовать экспертные оценки. При недостатке данных применяют упрощённые схемы оценки по четырём составляющим:

• Цели конкурента на будущее.

• Что думает конкурент о себе, об отрасли, о других конкурентах.

• Стратегии и методы конкурентной борьбы.

• Возможности, сильные и слабые стороны конкурента.

6. Методы реагирования на изменение внешней среды.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

• «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

• расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости;

• стратегическое управление, т.е. сбор стратегической информации о внешней среде, ее анализ и принятие стратегического решения.

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и местные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

7. Цели и этапы проведения портфельного анализа.

Одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная 1) привлекательность рынков и 2) конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы).

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

Этапы портфельного анализа:

1. Определение структуры управления;

2. Определение конкурентоспособности каждой бизнес-единицы;

3. Разработка стратегии каждой бизнес-единицы;

4. Оценка бизнес-стратегии всех подразделений с точки зрения их корпоративной стратегии. Определение прибыли и ресурсов каждого подразделения.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Матрица Ансоффа как разновидность портфельного анализа.

Данная матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Считается, что при выборе направления роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив, а именно:

1. стратегия совершенствования экспансии – разработка новых или совершенствование существующих продуктов. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия и эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

2. Стратегия развития рынка или рыночная экспансия – поиск новых рынков, новых сегментов рынка для уже освоенных товаров.

3. Стратегия диверсификации – разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость в будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой Мак Кинси («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

Могут составляться и другие матрицы.