2.2 Экономический анализ управления логистической системой организации

Для оценки рентабельности действующей логистической системы используем показатели. Необходимые данные для расчетов в таблице 2.

Таблица 2 – Показатели деятельности ПАО "Дальэнергомаш", тыс. рублей

Наименование показателя	01.01.2012	01.01.2013	01.01.2014
Выручка от реализации	19 517 901	20 562 456	25 425 446
Полная себестоимость	12 041 048	13 867 158	16 393 680
Чистая прибыль	900 047	844 394	2 125 856
Объем производства	195 170	207 870	254 260
Собственный капитал	5 719 745	6 667 993	9 351 083
Прибыль от совокупной деятельности	10 093 901	12 892 839	1397827
Доходы от совокупной деятельности	9890298	10938921	1298392
Стоимость основных средств	2 444 856	2 557 648	3 191 464
Стоимость оборотных средств	16 207 824	23 506 830	27 898 724

Показатели рентабельности при расчетах в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели деятельности ПАО "Дальэнергомаш"

Наименование показателя	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015
Рентабельность производства	61,69	67,44	64,48
Рентабельность оборота	91,95	83,70	90,33
рентабельность имущества	48,75	38,34	37,72

Влияние логистических процессов на формирование рентабельности можно определить путем выделения основных компонентов логистических процессов.

Анализ деятельности предприятия по оперативному регулированию поставок показал, что в практике фирмы встречаются случаи поставок товаров посредственного и низкого качества, а также нарушения сроков поставки. В связи с этим должны приниматься различные экономические меры, направленные на снижение объема низкокачественных поставок. В большинстве случаев некондиционные поставки возвращаются компании-виновнику, оплата за них не производится, возможны и штрафные санкции.

Предприятие не использует систему планирования при отгрузке продукции, и не производит оценку при выборе потенциального покупателя. Отсутствует комплексная структура управления сбытом. Проведенный анализ действующей системы организации товародвижения позволяет сделать следующие выводы. Основные сбои в ритмичности работы цепи обусловлены недостаточным уровнем организации, планирования, контроля таких звеньев, как закупки и сбыт.

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления логистической системой пао "Дальэнеогомаш" на основе метода сетевого планирования

Необходимо отметить отсутствие, по крайней мере, трех предпосылок успешного планирования сбытовой деятельности российских организаций в современных условиях хозяйствования (а также при развитых рыночных отношениях) .

Во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься ни ПЭО (как было в условиях административно-командной экономики и до сих пор продолжает оставаться в практике многих предприятий, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка), а специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (например, им может быть экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО не располагает достаточной для этого информацией. ПЭО играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должно входить обеспечение согласованности и взаимной увязки планов функциональных и производственных служб организации и разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой же проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга).

Во-вторых, основным критерием оптимизации планирования продаж в рыночных условиях являются учет и соотнесение (совмещение) следующих моментов (или параметров планирования):

- избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

- максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

- наиболее оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями (потенциалами) организации объем выпуска продукции (при котором

обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек);

- увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно- календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки по номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации;

- сочетание жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования;

- сочетание общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта;

- система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта).

В-третьих, существенным моментом является сам порядок разработки планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Не вдаваясь в описание подробностей существующих методик и вариантов исследования и прогнозирования рыночной конъюнктуры (это достаточно освещено в специальной литературе и в периодике), укажем основные задачи, которые должны быть выполнены маркетинговым подразделением организации для

Несоблюдение и игнорирование отмеченных элементов системы управления сбытом в процессе функционирования анализируемого предприятия порождает сверхнормативное накопление складских запасов, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановки тех или иных производственных линий и др.

Таким образом, на предприятии имеет место ряд негативных моментов, что требует принятия необходимых мер по их устранению, так как сохранение негативных тенденций может привести к дальнейшему ухудшению финансового состояния предприятия и снижению эффективности его работы как результат нарушений работы отдельных звеньев системы. При этом, необходимо отметить, что сбой одного звена обуславливает остановку оперативной деятельности других, так как между всеми элементами системы имеют место взаимозависимые соотношения.

В данном случае следует рекомендовать следующие направления развития предприятия, способствующие комплексному внедрению концепции логистики:

 совершенствовать организацию движения материальных потоков;

 обеспечить современную технологию поступления и обработки информации;

 обеспечить связь стратегии предприятия с логистикой;

 внедрить систему учета прибыли от логистики в системе финансовых показателей;

 разработать систему повышения эффективности управления трудовыми ресурсами;

 определить оптимальный уровень качества логистического обслуживания с целью повышения рентабельности (на сегодняшний день рентабельность составляет 5,8%);

 внедрить систему планирования логистических операций

Исходя из вышеприведенных расчетов и вышесказанного становится понятно, что изменение затрат в логистической системе будет являться предпосылкой изменения рентабельности всего производственного процесса.

В качестве мероприятии по повышению эффективности работы логистической системы можно предложить:

- сокращение времени выполнения цикла заказа на поставку материальных ресурсов;

- повышение качества менеджмента заказов на поставку материальных ресурсов – своевременное и качественное обеспечение производства материальными ресурсами и требуемым сервисом с минимальными потерями при доставке заказов;

- уменьшение запасов в цепи ≪снабжение-производство≫ и содействие снижению запасов во всей интегрированной цепи;

- увеличение отдачи средств на вложенный капитал, в том числе возврат инвестиций, вложенных в складское хозяйство, грузопереработку, транспортировку и инфраструктуру;

- повышение параметров надежности организации поставок материальных ресурсов и сокращение удельного веса отбракованных материалов.

Данные рекомендации нужно применить с помощью метода сетевого планирования .

Сетевое планирование состоит из трех этапов:

1. Структурное планирование. Оно начинается с разбиения проекта на четко определенные операции, для которых определяется продолжительность. Затем строится сетевой график, который представляет взаимосвязи работ проекта. Это позволяет детально анализировать все работы и вносить улучшения в структуру проекта еще до начала его реализации.

2. Календарное планирование. Оно предусматривает построение календарного графика, определяющего моменты начала и окончания каждой работы и другие временные характеристики сетевого графика. Это позволяет, в частности, выявлять критические операции, которым необходимо уделять особое внимание, чтобы закончить проект в директивный срок. Во время календарного планирования определяются временные характеристики всех работ с целью проведения оптимизации сетевой модели, которая улучшает эффективность использования какого-либо ресурса.

3. Оперативное планирование. В ходе оперативного планирования используется сетевой график для составления периодических отчетов о ходе выполнения проекта. При этом сетевая модель может подвергаться оперативной корректировке, вследствие чего будет разрабатываться новый календарный план остальной части проекта.