2. Характеристика задач антикризисной команды менеджеров

2.1 Общеорганизационные задачи антикризисной команды менеджеров

Команда менеджеров в процессе деятельности организации в разные временные периоды кризиса решает соответствующие задачи. Рассмотрим основные из них.

Первая - профилактика кризисных ситуаций. Профилактика кризисных ситуаций предусматривает, прежде всего, органи­зацию контроля показателей деятельности подразделения, мониторинг про­фессиональных и социальных проблем работников и обеспечение здорового морально-психологического климата в коллективе.

Профилактика кризисных ситуаций включает [5, с.29]:

- специальный мониторинг и ситуационный анализ, связанный с опре­делением вероятных источников и зон риска. Следует выявить основные факторы риска, выявив их взаимосвязь друг с другом и влияние на общее со­стояние организации. Необходимо решить, какие факторы организация в со­стоянии выдержать, а влияние которых необходимо уменьшить. Между рис­ками и причинами возникновения кризисных ситуаций существует причин­но-следственная связь: риск является следствием некоторой причины, кото­рая в свою очередь является следствием другой причины и т.д. Развитие со­бытий по схеме «риск - причины - кризисная ситуация - нежелательные по­следствия» - это логический процесс реализации потенциальной опасности возникновения кризиса и получения реального ущерба (последствия);

- разработка системы мер по предотвращению рисков, причин и соб­ственно кризисных явлений;

- заблаговременное устранение возможных рисков и причин возникно­вения кризисной ситуации - «расшивка узких мест организации» (своевре­менный отказ от продукции, не пользующейся спросом, закрытие энергоем­ких производств, своевременное повышение качества существующего про­фессионального инструментария персонала и др.);

- подготовка к действиям в условиях неизбежных и вероятных кризис­ных ситуаций при невозможности устранения их причины (уменьшение рис­ка и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе в со­здания запасов и резервов, обеспечение надлежащим профессиональным ин­струментарием работников и др.).

Вторая - деятельность в кризисных ситуациях. Она предусматривает непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, то есть действия, направленные на ликвидацию кризисной ситуации и предот­вращения убытков. Такая деятельность включает решения антикризисного штаба, сбор информации, проведение разъяснительной работы среди персо­нала и мобилизацию кадрового потенциала каждого подразделения органи­зации. Информация, которая необходима для принятия рациональных реше­ний в условиях кризисной ситуации, часто искажается [18, с.67].

При организации процесса сбора и подготовки информации внутри антикризисных оператив­ных групп необходимо принять следующие меры:

- улучшить качество информации: качество принимаемых реше­ний, в основном зависит от надежности поступающих данных;

- улучшить качество групповых решений путем организации об­суждения проблемы с учетом различных точек зрения, чтобы снизить веро­ятность диктата лидера;

- повысить способность быстрого реагирования на информацию путем постоянных тренингов.

На данном этапе антикризисным менеджерам необходимо обеспечить практическое осуществление методов обеспечения обратной связи в кризисных условиях.

Шеф идет «в народ». Руководитель организации, особенно крупной, не всегда владеет полной и достоверной информацией о деятельности ее подразделений и из-за нехватки сведений не может объективно оценить об­становку «на местах». Казалось бы, и связь с линейными менеджерами нала­жена хорошо, и на совещаниях они выступают активно, но вот выявить про­блемы работы, узнать о трудностях и чаяниях персонала все равно не удает­ся. Происходит это потому, что руководители среднего звена зачастую пре­подносят шефу только хорошие новости и выгодную им информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать, опасаясь начальственного гнева. Непосредственное общение с персоналом «через голову» линейного руково­дителя нередко помогает получить более объективную картину происходя­щего [18, с.68].

Поэтому команде менеджеров необходимо ввести в практику организации следующее - руководителю необходимо периодически «выходить в народ», чтобы иметь свежее и точное представление о событиях, происходящих в ор­ганизации.

Ящик для предложений. На видном месте вывешивается ящик, в ко­торый сотрудникам предлагается бросать письма с предложениями по улуч­шению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами «о наболевшем».

«Горячая линия». Это предоставление сотрудникам возможности быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. «Горячая линия» может быть телефонной и электронной. В антикри­зисном штабе, телефонный номер которого известен каждому сотруднику, в течение рабочего дня собирается информация «из первых рук». С помощью метода фиксируется ситуативная информация по точечным конкретным про­блемам [18, с.69].

Третья - посткризисная деятельность. Она направлена на смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет компенсационных и воспроизводственных мероприятий и стабилизацию эффективной деятельно­сти персонала [8, с.35].

Очевидно, что в процессе формирования оперативных антикризисных групп, отбор персонала должен проводиться с использованием строгих кри­териев, позволяющих прогнозировать надежность их функционирования в кризисных ситуациях. В качестве основных критериев, можно использовать модель антикризисного типа руководителя и степень психологической сов­местимости потенциальных кандидатов. Обеспечение эффективной деятель­ности в кризисных ситуациях предъявляет дополнительные требования к со­стоянию здоровья работников и делает необходимым контроль данного фак­тора.