1.3 Возможные пути совершенствования логистики производственных процессов

В настоящий момент большинство отечественных промышленных предприятий обладают достаточно низкой рентабельностью и конкурентоспособностью. Негативно влияет на состояние промышленных предприятий финансовая турбулентность, делающая экономическую конъюнктуру довольно-таки изменчивой и сложной для прогноза.

На большинстве предприятий России системы управления бизнес-процессами не отвечают последним рыночным условиям. Это можно объяснить тем, что наша страна перешла от плановой экономики к рыночной достаточно недавно - всего лишь 20 лет назад. В связи с этим руководители предприятий имеют довольно-таки низкий уровень опыта и знаний в сфере менеджмента в условиях рыночных отношений, а производственные мощности, напротив, слишком сильные Успешные руководители поняли, что представляет из себя рынок покупателя, но, в погоне за клиентом, все силы руководства были пущены на увеличение коммерческой деятельности, в то время как всем остальным бизнес-процессам системы управления стало уделяться недостаточно внимания.

Необходимость улучшения, совершенствования и адаптации систем управления производственными процессами к рыночным условиям Российской Федерации обусловливается тем, что процесс реализации этих мероприятий необходим для выхода из кризисной ситуации на отечественных промышленных предприятиях.

Очень ответственным решением является выбор необходимой стратегии улучшения. Оно должно учитывать как текущий уровень зрелости процесса, так и степень необходимых улучшений. На рисунке 1.4 показаны три возможные стратегии улучшения, и отражено воздействие объема улучшений и уровня зрелости процесса на выбор типа стратегии.

Рисунок 1.4 - Стратегия улучшения процесса в зависимости от его качества и зрелости

Проекты улучшения предназначаются для ликвидации некоторых недостатков процесса, их используют для процессов, обладающих высокой зрелостью, эта стратегия лишь немного улучшает процесс.

Стратегия непрерывного улучшения процесса – это стратегия постоянного повышения возможностей процесса. Её можно использовать только тогда, когда в ближайшем будущем нужда серьезного улучшения небольшая и необходимо избегание рисков. В этом случае основной упор делается на анализирование данных о процессе, а также на проведение и оценку улучшения.

Стратегия радикального улучшения представляет из себя активное улучшение с использованием инноваций и применяется для существенного и комплексного улучшения процессов. Усилий и рисков, которые связаны с инновациями, больше, чем при использовании метода непрерывного улучшения, правда и конечный эффект во много раз превышает сравниваемый метод. Эта стратегия по отношению к производственной системе предполагает разрабатывание новых технологий в сопутствии с техническим перевооружением. Довольно часто можно услышать мнение, что если установить новое оборудование, то это разрешит все проблемы на производстве, однако часто бывает так, что основная проблема лежит не в нехватке производственных мощностей, а в их иррациональном использовании, нехватке навыков результативного управления производственными процессами, а также низкой дисциплине на производстве.

"В настоящий момент довольно-таки популярна концепция «6 сигм + Бережливое производство» (6σ^+Lean) – это концепция систематического совершенствования в сочетании с проверенными средствами и методами улучшения бизнес-процессов. Данная концепция ориентирована на концепцию качества и требования потребителя, объединяющей «выгоду» для обеих сторон" [25, с.471].

6σ^+Lean систематически устраняет дефекты и отходы, и эта систематичность помогает добиться неизменного роста рыночной стоимости компании и удовлетворенности потребителя. Данная концепция создает комплексный подход к совершенствованию корпоративной культуры.

Главное достоинство 6σ^+Lean заключается в доказательстве, что увеличение качества при одновременном снижении затрат могут не противоречить друг другу. Если качество определяется относительно клиентов, то каждое возможное увеличение качества играет роль добавленной ценности, за которую клиент готов заплатить. Целью 6σ^+Lean является достижение замечаемого потребителем качества продукта, который фирма реализует, при значительном уменьшении производственных расходов предприятия с помощью «бережливых» процессов. Данный подход основывает особенное видение качества, ставящее своей целью создание обоюдной выгоды и для клиентов, и для компании (по типу стратегии «win– win»).

В составе стратегии 6σ^+Lean имеется четыре основных элемента осуществления этого видения:

• замкнутый цикл оптимизации бизнес-процессов DMAIC, который включает в себя пять этапов (определение, измерение, анализ, улучшение и контроль);

• процедурная модель разработки бизнес-процессов и продуктов DMADV, которая состоит из пяти элементов (определение, измерение, анализ, проектирование и верификация);

• инструменты управления качеством продукции, которые обеспечивают устойчивость прохождения бизнес-процессов;

• инструменты бережливого производства, которые ориентированы на уменьшение непроизводственных затрат.

Таблица 1.1 - Область применения DMAIC и DMADV

Зрелость процесса	Области применения	Методы
1	Разработка нового продукта и нового процесса	DMADV (генерация положительного качества)
2	Разработка нового процесса для дальнейшего развития существующих продуктов
3	Разработка нового продукта на основе существующего процесса (в соответствии с изменениями на рынке)
4,5	Оптимизация процессов	DMAIC (устранение отрицательного качества)

В таблице 1.1 показаны области применений DMAIC и DMADV в соответствии с уровнем зрелости процесса и областью применения инноваций [13, с.236].

Оба подхода дополняют друг друга в течение работы над проектом. Сильной стороной концепции 6σ^+Lean является то, что, используя подходы DMAIC и DMADV, можно осуществить все стратегии улучшения. Эта концепция с успехом применяется в промышленности, а также в сфере государственного управления и торговле.

Также заслуживает внимания другая концепция улучшения управления производственными системами, которая имеет название «Теория ограничений систем» Э. Голдратта (ТОС). Автор сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей – т.е. «цепями» действий. Насколько прочна цепь можно определить по прочности ее самого слабого звена. По мнению Э. Голдратта, система имеет столько ограничений, сколько существует действительно независимых цепей. Есть мнение, что достоинство данной концепции заключается в выводе, что, если в системе отсутствует большое количество независимых цепей, то тогда небольшое количество переменных действительно устанавливает успешность системы при достижении цели. При использовании определенного эвристического аппарата ТОС (диаграмма разрешения конфликтов, дерево текущей реальности, дерево будущей реальности, реальности, дерево перехода), можно сделать лучше структуру производственной системы и, как из этого следует, управление ей.

"Если сравнивать концепции 6σ^+Lean и ТОС и попытаться их использовать совместно, то может возникнуть, на первый взгляд, некоторое противоречие: 6σ^+Lean направлен на улучшение бизнес-процессов на уровне элементов производственной системы, а ТОС уделяет внимание улучшению системы в общем"[12, с.147].

С точки зрения диалектики данное противоречие не является антагонистским, оно рассматривается в аспекте соотношения целого и части. Кроме этого, при одновременном применении данных концепций (6σ^+Lean для совершенствования бизнес-процессов, а ТОС для совершенствования производственной системы в целом) в процессе управления производственной системой это может привести к появлению положительного синергетического эффекта.

При совместном использовании концепций расстановка приоритетов и предотвращение противоречий зависит от того, какие конечные цели они преследуют. В свою очередь, цели, во многом будут определяться национальной ментальностью«Запада» и «Востока».

С позиции западного менталитета (ТОС) главной целью любой компании является сделать как можно больше денег сейчас и в будущем времени. На рисунке 1.5 наглядно показана цель такой компании в форме дерева с двумя предпосылками.

Рисунок 1.5 - Цель деятельности «западной» компании

В качестве основных предпосылок достижения данной цели в этом случае выступают обеспечение защищенности и удовлетворенности работников на данный момент и в будущем времени, а также удовлетворенность заказчиков сейчас и в будущем времени, и как результат – увеличение доходов в настоящем и будущем. Как показал опыт российской рыночной экономики, отсутствие хотя бы одной из этих предпосылок делает достижение цели довольно-таки сложным. Обеспечение неизменного роста в долгосрочном аспекте времени неминуемо будет нуждаться в непрерывном совершенствовании. Это показано на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Процесс непрерывного совершенствования «западной» компании

С точки зрения «восточного» менталитета (6σ^+Lean ) главной целью компании является обеспечение защищенности и удовлетворенности работников как сейчас, так и в будущем времени, а предпосылками в этом случае являются увеличение настоящих и будущих доходов, а также удовлетворенность заказчиков в настоящем и в будущем времени. Это отражено на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 - Цель деятельности «восточной» компании

Если сравнить рисунки 1.5 и 1.7, то можно отметить реверсивность причинно-следственной связи, которая обусловлена разницей в социально-экономических отношениях. Теперь утверждается следующее: «чтобы обеспечить защищенность и удовлетворенность работников сейчас и в будущем, мы должны делать больше денег сейчас и в будущем, а также должны удовлетворять заказчиков сейчас и в будущем». Видимо, это обусловливается трудностями в частой перемене рабочего места (система пожизненного найма, лозунг «фирма – второй дом»). В «восточном» методе сам работник заинтересован в обеспечении гарантий успеха в настоящем и будущем компании с помощью ее непрерывного улучшения, потому что его переход на другое место работы довольно-таки проблематичен. «Восточный» метод процесса непрерывного совершенствования компании показан на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 - Процесс непрерывного совершенствования «восточной» компании

Каждый из процессов непрерывного совершенствования компании оптимален с точки зрения собственных социальных особенностей. Несмотря на различия в иерархии построения, оба данных подхода ведут к одному и тому же конечному результату – процессу непрерывного улучшения компании.

Разрабатывая рекомендации для российских предприятий по улучшению производственной системы на базе интеграции концепций нужно обязательно учитывать важность «западного» и «восточного» подхода для каждого конкретного предприятия. Одного совета для всего хозяйства России быть не может в принципе: национальные, отраслевые, региональные и целое множество других социально экономических особенностей подлежат необходимому учету при выборе способа улучшения производственной системы предприятия. В этом вопросе нужно отмечать результаты репрезентативных социологических исследований работников этих предприятий, а также обращать внимание на программы социального партнерства, повышение корпоративной культуры и на другие мероприятия, которые обеспечивают долгосрочный процесс беспрерывного совершенствования [22, с.178].

При синтезе концепций нужно сосредоточиться на том, что потенциальная вероятность увеличения валовой маржи значительно выше потенциальной вероятности уменьшения инвестиций операционных затрат. Это значит, что сначала нужно обратить внимание на генерации дохода, и лишь после этого заниматься уменьшением затрат.

Из сказанного, можно сделать следующие выводы:

• оптимизацию процессов нужно проводить только в случае того, если она не мешает генерации дохода;

• процессы для совершенствования очень важно определять с точки зрения воздействия их на увеличение генерации дохода;

• необходимо объединять инструменты ТОС (эвристические конструкции) в этап «Анализ» замкнутого цикла DMAIC концепции 6σ^+Lean для определения базовых причин отрицательных качеств.

Из этого следует, что производственную систему управления нужно строить на базе интеграции двух рассмотренных концепций: ТОС, которая рассчитана на увеличение генерации дохода, и 6σ^+Lean,которая направлена на снижение качества продукции и уменьшение непроизводственных расходов. Одновременное использование этих концепций поможет обеспечить постоянное совершенствование предприятия и его непрерывный рост.