Атрибуты организационной культуры предприятия:

• Традиции и обычаи 

• Ценности 

• Стили руководства

• Символика 

• Деловой этикет.

8. Організаційна культура по Г. Хофштеду.

. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения: 

1. Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.

2.Дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех); Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

3.Приемлемость неопределенности; Стремление к избежанию неопределенности. 4.Мужественность — женственность (маскулинность — феминность); Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

5.Временной горизонт ориентации на будущее (короткий — длинный). измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества.

9. Організаційна культура по Ч. Хенді.

Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

-         культура власти;

-         культура роли;

-         культура задачи;

-         культура личности.

Культура власти характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жесткая иерархия власти (коммерция, финансы, малый бизнес). Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.

Культура роли напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Тип менеджера - безопасность и предсказуемость, цели достигает с помощью выполнения роли.

Культура задачи – тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой (например, акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы). Основа системы власти - сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер – координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.

Тип организации с корпоративной культурой личности – небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти - сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты - одаренные, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эво­люции можно проследить все типы корпоративных культур. Так, на стадии зарож­дения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использо­ван любой из четырех типов культур.

10. Поняття психологічного клімату организації, його інтегральний характер. Фактори оптимизації психологічного клімату в організації.

Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий менеджеров. Он представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между менеджерами и сотрудниками. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача менеджеров.

На формирование социально-психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро- и микросреды.

Факторы макросреды - это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся:

1.Общественно-политическая ситуация в стране -ясность и четкость политических и экономических программ, доверие к правительству и пр.

2.Экономическая ситуация в обществе - баланс между уровнями технического и социального развития.

3.Уровень жизни населения - баланс между заработной платой и уровнем цен, потребительская способность населения.

Факторы микросреды -это материальное и духовное окружение личности в организации. К микрофакторам относятся:

1.Объективные - комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации.

2.Субъективные (социально-психологические факторы):

а) формальная структура — характер официальных и организаци-онных связей между членами группы, официальные роли и статусы членов группы;

б) неформальная структура - наличие товарищеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные психологические особенности каждого члена группы, их психологическая совместимость.

11. Поняття команди. Ознаки командної роботи. Теоретичні підходи до формування команди.

Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов,

способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Основные признаки команды:

• эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;

• профессионализм каждого сотрудника;

• положительное мышление, а следовательно — ориентация на общий успех;

• способность согласованно работать на общий результат;

• нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

ЭФФЕКТ КОМАНДЫ

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

• самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

• сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

• использование корпоративных форм принятия решений.

12. Принципи роботи команди. «Плюси» організації команди. «Мінуси» організації команди.

Принцип работы команды			Содержание
Добровольность вхождения в команду			Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности
Коллективное исполнение работы			Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды)
Коллективная ответственность			Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды
Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы			Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результата
Достойная значимость (стимул) стимулирования команды за конечный результат			Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата
Автономное самоуправление команды			Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации
Повышенная исполнительская дисциплина			Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды
«Плюс»	Показатель	Содержание
Профессиональный	Время	Команда способна быстро и эффективно справиться с задачей, на решение которой обычно уходит значительное время
	Креативность	Команда способна генерировать нестандартные решения, создавать «копилку решений»
	Качество	Кодекс чести профессионала не позволит делать работу некачественно
Коммуникативный	Стиль	В команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки
	Координация	Команде не требуется менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый посильно участвует в координации работ
Социальный	Имидж	Наличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывающий доверие клиентов
	Перспектива	При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов
Духовный	Ценности	Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды
	Рост	Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит повышает эффективность команды в целом

13. Життеві цикли команди: динаміка процесів, що відбуваються у команди. Динаміка успішності розвитку команди. Етап становлення.

Таким образом команда проходит несколько этапов:

1. Становление, создание команды. Уместно вспомнить о «10 шагах созда­ния команды».

2. Успешное развитие. Команда четко осознает общий результат, владеет тех­нологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией созда­ния общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели.

3. Поиск, или поисковый период. Команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой — ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный, в среднем 3-4 месяца) возможна альтернати­ва: распад команды или работа ради достижения новой цели.

4. Распад (альтернатива). Из команды уходят люди (по «объективным обстоя­тельствам»), растет напряжение. Результат — реорганизация.

5. Рост (альтернатива). Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается не­значительное частичное обновление состава команды.

ЭТАП СТАНОВЛЕНИЯ

Первый шаг: понимание руководителем собственных осознаваемых и неосоз­наваемых целей работы в режиме команды.  Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.  Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и нео­сознаваемыми целями.  Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.  Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.  Шестой шаг: формирование ценностей команды.  Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.  Восьмой шаг: создание имиджа команды.  Девятый шаг: усиление командного духа.  Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.

14. Розподіл ролей в команді. Чисельність команди. Ситуації вирішення проблем.

Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно больше ролей, ибо, как известно, "узкий специалист подобен флюсу". Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Адекватное и гибкое ролевое распределение

— это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста.

ЧИСЛЕННОСТЬ КОМАНДЫ

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это предел, когда еще сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие руппы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего

15. Метод «Шість Капелюхів». Функції та дослідницькі завдання кожного «Капелюха».

Шесть шляп мышления, в процессе решения практических задач, помогают справиться с тремя  главными сложностями:

1. Эмоциями. Вместо того чтобы думать над решением, мы часто ограничиваемся эмоциональной реакцией, предопределяющей наши дальнейшие действия.

2. Растерянностью. Не зная, что делать и с чего начать мы испытываем неуверенность.

3. Путаницей. Когда, мы пытаемся удержать в голове большой массив информации, связанный с задачей, стараемся быть логичными, последовательными и креативно мыслящими, быть конструктивными, да еще и следим за тем чтобы окружающие нас люди (собеседники, коллеги, партнеры) были такими, обычно все это не приводит ни к чему, кроме смятения и путаницы.