1. Теоретические аспекты управления изменениями в компаниях

1. Что такое изменения в компаниях. Их роль, методы управления изменениями.

Изменение в организации – это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации.

Изменения можно разделить на два типа, это естественные и искусственные.

Естественные изменения – это процесс перехода и разница между состояниями организации, которые обусловлены законами организационного развития.

Искусственные изменения – это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Любая организация, как система, должна регулярно менять свои состояния. Это является основой её развития и жизнеспособности. Очень важно для менеджеров – это понимать законы, по которым происходят изменения и строить управленческую деятельность таким образом, чтобы проходящие изменения благоприятствовали успешному развитию организации и повышению эффективности деятельности персонала.

Суть естественных изменений.

Любая организация развивается. Развитие это переход из одного состояния в другое. Любая организация переходит из одного состояния в другое, то есть изменяется. Изменение – это нормальный и естественный процесс, происходящий в любой организации.

Каковы закономерные изменения в организации?

Закономерные изменения в организации – это стадии и циклы развития организации.

Стадия развития организации – это период, который можно охарактеризовать единой системой ценностей, едиными управленческими задачами и едиными перспективами развития организации.

Любая организация проходит через четыре основных стадии развития (по Адизесу):

Рисунок №1. Основные стадии развития организации.

Стадии развития образуют различные циклы развития организации. Цикл развития организации – это период жизни организации, который характеризуется последовательным изменением системы ценностей и управленческих задач.

Каждая из описанных стадий характеризует естественные изменения в организации.

Что нужно предпринимать для позитивных естественных изменений.

Каждое естественное изменение в организации необходимо заранее предвидеть, быть готовым и создавать такие условия, которые помогут организации пройти данные изменения с минимальными потерями и рисками.

Такие оптимальные условия для прохождения естественных изменений – это осуществление политики организации, которая наиболее полно соответствует стадии ее развития.

Политика организации – это система принципов и правил, по которой действуют люди, входящие в эту организацию. Кадровая политика – это система правил и норм, благодаря которым человеческий ресурс эффективно работает в соответствии со стратегией компании. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Таблица №1

Политика организации на разных стадиях развития (по Адизесу)

 

Стадия	Тип политики	Направление действий
Формирование	Предпринимательская – привлечение внимания к товару, поиск своего потребителя, целевой аудитории, организация продаж и сервисная поддержка. Необходимо стать привлекательным для клиента.	Маркетинг, реклама, продажи, производство. Создание единой цельной системы.
Интенсивный рост	Динамический рост – стремительный рост объемов, качества услуг, увеличение числа структур.	Кадры, логистика, продажи. Создание корпоративной культуры.
Стабилизация	Прибыльность – поддержание системы в равновесии.	Кадры, маркетинг, налоги. Регулировка существующей системы.
Спад	Выход на новый уровень или Ликвидация	Все составляющие структуры.

Искусственные изменения

Искусственные изменения – это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Искусственные изменения осуществляются только в случае их необходимости, для этого нужно решение руководства организации, в связи с тем, что изменения иногда негативно влияют на развитие организации в целом и ее структуру.

Пять характеристик искусственных изменений.

Искусственное изменение в организации характеризуется пятью пунктами:

1. проблема;

2. причина;

3. суть;

4. инициатор;

5. сфера.

Именно присутствие этих пяти характеристик говорит об искусственности изменения в организации.

Когда необходимы искусственные изменения?

Руководство должно задуматься о проведении искусственных изменений ориентируясь на показатели эффективности организации. Когда они снижаются, это значит, что деятельность организации под угрозой.

Насколько эффективно работает организация можно судить по ее сбалансированным показателями (Balanced Scorecard BSc, по Д. Нортон и Р. Каплан). Сбалансированная система показателей направлена на помощь в стратегическом управлении организацией, она основана на наборе основных показателей, которые показывают ключевые аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). Перечень показателей приведен в таблице №2.

Таблица №2

Сбалансированные показатели эффективности организации.

Главные показатели	Составляющие показатели
Финансы	- общий доход от реализации - объем реализации - рыночная стоимость компании - обороты - объемы продаж
Рынок	- доля рынка - соотношение характеристик конкурентов и характеристик компании
Маркетинг	- соответствие маркетинговых стратегий ситуации на рынке - рост спроса на продукцию - показатели эффективности акций по продвижению продукции
Производство	- качество продукции - себестоимость продукции - перспективы усовершенствования и удешевления производства
Развитие	- темпы роста в соответствии с ростом рынка и среднерыночными тарифами - перспективы развития на рынке - динамика и перспектива спроса на продукцию
Персонал	- текучесть кадров - результаты и достижения сотрудников - развитие и повышение показателей работы сотрудников - мотивация персонала
Структура	- тип структуры: линейная, матричная, функциональная - система контроля отделов - взаимозависимость и согласованность отделов - соответствие норме управляемости
Процессы	- бизнес – процессы, последовательность которых обеспечивает работу компании

Если руководитель отмечает снижение хотя-бы одного из основных показателей эффективности организации, это означает, что пришло время организационных изменений.

Типы искусственных изменений.

Искусственные изменения можно классифицировать по двум основаниям: «где» и «что». Основание «где» отвечает за ту часть организации, в которой происходят эти изменения. Основание «что» отвечает на вопрос, какие именно изменения происходят в этой части организации.

Таблица №3

Типы искусственных изменений

«ГДЕ»→ «ЧТО» ↓	Один отдел	Несколько отделов	Компания в целом		Компания с привлечением внешних сил
Расформи-рование	Прекращение деятельности Причина – невыполнение планируемых функций, неприбыльность.		Закрытие. Причина – исчерпание своих ресурсов, нефункциональность.		Продажа. Причина - невыгодность дальнейшего владения.
Кадры	- Ротация: перестановка сотрудников с одних должностей на другие - Увольнение прежних и наем новых сотрудников - Обучение сотрудников новым технологиям - Мотивация и введение новых требований Причина – недостаточная профессиональная и личная эффективность сотрудников в решении задач, в том числе и новых.
Технология	Смена профиля и специализации отдела. Смена технологии работы отдела. Причина: недостаточность прежней технологии, переход на новую продукцию и стиль продаж.	Смена технологии взаимодействия отделов. Причина – усовершенствование бизнес – процессов, изменение профиля деятельности отделов.		Смена технологии работы в компании. Причина – перепрофилирование компании, изменение направления деятельности и генеральных стратегий.	Смена партнеров и порядка взаимодействия с ними.

Окончание таблицы №3.

Бизнес-процессы	Изменение порядка и методов взаимодействия в цепочке бизнес-процесса. Причина – несовершенство прежней цепочки и последствия – неэффективная деятельность, снижение результатов.
Структура	Изменение структуры взаимодействия, распределения полномочий, ответственности и ресурсов внутри отдела, нескольких отделов и компании. Причина – конфликты между сотрудниками внутри структуры, «незакрытые» зоны ответственности, нереализованные участки работы.		Слияние Поглощение Причина – недостаточная дееспособность компании, недостаточные возможности, низкие шансы преодоления рыночной конкуренции, тупик в развитии, ограниченные ресурсы.
Расширение	Рост численности, активизация и расширение области деятельности. Причина – неиспользованность всех возможных ресурсов, развитие организации и структуры.	Создание филиальной сети Поглощение других компаний Причина – открытие новых возможностей, интенсивное развитие.

Интересный подход к управлению изменениями американского психолога, Курта Левина, он говорил «Провести изменение – это «разморозить» существующее состояние компании, изменить его до нового состояния и повторно «заморозить» ситуацию для закрепления внедрённых изменений. Таким образом, ускорить процессы распада старой системы, позволить им самим измениться и создать новую систему на основе изменённой старой».

Зачастую необходимо только постепенное внедрение изменений. В частности это важно в тех случаях, где присутствуют сильные риски, и персонала не приемлет перемены, оказывает сопротивление. В этом случае перемены следует готовить поэтапно, небольшими шагами, периодически проверяя, как сотрудники реагируют, как развивается ситуация, и в зависимости от этого, иногда меняя тактику работы и проведения изменений.

В другой ситуации, положение может быть настолько обострено и критично, что, что «ожидание смерти подобно», и необходимо срочно предпринять изменения, в противном случае организация погибнет. Иными словами приемлемы только радикальные меры. Следует понимать, что, сопротивление ситуации и персонала будет высоким, настолько, что радикальные, кардинальные меры будут являться единственным приемлемым и необходимым средством.

Любое изменение в организации от начала и до завершения должно пережить семь стадий своего развития. Необходимо точно планировать весь цикл проведения изменений и мониторить результаты для каждой стадии реализации.

Рисунок №2. Семь стадий реализации изменений.

Таблица №4

Описание стадий изменений с рекомендациями.

Стадия	Рекомендации
Застой: Это состояние случается в организации время – от – времени.	Своевременно распознать Применить «встряхивающие» меры: новые проблемы и задачи, которые мобилизуют персонал. Наиболее крупная и радикальная из возможных перемен – слияние.
Принятие решений об изменении Это важно и судьбоносно	Важно, чтобы руководители пришли к единому решению Важно учесть все аспекты деятельности компании и возможные риски
Подготовка	Не затягивать процесс подготовки Составлять чёткий план проекта изменения Чётко распределить обязанности, спланировать время и ресурсы
Реализация	Серьёзно и регулярно работать с персоналом: разъяснять, делегировать, мотивировать, убеждать, обучать, помогать
Проверка	Не отступать перед трудностями Продолжать настойчиво работать над переменами
Достижение целей	Вознаградить сотрудников за усилия Создать в организации идеологию достижения
Контроль	Соотнести спланированное и достигнутое

При проведении изменений необходимо соблюдать синергию, то есть изменения должны проводиться не в одном секторе (сфере, подразделении, направлении) организации, а преобразования нужно проводить параллельно во всех сферах (секторах) организации.

Перед тем, как осуществить любого изменение, его нужно тщательно спланировать. С этой целью необходимо провести анализ ключевых параметров управляемого изменения.

Рисунок №3. Планирование искусственного изменения.

Текущее состояние – это такое состояние организации, в котором она находится в данный момент, до осуществления изменений. Ожидаемое – это то состояние организации, которое хотели бы достичь инициаторы. Дельта – это разница, это те изменения, которые должны произойти, чтобы текущее состояние сменилось ожидаемым.

Лица, так или иначе, имеющие отношения к переменам, проводимым в компании можно разделить на спонсоров, агентов и целевиков. Спонсор – лицо, являющееся инициатором изменений, определяет его стратегию, план и обеспечивает ресурсами. Агент – это сотрудник, который непосредственно осуществляет изменения. Целевик – представитель из сотрудников организации, который напрямую зависит от производимых, в компании, изменений, при этом, их не осуществляя непосредственно.

В процессе планирования непосредственно изменений необходимо чётко продумать и спланировать системы коммуникации, обучения и мотивации всех участников изменения.

Любое изменение - это переход от текущего состояния к желаемому состоянию через дельта - процесс. Таким образом, чтобы принять решение о необходимости изменений, нужно проанализировать: текущее состояние, желаемое состояние и дельта – процессы, которые необходимо осуществить для успешного изменения. 

Анализ текущего состояния - ответ руководства на вопросы:

1. Что не работает сегодня?

2. Каковы признаки необходимости изменения?

3. Кто еще считает, что изменение необходимо?

4. Почему мы не делали этого ранее?

5. Какие наши попытки изменения не удались?

6. Сколько времени потребуется на изменение?

 

Анализ желаемого состояния – ответ руководства на вопросы:

1. Как выглядит желаемое?

2. Как изменение вписывается в общую Бизнес - Стратегию?

3. Какие элементы желаемого состояния обсуждаемы в процессе изменения?

4. Насколько желаемое состояние стабильно?

5. По каким признакам организация распознает наступление желаемого состояния?

6. Сколько времени потребуется для достижения желаемого состояния?