1.2. Сущность и виды управленческого консультирования

Попытаемся дать определение управленческого консультирования (консалтинга) в самом широком смысле этого слова.

Консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем Клиента. Основная его цель заключается в улучшении качества ру­ководства, повышении эффективности деятельности компании в Целом и увеличении индивидуальной производительности труда ка­ждого работника.

Управленческое консультирование — это услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (одним или несколькими консультантами), чтобы помочь руководителю в организации диагностики, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем [3].

Специалисты практикуют разные подходы к определению кон-сультирования. Например, Фриц Стееле под процессом консульти-

17

рования понимает «любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но по­могает тем, кто ответствен за это» [5].

Второй подход рассматривает консультирование как особую про­фессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, кото­рые помогают организации-заказчику выявить и проанализировать управленческие проблемы, дают рекомендации по их решению и содействуют при необходимости выполнению решений [5].

Можно ли считать два эти подхода взаимодополняющими?

Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Такого же определения придерживает­ся Американская ассоциация консультантов по экономике и управ­лению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

В нашей стране управленческое консультирование раньше на­зывалось «внедрением науки в производство». Однако консалтинг — понятие рыночной экономики, следовательно, он отличается от на­учно-внедренческой деятельности так же, как рыночная экономика' отличается от планово-централизованной.

В начале 1980-х гг. в формулировках управленческого консуль-' тирования (табл. 1.2) содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консультационных услуг, но по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись харак­теристиками консалтинга как предпринимательской деятельности.

В большинстве определений, приведенных в табл. 1.2, выделяется] профессионализм консультантов, что можно считать одной из важнейших характеристик консультационной деятельности. Определе­ния 5 и 10 указывают на независимость консультантов и групп кон­сультантов, а это еще раз свидетельствует об их профессионализме.

Анализ представленных определений не дает оснований взять какое-либо из них за образец, поскольку каждое фиксирует лишь! определенную сторону консультационной деятельности. Поэтому сим-; биоз формулировок консультационной деятельности как специфиче­ской формы деятельности может дать более полное и более систем­ное определение.

18

Таблица 1.2 Определение понятия «управленческое консультирование» [47]

Определение понятия УК	Источник
{консалтинга)
1	2
Высококвалифицированная помощь руково-	Чакыров К. Управленческое
дителям, направленная на повышение рабо-	консультирование — органи-
ты организаций, которая оказывается неза-	зация процесса. — София,
висимыми (не входящими в состав организа-	1986.
ции) экспертами, специализировавшимися в
определенной области
Разновидность экспертной помощи руково-	Рапопорт В.Ш. Диагностика
дителям организации в деле решения задач	управления (практический
перестройки управления в изменяющихся	опыт и рекомендации). —
ннешних и внутренних условиях	М.: Экономика, 1988.
Деятельность и профессия; содержанием УК	Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я.,
является помощь руководителям в решении	Лейманн Я.А. Управленческое
их проблем и во внедрении достижений нау-	консультирование: теория и
ки и передового опыта.	практика. — М.: Экономика,
	1988.
Определенным образом организованный	Основные положения програм-
процесс взаимодействия между консультан-	мы (материалы к Ученому со-
том и персоналом предприятия (организа-	вету МЭ и ОПП СО АН СССР
ции), результатом которого является осуще-	от 13 января 1988 г.). — Но-
ствленное на нем организационное измене-	восибирск, 1988.
ние или проект его внедрения
Услуги, оказываемые независимыми и про-	Прокопенко И. Управленче-
фессионально подготовленными специали-	ское консультирование как
стами (консультантом или их группой) с це-	услуга // Проблемы теории
п»ю помочь руководителю организации в ди-	управления. — М., 1988.
агностике, анализе и практическом решении
управленческих и производственных проблемах
Услуга, оказываемая консультантом с целью	Комаров В.Ф. Программа ра-
помочь предприятию в диагностике, анализе	бот лаборатории управленче-
и практическом решении проблем	ского консультирования. —
	Новосибирск, 1988
Эффективная форма рационализации управ-	Елмашев O.K. Управленче-
ления производством на основе использова-	ское консультирование: Во-
ния науки и передового опыта	просы теории и практики. —
	Ижевск: Удмуртия, 1989.
Профессиональная помощь со стороны спе-	Посадский А.П., Хайниш С.В.
циалистов по управлению хозяйственным	Консультационные услуги в
руководителям и управленческому персоналу	России. — М.: Финстатин-
различных организаций (клиенту) в решении	форм, 1995.
проблем и функционировании их развития,
осуществляемая в форме советов, рекомен-
даций и совместно вырабатываемых с клиен-
ом решений

19

Окончание табл. 1.2

1	2
Обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рам­ках действующей нормативно-законодатель­ной базы	Консалтинг в Украине. — Ки­ев: Ассоциация «Укрконсал-тинг», 1996.
Сервис, обеспечивающий клиента независи­мым и объективным советом, предоставляемый специализированной компанией или специа­листом для идентификации и анализа управ­ленческих проблем и возможностей компа­нии-клиента	Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает // Рынок ; капитала. — 1998. — № 23-24.

Менеджмент-консалтинг — это вид интеллектуальной профес­сиональной деятельности, в процессе которой квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, спо­собствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Управленческие консультанты являются сторонними для пред­приятия-клиента специалистами, докторами-диагностами, которые определяют проблему, возникшую в фирме, и находят ее оптимальное решение. Западные теоретики управленческого консультирования вы­деляют следующие характерные особенности консультантов [3,5].

1. Помогая руководящим работникам в самых различных ситуа­циях, консультанты приобретают навыки определения общих тен­денций и распознавания конкретных причин проблем. Профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управле­ния, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой управления.

2. Консультанты не только диагностируют проблему, но и дают советы. Подчеркнем: именно советы, а не обязательные предписа­ния. Это означает, что консультанты являются только советниками. Они не обладают полномочиями принимать решения об изменениях; в работе фирмы и претворять их в жизнь, а лишь отвечают за каче­ство и эффективность совета. Всю ответственность за результаты применения этого совета несет клиент.

3. Консультирование должно быть независимым. Специалист-кон­сультант оценивает проблему, предлагает объективные рекоменда­ции относительно ее решения, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы.

20

Анализ, работы отечественных и зарубежных консультантов показывает, что в их деятельности преобладает консалтинг двух видов: нормативный — консультирование по юридическим проблемам, бу­хучету, внешнеэкономической деятельности, налогообложению, приватизации, аудиту; развивающий — перевод предприятия из текущего состояния в желаемое, при этом предполагаются диагностика предприятия, разработка программ выхода из тупиковых ситуаций, реорганизация системы управления, выработка маркетинговой по­литики и т.д.

Предложенная типология управленческого консультирования зна­чительно расширяет список типов консультационной деятельности:

• консультирование проекта — консультант сам анализирует, ста­вит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения про­блемы;

• консультирование процесса — консультант организует группо­вую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обу­чения (АМО); он может также принимать участие в разработке рекомендаций;

• консультирование через рефлексию — консультант, проведя ана­лиз и поставив диагноз «болезни» предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны (это позволяет увидеть и осознать собственные ошибки, а значит, и скорректировать их с учетом увиденного);

• консультирование путем взаимообучения — консультант по спе­циальной программе организует непосредственный обмен на­выками и достижениями между руководителями (Всесоюзный клуб директоров, Международная ассоциация руководителей предприятий, АРИСИМ и прочие ассоциации и обществен­ные организации);

• учебное консультирование — консультант в аудиторной обста­новке демонстрирует специалистам-управленцам проработан­ные пути и способы решения различных нетривиальных задач (он может проводить дополнительные учебные занятия);

• экспертное консультирование — в качестве консультантов вы­ступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.), а кли­ент предоставляет им информацию, контролирует их деятель­ность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут при-Меняться комбинации всех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

21

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его ис-править, а заканчивается она, когда в этом условии произошло из­менение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа кон­сультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финан- ] совые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности ра­боты организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организа- J ции» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консультационного проекта.

Консультанты строят свою деятельность на определенных прин­ципах, которые следует учитывать, консультируя организацию:

1. научность — недопустимо осуществлять процесс консульти­рования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соот­ветствует положениям управленческой науки и теории УК; консуль­тант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную ис­тинность или ложность его рекомендаций;

2. гибкость — многообразие инструментов УК, осуществление по­стоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консульти­рования, обусловливают широкий диапазон применения УК в различ­ных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;

3. прогрессивность — означает динамичность управленческих сис­тем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требую­щих перманентного развития и совершенствования теории и прак­тики УК;

4. преемственность — постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консуль­тантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;

5. сохранение системы — воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе консультирования до этапа освоения резуль­татов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;

6. изменение системы — реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения результатов консультирования долж- I на значительно изменить ее качественные параметры и режим функ- I ционирования;

1. конкретность — эффект консультирования обусловливается по многом своевременностью его проведения и соответствием усло­виям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, УК должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуа­цию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;

2. гласность — практическая реализация рекомендаций консуль­тантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллекти-иов, поэтому работа консультантов на всех этапах УК должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;

3. компетентность — решения по проведению управленческого консультирования клиентной организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкрет­ным проблемам организации;

10. динамичность — процесс консультирования должен вносить и жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;

11. научная перспектива — в процессе УК возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют но­вые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспек­тивные направления развития теории УК;

12. креативность — для УК неприемлемы раз и навсегда уста­новленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобре­тенные ими методы и приемы;

13. эффективность — условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эф­фективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективно­сти УК служит существующая иерархия консультантов, построенная и соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.

Оценивая соотношения видов УК в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволит вно-сить соответствующие коррективы в развитие консультационной дея­тельности. Типология консультирования представлена в табл. 1.3.