2. Логіко-розумові 3. Операційний процес

           процеси

Об'єкт управління

1. Інформаційний процес

3. Процесний підхід в управлінні

Якщо розглядати людську діяльність як процес, то фактично процеси з'явилися разом з цивілізацією, а якщо взяти природні процеси, то вони існували завжди.

Перша згадка про процесний підхід, як про окрему галузь дослідження відноситься до 1920 років, коли в одній з компаній, де клерки працювали з документами, був проведений аналіз ефективності роботи з використанням процесного підходу, керівник вирішив проаналізувати, як часто співробітники, що сидять в одному великому приміщенні передають один одному документи. Була складена схема, що відображає розміщення співробітників в приміщенні і всі можливі взаємодії між ними. За невеликий проміжок часу була зібрана статистика всіх взаємодій, за результатами аналізу була проведена проста оптимізація. Найбільш часто взаємодіючих між собою співробітників посадили один з одним, результат - менше часу витрачалося на передачу документів.

Вперше схему процесу у вигляді моделі «чорного ящика», в якому є вхід і вихід, запропонував відомий кібернетик Н. Вінер ще в середині минулого століття. При цьому входи в загальному випадку являють собою сировину, енергію, виконавців, документацію та інформацію, інструменти та обладнання, умови навколишнього середовища, а виходами служать продукція, послуги, рішення, інформація та інше.

Поняття «процессная орієнтація» вперше було описано М. Портером. Він вважав, що взаємодія між ланками ланцюга, в якій створюється цінність, - головний принцип діяльності організації. Е. Демінг в процессну орієнтацію вніс свій вклад, ввівши поняття поточної діаграми, що відбиває взаємозв'язки всередині фірми - від постачальника до споживача - як процес, який може бути визначений і поліпшений подібно будь іншому процесу.

Надалі підхід орієнтації на бізнес-процеси був оцінений відомими фахівцями в сфері якості (Т. Девенпорт, Д. Шорт, М. Хаммер) як особливо важливий крок для досягнення успіхів у діяльності організації. М. Хаммер ввів термін «реінжиніринг» для опису розвитку організації, орієнтованої на споживачів і базується на стратегічних бізнес-процесах. Він вважав, що процессна орієнтація допоможе організації подолати проблеми переходу від функціональної до перехресно-функціональної діяльності, як ключовий діяльності організації. Хаммер також вважав, що внутріфірмова культура, орієнтована на бізнес-процеси, базується на системному мисленні і націлює процеси фірми на споживача і перехресно-функціональну діяльність Т. Девенпорт розширив це поняття, представивши погляд на процес як на сукупність елементів, що стосуються структури процесу, його спрямованості, способів вимірювання, а також власників і споживачів процесу. Він підкреслив особливе значення зобов'язань щодо постійного поліпшення процесів і систем збору інформації про них, вважаючи процеси основними компонентами корпоративної (внутрішньофірмової) культури. М. Хаммер описав процесне мислення у вигляді чотирьох категорій, що базуються на перехресному функціонуванні і націлених на кінцеві результати організації:

• бізнес процеси,

• виконувані роботи і структури,

• процеси вимірювання і системи виміру,

• цінності та переконання.

Заслуговують також уваги погляди Б. Андерсена [3] на функціональний і процесний підходи до управління. Відповідаючи на своє ж запитання: «Що ж являє собою організація (компанія): сукупність відділів або сукупність процесів?», Автор зазначає, що із зростанням індустріалізації, коли з'явилися великі підприємства зі значним числом працівників, стало недоцільно містити універсальних працівників для виконання будь-якої роботи . Сама робота стала настільки складною, що кожен робочий, щоб підвищити продуктивність праці, був змушений спеціалізуватися на виконання якихось окремих операцій. Стало логічно організовувати відділи, що складаються з працівників споріднених спеціальностей. Такі відділи стали називати функціональними, а саму структура управління - функціональної (або лінійно-функціональної).

Така система давала певні переваги:

• співробітники отримали можливість спеціалізуватися в обраній ними професії і, таким чином, виробити професійні навички найвищого рівня,

• внаслідок централізації різних функцій витрати організації знизилися,

• праця стала більш безпечним, оскільки кожен тепер знав своє робоче місце, а також ту роботу, яку він повинен виконувати,

• стало легше формувати організаційну структуру компанії і т.д.

Процесний підхід розглядає управління, як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій.

Процесний підхід був вперше сформульований (запропонований) прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. У той час автори були схильні розглядати такого роду функції, як незалежні один від одного.

На противагу цьому процесний підхід розглядає функцію управління як взаємопов'язану.

Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є процесом, дуже важливі для досягнення організацією успіху. Ці дії називають управлінськими функціями або функціями управління.

Кожна управлінська функція так само являє собою процес, тому що так само складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Система термінів процесного підходу (власники, межі, інтерфейси і клієнти процесу, функції, події, ресурси, виконавці, інформаційні ресурси, продукти та послуги, потоки).

Власник процесу (керівник процесу) - співробітник компанії, що відповідає за результат функціонування певного процесу і має повноваження вносити зміни в будь-яку частину «свого» процесу.

З метою управління власник процесу створює собі команду, що складається з декількох учасників процесу, які в сукупності володіють знаннями про всі особливості виконуваних робіт/операцій. Для внесення новизни і об'єктивного погляду зі сторони на прийняті рішення в команду залучаються фахівці з інформаційних технологій, експерти та консультанти.

Команда на регулярних нарадах обговорює ефективність виконуваного процесу, ставить задачі щодо поліпшення процесу і контролює їх виконання. В організаційній структурі власник процесу стає аналогом проект-менеджера, який залучає ресурси функціональних відділів для вирішення завдань загальної оптимізації робіт у процесі.

Межі процесу - події, що починають і завершують процес

Подій, що починають і завершують у процесі може бути декілька. Наприклад, процес може починатися або з отримання замовлення, або з отримання рекламації.

З визначенням меж процесу пов'язане також поняття інтерфейсу процесу. Кожен процес використовує зовнішні ресурси і виробляє продукти або послуги. Всі ці входи і виходи процесу є інтерфейсами (у перекладі з англ. - взаємодія) процесу. Якщо вимоги до якості ресурсів компанія пред'являє до постачальників і домагається їх виконання, то з іншої сторони процесу знаходяться клієнти, які, у свою чергу, висувають вимоги до результатів діяльності компанії. Таким чином, межі встановлюють обмеження відповідальності за результати процесу.

Інтерфейси виникають не тільки на межі процесу. При переході від однієї функції процесу до іншої передаються також і ресурси, і це теж є інтерфейсом. Якщо обидві функції, між якими розташовується інтерфейс, належать процесу, значить цей інтерфейс внутрішній на відміну від зовнішнього інтерфейсу, що знаходиться на межі процесу.

Взаємодія може здійснюватися через документ, інформаційну систему і т.д. Визначення та уніфікація інтерфейсів необхідна для злагодженої роботи процесу. Однією з основних завдань управління бізнес- процесом є виявлення невідповідностей результатів, отриманих однією операцією, для виконання наступної операції. Для вирішення подібних проблем, розробляються формати інтерфейсів, що враховують вимоги споживачів до результатів виконання операції.

Клієнт процесу - споживач продуктів/послуг, які створюються в процесі, і той, хто висуває вимоги до них.

Робота з процесами є складовою частиною побудови систем обслуговування клієнта. Необхідно організувати процес таким чином, щоб враховувалися всі зміни вимог клієнта для швидкого пристосування процесу до їх задоволення. Клієнти можуть бути не тільки зовнішні, але і внутрішні. Існує безліч процесів, споживачами результатів яких є інші підрозділи однієї і тієї ж організації. Такі клієнти можуть також висувати свої вимоги до продуктів/послуг. Лише в цьому випадку з'являється можливість використовувати весь потенціал процесного підходу. Процесний підхід, таким чином, не робить різниці між зовнішніми і внутрішніми клієнтами. Якщо погано буде обслужений внутрішній клієнт, то рано чи пізно його незадоволеність по ланцюжку «докотиться» до зовнішнього клієнта і проявиться в роботі з ним. Висока клієнтоорієнтованість - відмітна риса процесного підходу.

Функція - складне поняття, найбільш часто використовується при позначенні меж відповідальності співробітників. Так як функція - набір дій, це дозволяє нам розглядати процес як окремий випадок функції. З іншого боку, процес може включати в себе дії, які є функціями. У даній методиці ці поняття розглядаються спільно. І іноді використовуються як синоніми. Наприклад, процес роботи з клієнтом - послідовність дій, а функція робота з клієнтом, закріплена за відділом продажів - це круг обов'язків. В даному випадку ці поняття збігаються.

Функція (формальне визначення) - це предметно-орієнтоване завдання або дія, що виконується над об'єктом, в результаті якого досягається одна або декілька цілей, що стоять перед компанією.

Поняття «подія» означає придбання певного статусу об'єктом, пов'язаним з бізнес-процесом. Події використовуються і в самому процесі для позначення розгалужень (варіантів). Наприклад, при виконанні функції «Перевірка наявності товару на складі» може бути два результати: «Товар є в наявності» або «Товару немає в наявності». В даному випадку це і буде подіями, що показують напрямок перебігу процесу. Якщо «Товар є в наявності», то далі може слідувати відвантаження. Якщо «Товару немає в наявності», то клієнту повідомляється про неможливість виконати замовлення і прохання перенести його на інший період.

У комплексних інформаційних системах частіше використовується поняття «стан». Стан і подія завжди пов'язані, з яким-небудь об'єктом. У випадку події «Товар є на складі» якийсь об'єкт (товар) знаходиться в стані наявності. Надалі опис станів об'єктів допомагає складати вимоги до інформаційної системи.

Ресурси - споживані в процесі предмети праці і використовувані в процесі засоби праці.

В якості предметів праці у процесі можуть виступати сировина, матеріали, комплектуючі тощо, а в якості засобів праці - машини, інструменти, обладнання. Також до ресурсів відносять працю, інформацію, знання і т.д. У даній методиці трудові та інформаційні ресурси (у зв'язку з їх особливими властивостями) будуть розглядатися окремо.

Виконавці (учасники процесу) - співробітники, що виконують в процесі певні обов'язки (дії), включаючи зовнішніх (тих, що не входять в штат компанії, наприклад, консультанти, аудитори і т.д.).

Існують наступні типи учасників процесу:

• організаційні ланки - структурні підрозділи - відділи, і т. д.;

• посади - різні посади зі штатного розпису компанії, наприклад: Менеджер по продажам, Логістик, Товарознавець, Начальник цеху №1;

• співробітники - персоналії, працівники компанії (ПІП), наприклад, Іванов Іван Іванович;

• ролі - відокремлені групи обов'язків, які може виконувати співробітник в процесі, володіючи при цьому і певними правами. Ролі можуть в окремому випадку збігатися з посадою - як по функціоналу, так і за назвою. Наприклад: Гол. бухгалтер, Системний адміністратор.

Інформаційні ресурси представляють сукупність всіх даних, наявних на підприємстві. Інформація є ключовою складовою для управління бізнес-процесами. При описі процесу, визначається інформація, яка використовується процесом і видається в якості результату. Існує також довідкова інформація.

Продукти і послуги є результатом, створюваним в ході виконання процесу і відповідним вимогам клієнтів процесу. Це не обов'язково продукція компанії. Для внутрішнього процесу результатом може бути документ, що надається начальству. Наприклад, результатом процесу планування продажів є «План продажів» компанії в натуральному і грошовому вираженні. До цього плану керівництво компанії і служба виробництва, що є клієнтами процесу, висувають певні вимоги у вигляді формату надання, термінів, і т.п.

Представляючи однорідні елементи процесу в послідовності, отримуємо потоки:

• Функціональний потік - описує послідовність виконуваних робіт і може характеризуватися вартістю і тривалістю.

• Інформаційний потік - показує переміщення таких об'єктів, як паперові документи, файли, записи баз даних і т.д.

• Організаційний потік - послідовність виконавців процесу в порядку виконуваних робіт.

• Потік ресурсів - розкриває рух усіх ресурсів у процесі. У літературі також зустрічається потік входів/виходів, що показує ресурси, використовувані і споживані процесом, а також вироблені продукти/послуги.

Потоки необхідні для аналізу окремих аспектів бізнес-процесу. Наприклад, для аналізу завантаження співробітників краще використовувати організаційний потік, ніж процес в цілому.

Управління по цілях через процеси

Процес - послідовність виконання робіт (функцій, операцій), спрямованих на створення результату, що має цінність для споживача.

Основою будь-якого процесу є цілеспрямованість, взаємодія і послідовність.

Цілеспрямованість - здатність процесу досягати певного результату (мети), обов'язковий елемент процесного підходу, основний критерій оцінки для вибору процесів, показників ефективності та оцінки на їх основі всіх заходів щодо поліпшення. Наприклад, «Процес продажу» може мати на меті продати, відповідно до плану, певний асортимент продукції за необхідними цінами в необхідному обсязі в названих регіонах.

Взаємодія (інтерфейс) - важлива категорія, що визначає, наскільки відповідає результат, отриманий учасником процесу, потребам споживача цього результату (зовсім не обов'язково, щоб він був клієнтом організації, це може бути співробітник сусіднього, а іноді й того ж відділу).

Послідовність (потік) - являє собою черговість дій, що виконуються у відповідності з усіма встановленими умовами і визначають напрямок подальшого руху. Правильно вибудувана послідовність дозволяє позбутися від непотрібних операцій, скоротити тривалість і вартість процесу, домогтися поліпшення якості результату.

Підприємство в цілому можна розглядати як систему, що споживає ресурси на вході, перетворює їх усередині себе і видає на виході товари (роботи, послуги). Вся ця система являє собою процес, здійснення якого забезпечує отримання результату, що дозволяє досягти цілей організації. Мета компанії (цільова корпоративна установка) в цьому випадку визначає зміст і форму процесів. Кожен процес при цьому має свою мету, яка є критерієм ефективності даного процесу - наскільки оптимально процес веде до її досягнення. Виконання цілей усіх процесів призводить до досягнення цілей компанії. Скільки і які процеси мають бути в компанії визначають цілі та стратегії їх досягнення.

Кількість процесів має відповідати поставленим цілям щодо їх оптимізації і ступеня деталізації, необхідної для здійснення даного виду діяльності.

Як можна помітити, один процес може бути засобом досягнення кількох цілей. З іншого боку, досягненню однієї мети можуть сприяти кілька процесів.

Таким чином, щоб досягти поставлених цілей, компанії необхідно управляти своїми процесами, організовуючи їх взаємопов'язане виконання. Це означає, що необхідно створити процесну структуру компанії, яка утворюється шляхом «зв'язування» процесів з цільовою структурою. Часто відбувається підміна понять, і замість процесної структури використовують класифікацію процесів, тобто структуру їх типів. Безліч подібних класифікацій можна знайти в літературі, де процеси згруповані за якою-небудь обраною ознакою. Але це не є процесною структурою, так як не забезпечує їх взаємопов'язаності для досягнення цілей, тобто того, заради чого, вони власне і призначені. Щоб сформувати процесну структуру, необхідно мати наступне:

• цілі компанії, які формуються на етапі розробки стратегії;

• процеси компанії, які формуються на етапі бізнес - інжинірингу, тобто їх опис та моделювання в цілях подальшої оптимізації. Саме другому етапу і присвячений весь нижченаведений опис - як працювати з окремим процесом. Навчившись робити це з одним процесом, компанія потім продовжує опис інших процесів, «підв'язуючи» їх на цілі, і, таким чином, приходить до реалізації процесного підходу управління всією компанією. В рамках такого підходу вона оптимізує процеси досягнення своїх цілей, а значить, підвищує свою ефективність.

Принципи процесного управління

При процесному підході до організації управління кожна структурна одиниця забезпечує виконання конкретних бізнес-процесів, в яких вона бере участь. Обов'язки, область відповідальності, критерії успішної діяльності для кожної структурної одиниці сформульовані і мають сенс лише в контексті конкретного бізнес-процесу. Горизонтальні зв'язки між структурними одиницями при такому підході сильніше, а вертикальні слабкіше, ніж у випадку функціонального підходу.

Співробітник відповідає не тільки за свої функції, але і за ті бізнес-процеси, в яких він задіяний, тому результати діяльності паралельних структурних одиниць, які беруть участь у тих же бізнес-процесах, що і він, для нього важливі.

Взаємозв'язок процесного і функціонального підходів в управлінні

Функціональна організація характеризується постійними структурами (статичними), такими як оргструктура і функціональна структура. Організація процесів пов'язана з нестабільною (динамічною) поведінкою процесів, необхідних для виконання цільової корпоративної установки.

Між ієрархічною організаційною структурою і процесами, що протікають в ній, існує тісний взаємозв'язок, оскільки конкретні дії в процесах виконують співробітники, що знаходяться в різних підрозділах. Зв'язок цей встановлюється через регламентні документи (Положення про службах, про підрозділи та Посадові інструкції), в яких, з одного боку, визначається склад і розподіл функцій по підрозділах і співробітникам, а з іншого боку, - в описі процесів встановлюється чітка послідовність дій конкретних співробітників по виконанню ними своїх функціональних обов'язків.

При цьому у функціонально-орієнтованій організації не існує відповідальних за виконання кроссорганізаційних процесів. У цьому випадку управління концентрує свою увагу на різних частинах організації. Це призводить до появи транзакційних витрат. Для вирішення цієї проблеми в процесному управлінні виділяються відповідальні за процес - так звані, власники процесу.

Власник процесу (керівник процесу) - співробітник компанії, що відповідає за результат функціонування певного процесу і має повноваження вносити зміни в будь-яку частину «свого» процесу.

З метою управління власник процесу створює собі команду, що складається з декількох учасників процесу, які в сукупності володіють знаннями про всі особливості виконуваних робіт/операцій. Для внесення новизни і об'єктивного погляду зі сторони на прийняті рішення в команду залучаються фахівці з інформаційних технологій, експерти та консультанти.

Команда на регулярних нарадах обговорює ефективність виконуваного процесу, ставить задачі щодо поліпшення процесу і контролює їх виконання. В організаційній структурі власник процесу стає аналогом проект-менеджера, який залучає ресурси функціональних відділів для вирішення завдань загальної оптимізації робіт у процесі.

Але не варто жорстко протиставляти обидва підходи до управління: вони не виключають один одного і можуть цілком поєднуватися при матричній структурі управління, та й у цілому при функціональному підході можна використовувати явно певні бізнес-процеси.