Сверху и снизу: Как не надо прогнозировать продажи

Как мы установили, у роста бизнеса есть ограничители за пределами его контроля. Это максимальный объем рынка, сопротивление среды, конкуренция, соответствие продукта ожиданиям потребителя и другие факторы среды. Все эти факторы – экзогенные, они являются внешними по отношению к бизнесу. Теперь рассмотрим другую группу факторов роста, которая также очень часто игнорируется – эндогенные факторы, то есть возникающие внутри самого бизнеса.

Типичный метод расчета, встречающийся в бизнес-планах – это метод "сверху вниз" (top down). "Верхом" в этой схеме является рынок, а "низом" работающая на нем фирма. Определив на основе тех или иных данных исходный объем рынка, аналитик затем определяет объем продаж фирмы как долю от этого рынка, путем введения переменных примерно следующего вида:

Год 1 – 0% рынка

Год 2 – 1% рынка

Год 3 – 5% рынка

Год 4 – 15% рынка

Год 5 – 30% рынка

Год 6 и далее – 40% рынка

Формально такая модель не противоречит сказанному в предыдущей теме. На графике такой рост будет выглядеть некоторым приближением к сигмоиде: постепенно замедляющийся рост до разумной доли абсолютного лидера. Но в этом случае в модели должен присутствовать еще и бюджет расходов, соответствующий описанному росту. А этого очень часто не происходит.

Введем термин "способность генерировать обороты" ("revenue generating capacity"). Он означает то, что прежде чем фирма продаст товар или услугу, она обязана суметь создать этот товар или услугу, создать на нее спрос, обеспечить необходимый объем и срок поставки и выполнить все остальные условия, необходимые для доставки товара или услуги поставщикам. Продажи должны быть обеспечены бизнес-процессами и ресурсами.

Прогноз продаж "сверху вниз" должен соответствовать прогнозу продаж "снизу вверх" (bottom up). Методов таких прогнозов существует достаточно много. Рассмотрим некоторые их виды на примерах.

Продажи как процент от предельной загрузки производства

В 2005 году я наблюдал на Южном Тайване, в городе Тайцзине, работу небольшой верфи, производящей яхты для известной марки Nordstrom. Производственные возможности верфи были таковы:

• Верфь может выпускать 5 яхт в месяц;

• Средняя загрузка заказами - 70% от предельной мощности производства;

• Цена средней яхты – 2,5 млн.долл;

• Годовой объем продаж = 5 * 12 * 0.7 * 2,5 = 105 млн.долл.

А вот довольно типичное сетевое кафе на центральной московской улице, где я несколько лет назад любил сидеть с ноутбуком.

• В кафе было примерно 20 посадочных мест;

• Средний чек – 1000 рублей (это я узнал, стащив из коробки, куда граждане кидали ненужные им чеки, пригоршню чеков);

• Среднее время за столиком – 45 минут (то есть 75% от часа);

• Часы работы – с 8 утра до 12 ночи;

• Средняя загрузка была 60%.

Ежедневный оборот кафе составлял 20 * 1000 * 75% * (24-8) * 60% = 144 000

Продажи как доля от покупательского спроса

Бизнес-модель еженедельного делового журнала, куда я написал немало статей несколько лет назад, выглядела следующим образом.

• Количество читателей журнала считалось равным 100 000 ("считалось" потому, что истинный тираж был тайной за семью печатями);

• В макете было 60 полос;

• На средней полосе было 4 блока;

• Скидка на лист-прайс составляла от 20% до 80% на блок (полную цену, которую издания просят за рекламу, не платит почти никто, к ней всегда прилагаются очень значительные скидки).

Чтобы вывести из этих сведений оборот журнала, нам нужно знать еще цену продажи номера и цену за блок рекламы. Мы не приводим их здесь лишь потому, что реальный прайс-лист журнала был сложно структурирован, и пересчитывать его в блоки и деньги – занятие хоть и простое, но долгое и нудное.

Продажи как доля от усилий по продажам

А вот как выглядит типичный технологический вендор на рынке России (вендор – подразделение международной технологической компании, продающее в России свою продукцию). В компании 20 сейлзов (менеджеров по продажам), каждый имеет норматив продаж 10 миллионов рублей в месяц. Именно план – как шутят сами сейлзы, в продажах вместо капитализма существует вполне развитый социализм: план закон, выполнение – долг (а не выполнишь его два-три квартала подряд, сразу выгонят), перевыполнение – честь (и премия).

Итак, у каждого бизнеса свой особенный вид и метод расчета продаж "снизу", определяемый его бизнес-моделью. При расчетах "снизу" важно не забывать, что мы имеем дело с факторами ограничения, которые способны ограничивать как минимальный, так и максимальный объем выпуска. Максимальный объем ограничивают такие факторы как предельный объем производства, предельный размер склада, объем, который компания способна обработать. А снизу на компанию действуют такие факторы как, например, минимальный объем выпуска, минимальная партия сырья, минимально эффективный расход средств на продвижение и рекламу и пр.

Но самое главное: прогнозы "сверху" и прогнозы "снизу" должны сходиться, а не различаться в разы и тем более на порядки.

Домашнее задание: решите этот кейс.

Маленький стартап зарабатывает тем, что продает рекламу на своем интернет-сайте.

• Аудитория сайта – 15 000 человек в день;

• Средний посетитель смотрит в среднем 6 страниц;

• На странице по 2 одинаковых рекламных блока;

• Так как по выходным аудитория сайта не работает и поэтому на сайт не ходит, примите число рабочих дней в месяце за 20.

Какую цену надо написать в прайс-листе в строке "10000 показов баннера", чтобы

менеджеры по рекламе могли предлагать клиентам 75% скидку и маленький стартап, распродав все рекламное место, получал выручку 40 000 в месяц?

PS. Это не "Слон". Это просто выдуманный мной из головы маленький стартап.