8. Найбільш типові критичні ризики підприємств
В процесі своєї діяльності підприємство зустрічається з великим різноманіттям ризиків – економічних, фінансових, політичних і т.д., що загрожують його нормальній діяльності і можуть привести до виникнення кризи і, навіть, банкрутства. Ризиків багато, і немає необхідності їх всі контролювати, оскільки це потребує значних зусиль, та й врахувати всі ризики неможливо. Отже, необхідно виділити групу ризиків, актуальних для конкретного підприємства і вести їх посилений моніторинг. Таким чином, кожна організація, виходячи з особливостей своєї діяльності, має визначати групу «критичних ризиків».
Критичні ризики – ризики, що, як правило, призводять до появи глибокої кризи в діяльності суб’єкту підприємництва, в результаті чого він стає нездатним вести повноцінну фінансово-економічну діяльність.
Розроблений перелік найбільш типових критичних ризиків підприємства наведено на Рис. 5.
Рис. 5. Найбільш типові критичні ризики підприємств
Кожна стадія життєвого циклу має свій набір типових критичних ризиків. Правильно визначивши на якому етапі свого розвитку знаходиться підприємство, можна відразу ж виділити цілий комплекс критичних ризиків, що найбільш часто зустрічаються на даній стадії життєвого циклу.
Це дуже важливо, оскільки невірне визначення кризового поля веде до невірних висновків і дій, що призведе до незахищеності підприємства з можливістю його подальшого банкрутства.
9. Критичні ризики підприємства й інструментарій боротьби з ними залежно від стадії життєвого циклу
Отже, кожна зі стадій життєвого циклу підприємства володіє своїми особливостями, які, в свою чергу визначають, найбільш вразливі місця в діяльності підприємства.
На стадіях народження ідеї та старту підприємцю необхідно знайти кошти для проведення необхідних досліджень та розробок, фінансування витрат пов’язаних з орендою або придбанням офісних та виробничих приміщень, обладнання і т.п. Відповідно фінансові установи не бажають кредитувати нові підприємства без відповідних гарантій. Важливе значення має обіговий капітал, тому що стартовий капітал витрачається на придбання основних фондів, які ще не приносять прибутку. Нове підприємство може оказатись у ситуації, коли воно не отримує кредитів від постачальників, але в той же час вимушено надавати кредити власним клієнтам з метою завоювання ринку. Останньою проблемою є відсутність необхідного досвіду у керівників починаючої компанії.
На етапі зростання відбувається збільшення випуску продукції, яке потребує додаткового основного капіталу, особливо якщо підприємство змушено брати довгострокові кредити для того, щоб витримати конкуренцію на різних ринках. Існує ризик занадто швидкого розширення, що може призвести до перевиробництва. Тобто залишається необхідність у зовнішній консультаційні підтримці, як і на етапі створення фірми.
На стадії стабілізації підприємство має власну ринкову нішу, фінансовий стан стабільний. Схема розвитку підприємства показує, що на цій стадії у підприємця є два можливих варіанту розвитку. Або він ставить мету – утримання досягнутих позицій (і відповідно підприємство залишається на стадії стабілізації), або він починає розглядати шляхи для подальшої експансії (відповідно підприємство опиняється на етапі зростання). Фірма, яка знаходиться на етапі стабілізації, може здійснювати оновлення основних фондів, проводити додаткові дослідження і розробки, тобто нести ті самі витрати, що і на етапі становлення та розвитку. Але фінансові потреби вже мають більш індивідуальний характер. На думку спеціалістів, основну увагу потрібно приділити контролю за грошовими потоками. Може виникнути потреба у використанні фінансових інструментів для зниження рівня ризиків.
Якщо ж буде обрано варіант подальшого розвитку у вигляді експансії, то для розширення і подальшого розвитку підприємству необхідні нові основні фонди, для закупівлі яких залучаються додаткові фінансові ресурси. Нові кредити створюють додаткове навантаження на підприємство і, у разі невдалого розширення, фірма може зіткнутися з фінансовими проблемами. У разі вдалого розвитку подій підприємець не повинен допускати дуже швидкого розширення, щоб уникнути перевиробництва. Якщо підприємство працює в секторі економіки, що росте, то з часом воно може перетворитися на акціонерне товариство.
Наступним етапом життєвого циклу підприємства є спад. Для нього характерні зменшення попиту, падіння обсягів продажів, доходів. Грошові потоки стають негативними. Виникає нагальна необхідність у пошуку нових можливостей, сфер для бізнесу, скорочення витрат, при одночасному намаганні зберегти мінімально необхідний рівень доходів. Якщо ж заходи на стадії спаду зазнали невдачі, підприємство змушене ліквідуватись або, принаймні, змінити власника.
Таким чином, типові критичні ризики та інструментарій боротьби з ними, залежно від стадії життєвого циклу підприємства можна представити у виді таблиці (див. таблиця 4).
Таблиця 4
Критичні ризики підприємства й інструментарій боротьби з ними залежно від стадії життєвого циклу
Висновки. Чітке визначення фази циклу, на якій зараз перебуває підприємство дає масу корисної інформації з точки зору забезпечення його стабільної та ефективної діяльності. Знання фази життєвого циклу може надати підприємству інформацію про його типові ризики та методи боротьби з ними.
Література:
Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. –М.: ИНФРА - М, 2000. – 432 с.
Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Дж. К.Ван Хорн. – М.: Финансы и статистика. - 1997. – 800 с.
Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посібник. – Київ: ЦУЛ, 2003. – 504 с.
Качалов И. Три ключевых параметра развития кризисов компании [Электронный ресурс] / И. Качалов. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/artic le_300/
Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: Підручник /Л.О.Лігоненко. - К.: КНТЕУ,2005. - 823 с.
Управління фінансовою санацією підприємства: Навчальний посібник / С.Я. Салига, О.І. Дацій, Н.В. Нестеренко, О.В. Серебряков. – Київ: Центр навчальної літератури, 2005. – 240 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика / ред. Е.С. Стоянова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива». - 2000. – 656 с.
Adizes, Ichak. ―Organizational Passages: Diagnosing and Treating Life Cycle Problems of Organizations.‖ Organizational Dynamics, 1979.
Adizes, Ichak. Corporate Life Cycles : How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988.
Greiner, Larry E., ―Evolution and Revolution as Organizations Grow‖, Harvard Business Review, 1972.
Zahorsky Darrell. Find Your Business Life Cycle [Электронный ресурс] / Darrell Zahorsky. – Режим доступа: //sbinformation.about.com