Тема 6 регулювання діяльності обєднань підприємств

Лекція 10

1. Розходження інтересів суб’єктів вхідним в об’єднання.

2. Організація внутрішньої системи управління

3. Регулювання основних організаційно-економічних відносин.

4.Регулювання господарсько-організаційної діяльності.

1. Розходження інтересів суб’єктів вхідним в об’єднання.

Сьогодні багато компаній вирішують для себе такі завдання, як виділення непрофільних активів, створення нових бізнесі на базі існуючих виробничих потужностей, реструктуризація... Хоча завдання ці, безсумнівно, розрізняються, їх поєднує те, що в рамках їхнього рішення керівництву доводиться зіштовхуватися з питанням відокремлення деяких виробничих потужностей і створення на їхній основі нового, щодо самостійного підрозділу. Назвемо його умовно «дочкою», хоча це може бути як юридично самостійне утворення, так і госпрозрахунковий підрозділ у рамках компанії, наприклад, бізнес-одиниця.

У всіх цих ситуаціях виникає складне питання: як побудувати взаємини між «матір'ю» й «дочкою»? Як забезпечити достатній контроль за виконанням поставлених перед «дочкою» завдань і правильним використанням виділених «дочці» ресурсів, не ущемивши при цьому саму ідею самостійності? Складність цього питання полягає в тому, що на нього немає універсальної відповіді, і оптимальність рішення визначається конкретною ситуацією.

Звичайно для ухвалення рішення про виділення підрозділу й формі цього виділення вивчаються наступні питання:

Чи можна завантажити «дочку» сторонніми замовленнями?

Чи можливо знайти альтернативних «дочці» постачальників для «матері»?

Який обсяг додаткового навантаження необхідний «дочці» для досягнення крапки  беззбитковості?

Як улаштовані за рубежем компанії - аналоги потенційної «дочки»?

Який досвід виділення подібних виробництв російськими компаніями?

Як технологічно зв'язані різні підрозділи, що зачіпають виділенням?

Однак аналіз, проведений із цих питань, не дозволяє запропонувати однозначне рішення про те, як повинне бути побудоване взаємодія в конкретній ситуації, наприклад:

Хто відповідає за маркетинг, планування виробництва, плани розвитку, інвестиції?

Які рішення «дочка» може приймати самостійно?

Як «мати» буде й зможе контролювати «дочку»?

Як формується ціна послуг «дочки» «матері» і назад?

Де залишається прибуток?

Рішення цих питань досягається шляхом узгодження між керівництвом «матері» і лідерами, які будуть очолювати «дочку». Щоб провести ефективні переговори й уникнути конфліктів, важливо розуміти, з яких передумов виходить друга сторона. Природно, і «мати», і «дочку» мають власні подання про те, як повинні будуватися ці взаємини. І саме тут таїться головний підводний камінь «гри в дочці-матері» - тому що ряд цих подань здається кожної зі сторін настільки природними і єдино можливими, що їм нерідко й не приходить у голів їх обговорювати. Але що ще небезпечніше, ці подання порию представляють із себе міфи, що мають мало загального з реальністю. У результаті ряд аспектів взаємодії, причому саме тих, по яких в «матері» й «дочки» думки принципово розходяться, залишається поза обговоренням. Рано або пізно це приводить до конфліктів «у родині».

Розглянемо кілька подібних відхилень, які потенційно можуть привести до серйозних конфліктів у процесі виділення.

Відхилення 1: «про монополії».

Нерідко співробітники «дочки» уважають, що вони є монопольним постачальником послуг для материнської організації, і її замовлення «нікуди не дінуться». Для «дочки» це означає, що обслуговувати ці замовлення можна в тім порядку, у якому їй зручно. «Мати» же, звичайно, дотримується протилежної думки: про те, що вона сама - найбільш важливий замовник для «дочки», і тому остання завжди буде віддавати пріоритет замовленням «матері».

Насправді, все може бути інакше. Як показує досвід російський підприємств, «мати» здатна протягом року - півтора знайти собі альтернативних постачальників, принаймні, на частину номенклатури, що поставляє «дочкою». З іншого боку, якщо «дочка» знайде якийсь сторонній ринок, більше перспективний, чим робота з «матір'ю», те вона перемкнеться на нього, і буде права, якщо її ключовим завданням є прибутковість і довгостроковий розвиток власного бізнесу.

Відхилення 2: «про ролі сторонніх ринків».

Типова ситуація, у якій «дочка» ставиться до сторонніх ринків з більшим ентузіазмом, уважаючи, що саме в них криється потенціал її розвитку. «Мати» же схильна розцінювати сторонні ринки тільки як спосіб ефективніше завантажити встаткування «дочки» і тим самим знизити ціни на її продукцію, що поставляє «матері».

У реальності все залежить від специфіки ресурсів і компетенції, якими володіє «дочка», і від завдань, які перед нею ставляться. Наприклад, ресурси «дочки» можуть бути настільки специфічні й прив'язані до материнської компанії, що її успішний розвиток на сторонніх ринках у тім виді, як вона є, буде дуже обмежено. Але може бути й зворотна ситуація, коли деякі зі сторонніх ринків набагато цікавіше й вигідніше, ніж робота з «матір'ю».

Відхилення 3: «про ціну для материнської компанії»

Звичайно «дочка» уважає, що ціна на її послуги для «матері» повинна формуватися таким чином, щоб «дочка» могла вийти на окупність. У цьому випадку «дочка» зможе заробити прибуток на сторонніх ринках за рахунок пропозиції конкурентоздатної ціни стороннім замовникам. «Мати» же логічно думає, що за рахунок роботи зі сторонніми замовленнями «дочка» зможе знижувати для неї ціни.

Насправді вимога «матері» знизити ціну в порівнянні з поточної цілком обґрунтовано, тому що звичайно однієї із ключових причин виділення «дочки» й є надія на зниження цін на її послуги - що може бути досягнуте за рахунок оптимізації роботи в «дочці» або виходу на альтернативних «дочці» постачальників. Більше того, пропозиція ціни стороннім замовникам на рівні змінних витрат, про що часто мріють «дочки», не відображає реальну конкурентоздатність компанії, і не може тривати довго. Наприклад, як уже згадувалося, у пошуках зниження власної собівартості, «мати» буде шукати альтернативних постачальників.

З іншого боку, перший час після виділення «дочка», швидше за все, не буде досить конкурентоздатна на сторонніх ринках, особливо якщо вона не може запропонувати готовий продукт. Тому часто «матері» необхідно дати «дочки» якусь фору, наприклад, вимагати не моментального, а поступового зниження ціни.

Відхилення 4: «про джерело інвестицій».

Найчастіше «дочка» упевнена, що «мати» дасть їй грошей на інвестиції в розвиток на нових ринках. «Мати» же, навпаки, буває впевнена, що «дочка» сама зможе заробити на інвестиції в розвиток на нових ринках, якщо вона цього захоче й буде ефективно працювати.

У реальності «мати» найчастіше не зацікавлена в додаткових вкладеннях у виділений підрозділ, якщо тільки вона не планує розвивати на його базі новий, стратегічно важливий для себе бізнес. Однак, практика показує, що, принаймні на початку, «дочка» не здатна сама заробити на серйозні інвестиції в нові ринки. Тому дане питання повинен бути пророблений особливо ретельно - і якщо мати не готова вкладатися в бізнес «дочки» на сторонніх ринках, на яких є потенціал, то краще знайти для «дочки» зовнішнього інвестора, що неї купить.

Відхилення 5: «про можливості й результати зниження собівартості».

Звичайно «дочка» уважає, що її поточна (у невиділеному стані) собівартість роздута за рахунок накладних витрат «матері», і виділившись, «дочка» зможе серйозно знизити витрати й заробляти більше прибутки (останнє пов'язане з відхилення 3). «Мати» найчастіше також уважає, що собівартість «дочки» роздута «у рази», що збігається з точкою зору «дочки», але робить із цього інший висновок, також пов'язаний з відхилення 3 - про можливості «дочки» значно знизити ціну на свої послуги для «матері» відразу після виділення.

На практиці звичайно виявляється, що собівартість «дочки» роздута не настільки сильно, наскільки представляється обом сторонам. Крім того, виділившись, «дочка» здобуває власні накладні витрати (наприклад, АУП), які не настільки малі, щоб ними можна було зневажити. Є й ще один фактор, якому потрібно врахувати - звичайно є ряд витрат, які історично несе «мати», але в галузі є нормою, щоб їх несла «дочка».

Отже, як уже згадувалося, універсальної моделі ефективної взаємодії між «матір'ю» й «дочкою» не існує. І для того, щоб вибрати оптимальну модель для конкретної ситуації, необхідно:

- Чітко сформулювати мету, що «мати» ставить перед собою

- Реалістично оцінити майбутню «дочку» (потенціал зовнішнього ринку, економіка, керівник-лідер, готовий приступитися до роботи)

- Сформулювати мети перед «дочкою»

- Дати «дочці» досить самостійності, повноважень і ресурсів для реалізації поставлених цілей,

- Пам'ятати про вищезгадані міфи