Управління конфліктною ситуацією
Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособисті.
Керівникам не варто вважати причиною конфліктних ситуацій просту розбіжність в характерах. Звісно, ця розбіжність може бути причиною конфлікта в яком- небудь конкретному випадку, але воно - лише один із факторів, котрі можуть викликати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікта можна, використовуючи методики вирішення конфлікта [24;42].
Протидія виникненню конфлікта
Приведений нижче перелік правил дає орієнтири для лінії поведінки, котра протидіє виникненню суттєвих конфліктів.
Основні правила:
Визнавати один одного.
Слухати, не перебиваючи.
Демонструвати розуміння ролі іншого.
З’ясувати, як інший сприймає конфлікт, як він себе при цьому відчуває.
Чітко формулювати предмет обговорення.
Встановлювати спільні точки зору.
З’ясувати, що вас роз’єднує.
Після цього знову описати вміст конфлікта.
Шукати спільне рішення.
Прийняти спільне «коммюніке» [6;179].
«Визнавати один одного» - це означає бачити в партнері людину, з зрозумілими бажаннями і уявленнями про особисте Я. Він не менше і не більше, ніж Ви. Дайте йому відчути, що ви його уважно слухаєте. Ви цікавитесь його уявленнями і не приховуєте цього. Зверніть увагу і на його почуття. Ви побачите, як напруга буде зникати по мірі того, як співбесідник стане висловлювати свої думки і почуття.
«Розуміти роль іншого». Запропонуйте партнеру опинитись на вашому місці. Висловіть його уявлення і думки своїми словами. Побачите, як відтане ваш партнер. Візьміть листок бумаги і сформулюйте разом з ним, про що, особисто, йде мова. Разом зафіксуйте, що вас об’єднує, а що роз’єднує. Задача – здолати розрив між вами. В цьому є конфликт, що зберігається. Тепер попросіть партнера дати свої пропозиції. Кажна пропозиція – і його, і ваше - потрібно записать. Разом виберіть кращі пропозиції. З них - саме краще, і саме воно повинно стати рішенням. Це реальний шлях, але він самий важкий.
Дія керівника на конфліктну ситуацію.
Ще до розмови з співробітником йому потрібно дать зрозуміти, що конфлікт – це не щось-таке, що обов’язково зачіпляє честь і достоїнство його учасників, конфлікт - це частина життя і його в повній мірі можна вирішити. Співробітник повинен відчути вашу готовність допомогти. Це допоможе йому зробити перший крок. А в процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:
потрібно показати співробітнику, що він вам цікавий, що до його проблем ви відноситесь серйозно;
просигналізуйте йому, що його проблема не вийде з приміщення, в якому відбувається бесіда;
покажіть, що його проблема розглядається не як його вина;
дайте співробітнику висловитись, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго і виникають паузи. Перебити - означає продемонструвати нетерплячість і неповагу ;
задавайте питання, які допоможуть йому детальніше побачити його ж проблему [6;186].
Буває так, що проблема представляється серьйзною,а на справді такою не являється. Справжня проблема лежить глибше. Часто проблеми сприймаються набагато глибше, ніж вони того заслуговують. Якщо співробітник обговорює з шефом свою особисту проблему, в момент размови він легко ранимий. Він гостро реагує на любі напад і на себе або на «свою» проблему. Якщо його хочуть переконати в тому, що його проблема не така вже велика, він буде вважати себя вразливим і стане глухим до любої допомоги. Реальну оцінку гостроти проблеми можна супроводжувати питаннями, укріплювати раціональний підхід. Але спроби виносити судження про проблему або натяки на те, як легко ви самі справляєтесь зс подібними «дрібницями», недоречні. Якщо співробітник сприймає щось як проблему, то до цього потрібно відноситись як до проблеми.
Мета любої подібної розмови – надання допомоги для розвитку «самодопомоги» [10;217]. Співробітник повинен бути взмозі, спираючись на вашу підтримку, самостійно справитись зі своєю проблемою. Ні в якому разі не можна брати на себе його проблему і повертати йому готове рішення. Так співробітник нічому не навчиться і завжди буде тірятись в боротьбі з труднощами. Якщо в його поведінці домінуючим буде очікування допомоги зі сторони, він буде позбавлений можливості навчатися. До того ж він опиняється в положенні того,хто завдячує, що суттєво звужує діапазон його поведінки. Вимушений висловлювати благодарність, він навряд чи зможе сказать, що на нього тисне новий конфлікт, чи те що старий дає про себе знать, чи те що запропоноване рішення виявилось хибним і ситуація загострилась ще більше. Цей співробітник вже не зможе навіть сказать, що щось, що відноситься до роботи, робиться не так, як потрібно, якщо це «щось» вирішено шефом [13;108].
Кожний конфлікт виявляє сили конфліктуючих сторін, які до цього були, можливо, невідомі. Якщо керівник сам хоче його вирішити, він залишає співробітника можливості росту.