Тема 8: Управление стоимостью проекта

Анализ ситуации. Проект автоматизации документооборота

Крупная московская фирма по производству и продаже ликероводочных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, ко­торый подразумевал проектирование, разработку и внедрение internet-сети. В качестве заказчика проекта выступила сама фирма, а в качестве генерального подрядчика – консалтинговая фирма, специализирующая­ся на предоставлении услуг в области современных информационных тех­нологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать её силами субподрядной софтверной фирмы.

На стадии переговоров были определены объёмы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов – создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей сто­имости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтвер­ной фирмы, причём работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т.е. используя повременную систему оплаты труда.

После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консал­тинговая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, но софтверной фирме зап­латила уже за два этапа, т.е. за всё время работы программистов. Руко­водитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показа­тели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсужде­нию сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказ­чику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.

Вопросы для анализа:

1. На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выя­вить ошибки в управлении стоимостью?

2. Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со сторо­ны консалтинговой фирмы?

3. Как Вы оцениваете решение, принятое на совещании?

4. Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?

Тема 9: Контроль и регулирование проектом

Механизм контроля в фирме «Бритиш Телеком»

В фирме «Бритиш Телеком» центральным элементом системы финан­сового контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета на­чинается с разработки пятилетнего плана. Этот план очень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рын­ков и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с ука­занием возможных прибылей и убытков. Затем на основании пятилетне­го плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюд­жеты своих отделений. Особое внимание они уделяют возможным дохо­дам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделени­ям, руководство фирмы требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерс­кая отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоста­вимой форме.

После того как формирование пятилетнего плана и детализирован­ных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольны­ми документами организации. Процедура контроля включает в себя про­ведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уров­не правления отделений, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менед­жеры должны быть готовы объяснить их причины.

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует в выработке решений. В рамках бюджетов отде­лений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших ка­питальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, от­сутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства высшего уровня.

Вопросы для анализа:

1. С какими функциями и подсистемами связана подсистема конт­роля в вышеприведенном примере?

2. Какой объект контроля является основным?

3. Как можно охарактеризовать описанную выше систему контроля по уровню управления компанией?