Раздел 2. Анализ макросреды бизнеса (sтер - анализ)

1. выявление социальных, экономических, правовых, политических и технологических факторов, ее характеризующих;

2. оценку состояния каждого фактора;

3. определение тенденций изменения (для факторов сильно влияющих на деятельность организации, целесообразен подробный анализ и прогнозирование);

4) оценку характера влияния на организацию.

Анализ проводится по обзорным статьям в газетах «Экономика и жизнь», «Коммерсант», «Экономика строительства», специальных изданиях по технологии производства.

Разделы 3-5.

Стратегический анализ

Стратегический анализ проводится для каждой из бизнес-областей, в которых предприятие осуществляет деятельность. Он включает:

• анализ конкурентной среды;

• анализ внутренней среды фирмы.

Анализ конкурентной среды

Основные экономические показатели, характеризующие отрасль:

• размеры рынка за последние три года (в натуральных и стоимостных показателях);

• темп роста размеров рынка (за 2 года);

• число компаний в отрасли и их доли на рынке - за 3 года;

• стадия жизненного цикла отрасли;

• число и структура потребителей, потенциал спроса;

• степень вертикальной интеграции (с поставщиками);

• наличие барьеров для выхода на рынок и ухода с рынка;

• инновационный потенциал, тенденции технологических изменений;

• характеристики продукции (различия в продукции конкурентов);

• загруженность производственных мощностей;

• рентабельность отрасли.

Размеры рынка определяются сложением объемов работ всех конкурентов. Темп роста - отношение объемов работ (в натуральных показателях) в каком-либо году к объемам прошлого года. Доля компании на рынке определяется как отношение ее выручки к общему размеру рынка (в стоимостных показателях).

Стадия жизненного цикла определяется по табл. 1 Число потенциальных потребителей рассчитывается на основе статистической информации в задании:

• отбираются платежеспособные группы потребителей (критерии отбора - из статистики продаж по группам);

• их количество в каждой группе умножается на коэффициент, отражающий потребность группы в товаре и коэффициент выбора (доля потребителей данной группы, предпочитающих то вар рассматриваемой бизнес-области).

Потенциал спроса определяется как произведение числа потребителей на средний размер покупки.

Степень вертикальной интеграция отражается средней долей продукции подсобных производств в себестоимости фирм отрасли.

Таблица 1 Стадии жизненного цикла отрасли

Стадия	Темп прироста рынка	Изменения темпа прироста	Число сег­ментов рынка	Основная функц. проблема
Рождение	Меньше темпа прироста ВНП	Незначительные	Как правило, один	НИОКР
Рост	Более чем в 2 раза больше темпа прироста ВНП	Быстрое ус­корение	Незначительно	Инженерно-техническое обеспечение
Развертывание	Больше темпа прироста ВНП	Быстрое замедление	2-4	Производство
Зрелость	= темпам прироста ВНП	Медленное замедление	От нескольких до большого количества	Маркетинг, сбыт, финансирование
Насыщение	= темпам прироста населения	Небольшие
Сокращение	Отрицательный	Замедление	Мало	Финансы
Разложение	Около 0	Небольшие	Мало	Маркетинг, финансы

Входные барьеры (факторы, препятствующие вхождению новой компании в отрасль) обычно обусловлены высоким уровнем капиталоемкости производства, наличием know-how, патентов на базовые технологии. Барьеры выхода могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Описание барьеров и технологических изменений основывается на анализе специфики отрасли по литературным источникам.

Характеристики продукции каждого конкурента приводятся в исходных данных. Необходимо провести их анализ для определения сходных и отличительных особенностей и ориентации на группы потребителей. Загрузка производственной мощности определяется как отношение размера рынка в натуральных показателях (общего объема работ) к суммарной производственной мощности всех конкурентов.

Анализ основных конкурентных сил проводится по модели Портера, в которой рассматриваются:

• соперничество между продавцами внутри отрасли;

• попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей товарами-заменителями;

• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

• способность поставщиков диктовать свои условия;

• конкурентная сила покупателей.

Задачей анализа является выявление структуры этих сил, определяющей характер конкурентной борьбы.

На самых ранних стадиях жизненного цикла товара при быстром росте рынка значительной конкурентной борьбы обычно не наблюдается, места на рынке хватает всем. При развертывании рынка возможна напряженная конкурентная борьба с переделом рынка, так как рынок уже устойчив, риски снижаются, а перспективы роста достаточно велики. В стадии насыщения, как правило, идет позиционная борьба, направленная на сохранение своего положения и расширение своего круга потребителей за счет их потенциальных групп. В поздних стадиях конкуренция усиливается, так как необходимо завоевать при сокращающемся рынке оставшиеся выгодными сегменты. Конкуренция усиливается при низкой загрузке производственной мощности, низком потенциале спроса, при высоких барьерах ухода с рынка, при малых различиях в продукции конкурентов. Характер борьбы также можно оценить, сравнивая рыночные доли конкурентов за два года: значительные колебания долей; смена лидера указывает на напряженный характер конкурентной борьбы.

Анализ динамики конкурентной среды состоит в выявлении основных причинных факторов, приводящих к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли в целом, ранжирования их по важности и по динамике. Можно выделить несколько групп таких причинных факторов: долгосрочные тенденции экономического роста отрасли; изменения в структуре потребителей, потенциале спроса; внедрение новых продуктов; технологические изменения; изменения в системе маркетинга; появление на рынке новых и уход с рынка крупных фирм; распространение ноу-хау; глобализация отрасли; изменения в структуре затрат; изменения потребительских предпочтений, влияние изменений в законодательстве, изменение общественных ценностей, изменение риско­вых факторов. В результате анализа выявляются 3-4 наиболее значимых фактора, определяющих динамику отрасли.

Изучение положения на рынке конкурирующих компаний производится с построением карт стратегических групп. Методика составления карт включает:

- установление характеристик, отличающих конкурентов (соотношение цена/качество, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, каналы распространения, сервис);

• исключение коррелирующих (взаимосвязанных) переменных;

• приведение характеристик к дискретному виду (количественные и непрерывные характеристики необходимо сгруппировать);

• выявление пар характеристик, отражающих значительные различия в конкурентных позициях фирм;

• нанесение фирм на карту (или несколько карт) с двумя переменными по осям (выражающим пары этих характеристик);

• объединение фирм в стратегические группы;

• графическое отображение стратегических групп в виде окружностей, площади которых пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж в отрасли;

• необходимо выделить связь между конкурентной позицией и рентабельностью компаний, обозначить на карте барьеры перехода из одной группы в другую.

Необходимо также определить наличие незанятых рыночных ниш и их перспективность, стрелками показать на карте тенденции перехода фирм из одной группы в другую и освоения новых позиций и, связав это с отраслевой динамикой, определить воз­можные стратегии конкурентов.

Пример карты стратегических групп приведен на рис. 1.

Рис 1. Пример карты стратегических групп:

1 - магазины при крупнооптовых фирмах, 2 - престижные розничные торговые фирмы, 3 - крупные розничные фирмы, 4- мелкие розничные фирмы, 5 - основная торговая сеть, 6 - отдельные фирменные магазины

Вне конкуренции стоит группа 6 - даже при высоком уровне цен предлагается уникальная продукция. На группу 2 оказывает конкурентное давление группа 3 (престиж также высок, но ассортимент немного меньше). Прямо могут конкурировать группы 3 и 5, но не во всех районах. На эти же группы оказывает давление группа 1. Группа 4 ввиду небольших объемов и низкой рента­бельности прямо не конкурирует. Наиболее уязвимы позиции групп 2 и 5.

Предыдущие шаги анализа отрасли позволяют определить ключевые факторы, определяющие конкурентоспособность компаний и реализация которых является основной стратегической задачей любой фирмы. Обычно число этих факторов не превышает 3-4. Примеры таких факторов: возможности инноваций в производстве, разработка новых товаров, степень овладения су­ществующими технологиями, низкая себестоимость, качество продукции, высокая степень использования производственных мощностей, выгодное местонахождение предприятия, доступ к квалифицированной рабочей силе, высокая производительность труда, возможность выполнения индивидуальных заказов потребителей, низкие расходы по реализации, аккуратное исполнение заказов, разнообразие видов/моделей продукции, гарантии, ноу-хау, быстрое внедрение новых технологий, способность быстро реагировать на меняющуюся ситуацию, опыт в управлении, благоприятная репутация, низкие затраты, доступ на финансовые рынки, возможности лоббирования интересов, наличие патентов и лицензий.

В выводах необходимо определить долгосрочную привлекательность отрасли по определенной шкале или просто как высокую, среднюю или низкую. Для этого необходимо обобщить все выявленные в анализе факторы, определяющие привлекательность рынка, оценить каждый из них и свести в единую оценку с помощью средневзвешенных величин (аналогично примеру в следующем разделе). Такими факторами могут быть: размер рынка, темпы роста, потенциал роста, структура предложения, динамика отрасли, барьеры перехода, соотношение конкурентных сил, степень риска, тенденции изменения отраслевой рентабельности. В дальнейшем оценка привлекательности отрасли по­надобится для матричного анализа.

Анализ внутренней среды компании

Анализ стратегических ресурсов:

Анализ состояния ресурсов необходим:

• для осмысления возможностей компании и проведения SWОТ-анализа;

• для оценки стратегического потенциала фирмы на предмет соответствия КSР конкурентной среды и таким образом определения потенциальной конкурентоспособности;

• на этапе обоснования стратегий для исключения тех альтернатив, которые принципиально не могут быть реализованы из-за ресурсных ограничений.

В состав ресурсов любой производственной системы вклю­чают:

• технические ресурсы (производственное оборудование, инвентарь, материалы);

• технологические ресурсы;

• кадровые ресурсы;

• пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территорий предприятия коммуникаций, возможность расширения);

• ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий);

• информационные ресурсы (располагаемая информация, возможности ее получения);

• финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, платежеспособность, наличие кредитов).

Необходимо рассмотреть достоинства и недостатки данного типа оргструктуры, ее ограничения; значения коэффициентов сравнить со среднеотраслевыми, дать оценку. Если приводятся показатели финансового положения фирмы, необходимо объяснить их смысл и дать оценку значениям для целей стратегического управления (например, для получения кредита).

Затем дается оценка соответствия состояния ресурсов внешней среде с помощью матрицы (табл. 2).

Таблица 2. Матрица состояния ресурсов

Ключевые факторы успеха	Ресурсы
	Тех-нич.	Техно­лог.	Кадро­вые	Про­странств.	Оргструкт.	Ин-форм.	Финансо­вые

В первом столбце матрицы, вместо ключевых факторов успеха, может быть один развернутый перечень необходимых условий, предъявляемых внешней средой (в том числе и макросредой).

Оценка соответствия ресурсов КSР может, например, выполняться следующим образом: если состояние данного ресурса может обеспечить реализацию КSР - ставится знак «+», если нет - «-»; если ресурс не нужен для реализации КSР клетка остается пустой. Отсутствие знаков «-» в к.-л. строке означает способность фирмы обеспечить КSР. Если она действительно реализуется - фирма имеет конкурентное преимущество, если нет - упускает возможность, необходимы меры по улучшению использования потенциала. В верхней строке матрицы можно привести условную оценку каждого ресурса. Высокое значение этой оценки при отсутствии в столбце данного ресурса знаков «+» говорит о неис­пользуемом ресурсе - упущенной возможности, которую нельзя реализовать в рамках данного бизнеса. В этом случае необходимо рассмотреть другие варианты использования ресурса: открытие нового направления (бизнеса), перераспределение ресурса в другие бизнес-области, его продажа. При отсутствии какого-либо ресурса для реализации КSР в стратегиях необходимо предусмотреть развитие данного ресурса:

В подразделе «характеристика продукции» проводится сопоставление продукции фирмы и ее конкурентов по качественным характеристикам, приведенным в задании. Определяется рыночная ниша, товарная стратегия фирмы. Выявляется ее положение на карте стратегических групп, стадия жизненного цикла продукции фирмы (последняя может не совпадать со стадией отраслевого жизненного цикла). Рассчитывается потенциал спроса (также, как и для отрасли) и оценивается перспективность рыночной ниши. Дается оценка конкурентоспособности продукции.

Сводная оценка конкурентной позиции

Сводная оценка, необходимая для матричного анализа, выполняется с использованием средних оценок по различным факторам, характеризующим конкурентную позицию. В качестве таких факторов могут выступать:

• относительная доля рынка;

• темп изменения доли;

• качество продукции, в сравнении с конкурентами;

• конкурентоспособность цен;

• ассортимент продукции;

• имидж компании;

• относительная позиция по издержкам;

• уровень использования мощностей;

• технологическая позиция (наличие патентов);

• охват сбытовой сетью, эффективность сбытовой сети;

• приверженности и консерватизм потребителя;

• маркетинговые преимущества;

• гибкость производственной системы и системы управления;

• вертикальная интеграция;

• качество обслуживания;

• финансовое положение;

- другие факторы.

Нет необходимости использовать все факторы: в каждом конкретном случае анализа отбираются наиболее значимые. В большинстве случаев в оценку включают долю рынка, ее изменение, характеристики продукции, относительный уровень затрат. Везде где идет речь об «относительных» показателях имеется в виду «относительно лидера отрасли» либо «относительно других конкурентов» в зависимости от метода оценки.

В результате выполнения раздела необходимо оценить кон­курентное преимущество компании как сильное, среднее или слабое, либо дать оценку по пяти или десятибалльной шкале, нахождением средневзвешенных оценок пяти вышеупомянутых показателей (табл. 3).

Таблица 3 Пример расчета оценки конкурентного преимущества

Показатель	Значение	Оценка (1-5)	Вес	Взвешенная оценка
1. Рыночная доля	40% - лидер отрасли	5	0,4	2
2. Рентабельность	28% - несколько больше среднеотраслевой (22%)	4 (второе место среди конкурентов по рен­табельности)	0,1	0,4
3. Изменения рыночной доли	Незначительные (снижение с 44% до 40%)	3	0,3	0,9
4. Цена/ качество	Выше чем у одного из конкурентов, ниже чем у других	4 (второе место)	0,2	0,8
ИТОГО			1,0	4,1
Позиция в конкуренции определяется как сильная (в пределах 3,5-5 баллов), средняя (2,5-3,5 балла), слабая (менее 2,5 баллов)

Веса определяются студентом самостоятельно, исходя из оценки важности каждого показателя для оценки конкурентной силы в данной отрасли.

SWОТ - анализ, т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития. Схема анализа представлена на рис.2.

Внешняя среда Внутренняя среда	О Возможности 1... 2...	Т Угрозы 1... 2...
S сильные стороны 1... 2...	SO Реализация возможностей	ST Избежание угроз
W слабые стороны 1... 2...	WO Упущенные возможности	WT Опасное сочетание

Рис.2. Схема SWOT-анализа

Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики. Потенциальными возможностями, к примеру, могут быть:

• значительный потенциал спроса и его расширение;

• расширение рынка, открытие новых сегментов;

• ослабление позиций конкурентов;

• возможности интеграции;

• появление новых технологий.

Потенциальные угрозы:

• выход на рынок новых конкурентов;

• рост продаж товаров-заменителей;

• изменения потребностей покупателей и структуры спроса;

• сокращение рынка;

• нестабильность курса валют.

После составления таблицы SWOT необходимо заполнить внутренние поля SO,ST,WO и WT. Для этого необходимо ответить на вопросы:

- можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);

• есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);

• какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);

• каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне одного бизнеса: