2. Анализ управления конфликтами в организации зао «сатурнстроймаркет спб» г. Санкт-петербурга

Краткое описание организации ЗАО «СатурнСтройМаркет СПБ» г. Санкт-Петербурга

Группа компаний «Сатурн» была основана в 1995 году. Это одна из крупнейших строительно-отделочных торговых компаний по всей России. В ее состав входит 17 филиалов, имеет 48 площадок в 24 городах в РФ, в таких городах, как: Москва, Санкт-Петербург, Орехово-Зуево, Барнаул, Волгоград, Волжский, Екатеринбург, Казань, Краснодар, Красноярск, Магнитогорск, Нижний Новгород и др.

Основное направление деятельности компании - оптово-розничная торговля строительно-отделочными материалами.

За 20 лет успешной работы строительно-отделочная компания ЗАО «СатурнСтройМаркет СПб» заняла лидирующую позицию в своем сегменте.

В настоящий момент компания поставляет 15000 наименований строительно-отделочных материалов на строительные объекты по всей стране.

Активно развивается сеть оптово-розничных гипермаркетов. Постоянными клиентами компании «Сатурн» являются как профессиональные строители, так и частные покупатели.

Всё это позволяет качественно и оперативно обеспечить покупателей всеми необходимыми материалами для строительства и ремонта по минимальным ценам.

В настоящее время компания ЗАО «СатурнСтройМаркет СПб» это:

20 000 наименований строительно-отделочных материалов

100 000 постоянных клиентов, совершающих покупки ежедневно

20 000 кв. м. офисных помещений

50 000 кв.м. торговых помещений

155 000 кв. м. закрытых складов

275 000 кв. м. открытых площадок

6 000 профессиональных сотрудников

На данный момент в г. Санкт-Петербург функционируют шесть магазинов «СатурнСтройМаркет» по продаже строительных материалов, которые находятся по следующим адресам:

1. ул. Литовская 15, метро Лесная.

2. ул. Хрулева 12, метро Пионерская.

3. ул. Краснопутиловская д. 31, метро Автово.

4. ул. Касимовская 3, метро Волковская.

5. Индустриальный пр. 71.

6. п. Ольгино, Лахтинский пр. 139.

Направленность деятельности компании:

• Собственная розничная сеть «СатурнСтройМаркет»;

• Комплектация строительных объектов;

• Дистрибьюция;

• Оптовая торговля;

• Собственное производство (завод по производству дверей, совместное предприятие с немецким концерном «pufas werk kg» производство лакокрасочной продукции);

• Логистика;

• Импорт продукции под собственными товарными брендами.

Корпоративные принципы:

• Профессионализм – особое свойство людей систематически, эффективно и надежно выполнять сложную профессиональную деятельность в самых разнообразных условиях. Это знание всех тонкостей и деталей своей профессиональной деятельности, высокая мотивация и интерес к этой деятельности. Через профессионализм лежит путь к успеху.

• Клиентоориентированность – позитивное, доброжелательное отношение к клиентам и партнерам компании, улыбка, открытость в общении и стремление помочь. Быть клиентоориентированным – значит быть внимательным к клиентам и партнерам, с достоинством выполнять свои обязанности, соблюдая при этом вежливость и обеспечивая высокую культуру обслуживания и делового общения, как при личных контактах, так и при письменном взаимодействии.

• Инициативность выражается в умении самостоятельно ставить перед собой цели в рамках своей компетенции и самостоятельно организовывать действия, направленные на достижение этих целей. Это стремление оптимизировать, усовершенствовать свою работу для достижения лучших результатов.

• Ориентация на конструктивное взаимодействие – стремление к разрешению возникающих вопросов и ситуаций с максимальным удовлетворением потребностей всех участников процесса.

• Ориентация на результат – это способность четко представлять результат, удерживать его в ходе работы и не отступать перед возникающими трудностями.

• Лояльность – желание соблюдать установленные правила, ценности и нормы поведения в Компании. Стремление отстаивать интересы компании.

Испытательный срок и адаптация новых сотрудников:

С целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе для всех сотрудников, вновь поступивших на работу в Группу Компаний «Сатурн», устанавливается испытательный срок до 3-х месяцев, продолжительность которого определяется непосредственным руководителем.

• Для сотрудников, принятых на работу на некоторые руководящие должности по взаимной договоренности период испытательного срока может быть продлен до 6 месяцев.

• На период испытательного срока руководитель ставит сотруднику конкретные задачи и определяет ожидаемый результат.

• С первого дня работы, за новым сотрудником закрепляется наставник (более опытный сотрудник организации) от которого новый сотрудник получает всю основную информацию, необходимую для выполнения функциональных обязанностей (информация по ассортименту товара – методические материалы, внутренние правила подразделения, особенности работы с документами, внутренние положения и т.д.).

• По вопросам, не относящимся к компетенции наставника, следует обратиться к непосредственному руководителю.

• По окончании срока испытания сотрудник сдает аттестацию, целью которой является определение качества освоения сотрудником необходимых для данной должности знаний, умений и навыков. В случае успешного прохождения аттестации сотрудник переводится на постоянную работу в данной должности.

Карьера в компании:

• Сотрудники, желающие перейти в другое подразделение/на другую должность должны согласовать свое желание с непосредственным руководителем. Руководитель информирует Отдел персонала. При наличии положительных рекомендаций от руководителя и свободных вакансий в Компании, возможно обсуждение вариантов перевода сотрудника на другую работу.

• Руководителям подразделений запрещено самостоятельно договариваться с сотрудниками других отделов о занятии вакантной должности в их подразделении.

Этика делового общения

Работа с клиентами:

Надежные отношения с клиентами один из основополагающих факторов, определяющих стратегию работы Компании. Компания заинтересована в установлении длительных партнерских взаимоотношений.

• Сотрудники должны быть вежливыми и доброжелательными с клиентами в любых ситуациях.

• Следует уважительно относиться к времени клиента и стараться сокращать его время ожидания. Если по истечению срока, в течение которого предполагалось решить вопрос, решение еще не принято, об этом следует поставить в известность клиента.

• При обращении клиента следует внимательно выслушать и ответить на интересующие его вопросы.

• Недопустимо отвлекать сотрудника в процессе его общения с клиентом.

• Запрещается обсуждать при клиенте внутренние вопросы Компании, в том числе вопросы, не относящиеся к делу.

• Запрещается жевать жевательную резинку при общении с клиентами и во время телефонных разговоров.

Отношения с коллегами:

• Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей Компании. Создавая и поддерживая комфортную обстановку, сотрудники должны придерживаться следующих норм и правил делового этикета:

• В Компании принято приветствовать друг друга при встрече, даже если вы не знакомы.

• В общении с коллегами важно проявлять уважение, доброжелательность, поддержку, помогать коллегам, делиться опытом и знаниями.

• Категорически запрещается использовать нецензурную лексику, проявлять агрессию и несдержанность.

• Запрещается обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие, распространять ставшие Вам известными сведения, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство коллег.

В компании используется сдельная система оплаты труда сотрудников. Она представляет собой оклад плюс премия за выполнение ежемесячного плана, который установлен финансовым директором организации. Такая система мотивации организует сплоченность коллектива и формирует комплексный подход к покупателю. Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц.

При поступлении на любую должность каждый работник компании изучает книгу сотрудника, в которой содержатся условия труда, обязанности и права сторон, несение ответственности за их нарушение, после чего подписывает договор о приеме сотрудника в штат компании.

Структура организации управления

В дипломном проекте областью для исследования возникновения конфликтов является коллектив компании ЗАО «СатурнСтройМаркет СПб» (а именно группа людей, входящая в подразделение розничных продаж – 22 человека), находящейся по адресу г. Санкт-Петербург, ул. Литовская 15.

Общая организационная структура управления ЗАО «СатурнСтройМаркет СПб» представлена на рисунке 2.1.

В центре управления находится генеральный директор, он же является собственником всей компании. Непосредственно генеральному директору подчиняются заместитель директора, а также финансовый, юридический, аналитический отделы и другие отделы. Таким образом, существует только один орган управления: собственник.

Рисунок 2.1. Общая структура организации управления в ЗАО «СатурнСтройМаркет СПБ»

Рассмотрим чуть более подробно два интересующих нас подразделения – это психологическая служба, и отдел по розничной продаже. На исследовании персонала последнего - построена экспериментальная часть дипломного проекта.

Психологическая служба состоит из одного человека, и является промежуточным звеном между отделом персонала и начальником службы безопасности. Такое положение психологической службы в структуре организации связано с ее задачами и функциями.

Структура и задачи психологической службы

Психологическая служба – это специально подготовленное подразделение, находящееся в структуре организации. Психологическая служба предназначена для осуществления практической психологической работы, в которую входят следующие задачи:

• использование психологических методов, на основании которых психолог помогает отделу по подбору персонала подобрать кандидата на такую вакантную должность, где его качества будут использоваться более эффективно;

• разработка планов, алгоритмов и сценариев решения проблем управления и организации всех возможных видов делового общения;

• проведение обучающих тренингов для эффективности продаж;

• выявление лидера в процессе деловой игры среди кандидатов на роль руководителя;

• помощь в регулировании конфликтов в процессе работы сотрудников компании с потребителями; либо внутри организации;

• помощь в разработке правил поведения работников компании;

• проведение мероприятий, направленных на создание благоприятной атмосферы в коллективе;

• проверка кандидатов на работу или плановые проверки работающего персонала с помощью (полиграфа) детектора лжи, для того чтобы обезопасить бизнес компании от недобросовестных сотрудников. Как правило, проверки на полиграфе применяются в случаях служебных разбирательств по фактам хищений денежных средств или товаров или при приеме кандидатов на работу;

• организация работы по психологической адаптации новых сотрудников;

• развитие мотивации сотрудников.

Психолог штата следит за жизнедеятельностью организации и занимается учетом факторов, которые влияют на трудовую деятельность сотрудников, стремится уменьшить их негативное воздействие, а так же увеличить положительное.

Функции психологической службы

1. Диагностическая – заключается в написании психологического портрета на основании объективного и всестороннего изучения личности с целью выявления и описания ее индивидуальных психологических особенностей; изучения социальных групп (коллектива сотрудников), динамики социально-психологических явлений и состояний.

Реализуется посредством применения специальных психодиагностических методов (тестирование, изучение документов, беседа, наблюдение и др.) изучения личности и/или группы и психологических алгоритмов обработки и интерпретации полученной информации.

2. Консультативная - помощь в профориентации, саморазвитии, а также на решение служебных задач с учетом психологических факторов.

3. Психокоррекционная - заключается в целенаправленном изменении социально-психологических установок и ценностных ориентаций индивида, обучении его приемам и способам саморегуляции и самоконтроля, формировании необходимых навыков и умений в сфере общения при работе с покупателями, повышении устойчивости к неблагоприятным психологическим воздействиям и факторам (стрессам и конфликтным ситуациям).

4. Профилактическая – заключается в предотвращении возможных жизненных трудностей, кризисных ситуаций или проблем в коллективе. Для этого раз в квартал проводятся анонимное анкетирование.

Таким образом, круг обязанностей психологической службы довольно большой. Условно можно разделить на следующие основные группы:

1. Помощь при отборе персонала:

• оценка профессиональной пригодности и компетентности соискателей на вакантную должность;

• составление психологических портретов кандидатов, психодиагностика;

• консультирование в области профессиональной деятельности;

• обучение сотрудников компании, проведение тренингов «Искусство продаж»;

• помощь в адаптации новых сотрудников на месте их работы.

2. Психологическое консультирование в области организации деятельности компании:

• мониторинг удовлетворенности персонала, повышение эффективности сотрудников организации через систему стимулирования труда.

• участие в маркетинговых исследованиях, формирование положительного имиджа организации.

3. Психологическое консультирование в организационном управлении и социальном планировании:

• формирование организационной культуры компании;

• управление конфликтами, участи в их разрешении, создание благоприятного климата, препятствующего их возникновению;

• осуществление наблюдения за социально-психологическим климатом в коллективе;

• культивирование групповой сплоченности в организации, проведение тренингов;

• повышение лояльности у сотрудников к труду и самой компании, где они работают.

Краткое описание розничного подразделения

Поскольку в рамках преддипломной практики невозможно охватить весь персонал компании по продаже строительно-отделочных материалов ЗАО «СатурнСтройМаркет СПб» находящейся по адресу г.Санкт-Петербург, ул. Литовская 15, то мы решили остановить свой выбор на розничном подразделении, штат которого составляет 23 человека. Коллектив которого, как уже говорилось, большей частью представлен мужчинами (74% от общего числа) – 17 человек, и всего 15% женщин (6 человек).

Уровень образования у персонала различный – 70% испытуемых имеет высшее образование, остальные 30% - среднее специальное. Преобладающая возрастная группа находится в районе от 25 до 35 лет (48 %), чуть меньшая группа находится в возрасте от 35 до 45 лет (43 %), и всего два человека в розничном подразделении имеют возрастную группу до 25 лет.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в ЗАО «СатурнСтройМаркет СПБ» в розничном подразделении работают преимущественно мужчины. Качественным показателем, описывающий коллектив, является высокое процентное соотношение молодых, энергичных работников, что придает компании необходимую мобильность в рыночных условиях. Также, как отметил директор розничного магазина СатурнСтройМаркет, имеет место повышение уровня образования персонала.

Формы и условия исследования

Для исследования причин конфликтов в организации ЗАО «СатурнСтройМаркет СПБ» были применены методы диагностики в два этапа. На первом этапе провели опрос (приложение 4), который позволяет оценить социально-психологический климат в подразделении, возможные причины конфликтов, а также их периодичность. На втором этапе исследования применялись методы тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностика предрасположенности личности к конфликтному поведению Томаса-Килмана (приложение 5) и диагностика самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна (приложение 6).

Исследователь выступает в роли наблюдателя, наблюдение включенное.

Факторы, которые могут повлиять на валидность эксперимента:

1. Небольшая выборка работников – невозможно охватить всех работников данного предприятия, поэтому выборка ограничивается только одним подразделением в организации.

2. Неискренность отвечающих - опрос проводился анонимно (что дает возможность участвующему в опросе респонденту быть максимально искренне в своих ответах), но нельзя исключать возможность того, что человек на затруднительные вопросы выбирал ответ исходя из актуального психического состояния.

3. Неполное участие всех сотрудников подразделения в опросе, в связи с вынужденным отсутствием на рабочем месте (больничные, учебные отпуска и пр.)

Первый этап исследования. Опираясь на изученные исследования Анцупова А.Я. [1] и Гришиной Н.В. [4] нами совместно с психологом организации ЗАО «СатурнСтройМаркет СПБ», был разработан диагностический опросник социально-психологического климата группы (приложение 4). Он включает в себя открытые, закрытые и полузакрытые вопросы. На открытые вопросы респонденты в свободной форме выражают свою точку зрения, на закрытые вопросы – выбирают наиболее приемлемый из предложенных вариантов ответ; полузакрытые вопросы сочетают в себе два варианта ответов на вопрос: либо выбрать из предложенных ответов, либо вписать иной (свой) ответ.

Метод опроса выбран неслучайно: этот метод является практически универсальным способом получения информации о субъективном мире человека – его местоположение среди коллектива, его возможностей, суждениях, склонностях, целях и т.д. Метод опроса позволяет получить научно обоснованные данные, которые имеют социальную значимость.

Социально-психологический климат – наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений и процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых объектов отражения относятся взаимоотношения «по горизонтали» и по «вертикали», содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности. Особенности отражения членами группы этих объектов (явлений и процессов) и выступают в качестве эмпирических показателей психологического климата.

Разработанный нами опрос позволяет оценить социально-психологический климат в розничном подразделении. А именно: дает возможность узнать возможные причины конфликтов, частоту их возникновения, кто оказывает наибольшее влияние на управление конфликтами в подразделении, а также какой роли придерживается человек в своем поведении во время конфликта, что в дальнейшем поможет выработать грамотные рекомендации по разрешению и профилактике конфликтных ситуаций.

Так, например, на вопрос – «как часто происходят конфликты в вашей организации?» голоса распределились неравномерно: 31% испытуемых считают, что конфликты практически не возникают, в то время как 13% утверждают, что довольно часто сталкиваются с конфликтами в процессе трудового взаимодействия. При этом из-за возникновения конфликтов в организации – большинство опрошенных периодически думает (56%) или уже приступает (19%) к поиску нового места работы в настоящее время.

Несмотря на частое желание покинуть организацию, почти все опрошенные (63%) считают, что не виноваты в возникновении конфликта, и не считают себя конфликтной личностью. Но, тем не менее, треть респондентов (31%) отмечают, что им приходится принимать участие в возникающих конфликтах.

По мнению опрошенных, большинство конфликтов (44%) поддается регулированию, но существуют конфликты (33%), которые перерастают в другие противоречия, либо становятся вовсе неуправляемыми (19%).

Что же касается причин для возникновения противоречия, то, как показал мониторинг, основными причинами конфликта (рисунок 2.2) являются неграмотные действия руководителя (29%) и неправильная организация рабочей деятельности (21%). При этом конфликты, возникающие на данной почве, руководители регулируют при помощи психологического давления (56%): угрожая возможным увольнением, невыдачей премий или переводом на другую более низкую должность; и только в 25% случаях организация изменяет структуру подразделения под выполняемые задачи.

Рисунок 2.2. Причины возникновения конфликтов в организации

Но, даже несмотря на применяемые организационные изменения, 85% респондентов считают подобные меры недостаточными и неэффективными. Данные испытуемые отметили, что для улучшения производительности и бесконфликтного взаимодействия по вертикали, руководителям не хватает профессионализма, знаний в области организации и управления людьми, а также умения слушать своих подчиненных.

При этом не все работники подразделения уверены (25%), что идеальные руководители изменят текущее положение конфликтности в сторону положительной динамики. Половина респондентов считают, что изменения произойдут, но не обязательно положительные.

Со своей стороны, большинство подчиненных (63%), находясь в конфликтной ситуации, выбирает роль избегания - не признают существования конфликта, и поэтому не проявляют интерес для ее разрешения. Более того, на вопрос «Если в споре прав слабый человек, то на чью сторону встанет ваши коллеги?», то 31% от всех опрошенных людей ответили, что не станут вмешиваться, либо встанут за сторону сильного (13%). Что говорит о том, что конфликты существуют скрытно, заставляя людей находиться в напряженном психологическом состоянии, и надеяться только на себя.

В случае возникновения конфликта по вертикали, между подчиненным и руководителем, подчиненные (38%) стараются не вмешиваться в конфликт, становятся сторонними наблюдателями (31%), но при этом начинают скрытно поступать во вред руководителю (53% всех опрошенных). Если же конфликт достигнет такого уровня, что обе стороны не смогут или не захотят прийти к взаимному соглашению, то основная часть респондентов (31%) считают, что их права смогут защитить только в суде или при обращении в трудовую инспекцию (23%). В то же время 15% участвующих в опросе людей считают, что в случае эскалации конфликта смогут обратиться за помощью в его разрешении к вышестоящему начальству, или к конкретным людям (19%). Профсоюз в данной организации не имеет существенного влияния, и только в 8% случаев люди готовы обратиться к нему за помощью для отстаивания своих прав и обязанностей. При этом больше половины всех респондентов (60%) считают, что самыми незащищенными в своих правах являются рядовые работники, именно их интересы необходимо защищать в первую очередь. Во вторую очередь нужно обратить внимание на интересы среднего управляющего звена (16%). Высшие управляющие и собственники организации, по мнению опрошенных, в защите своих прав и интересов не нуждаются вовсе.

Касательно распределения ролей при разрешении конфликтных противоречий в организации, то большинство респондентов (41%) уверены, что абсолютное влияние имеют высшее управление, в то время как работники совершенно не участвуют в их разрешении. Только 23% респондентов отметили активное участие в разрешении конфликтов управляющих среднего звена, в то время как собственники компании практически (всего 7 % опрошенных сообщили об участии в конфликте) не как не принимают участия во внутренних разногласиях организации.

Второй этап исследования.

Благодаря опросу, мы пришли к выводу, что большинство респондентов в конфликтной ситуации выбирают поведения избегания. Чтоб подтвердить это утверждение мы провели диагностику по выбору стратегии поведения в конфликтной ситуации – тест Томаса-Килмана (приложение 5). При помощи теста К.Томаса можно узнать – насколько человек готов работать в команде (для этого такие люди выбирают стратегию поведения – сотрудничество или компромисс), избегает ли он ненужных конфликтов, или же доводить их до обострения.

О методике К.Томаса: Вопросом выбора поведения человека в конфликтных ситуациях плотно занимался американский психолог Кеннет Томас. Он оценивал поступки людей по двум критериям: насколько человек стремится отстоять собственные интересы в споре (напористость), и насколько человек склонен учитывать интересы других (сотрудничество). В результате долгих исследований психологу удалось выделить пять стандартных типов поведения человека в ситуации конфликта. Впоследствии в соавторстве с Ральфом Килманом он разработал специальный тест Томаса-Килмана (1973), позволяющий определить, какая из этих моделей поведения наиболее характерна для того или иного человека.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях Ральф Килман и Кеннет Томас применяют двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Таким образом, основываясь на этих двух основных параметрах, К. Томас выводят следующие способы реагирования в конфликтной ситуации: конкуренция (соревнование), приспособление, компромисс, избегание, сотрудничество.

В России тест Т.Килмана был адаптирован Гришиной Н.В. (1978). Он содержит 12 суждений, а они в свою очередь сформированы в произвольном порядке в 30 пар. Из каждой пары утверждений (А или В) необходимо выбрать наиболее подходящее, и обвести его. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов) (результаты тестирования - приложение 8, рисунок 2.3). Тест К.Томаса можно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени - не более 15-20 минут.

Если более наглядно представить результаты, то обратимся к рисунку 2.3.

Рисунок 2.3. Результаты тестирования по методике Т.Килмана

В результате тестирования было установлено, что нет одной ярко выраженной стратегии поведения в группе – испытуемые в своей деятельности используют все стратегии поведения. Это и понятно, каждый человек в зависимости от конкретной ситуации и своего психического состояния, а также ряда других показателей, может выбирать разную позицию и стиль поведения в трудной ситуации.

Наименьшую степень популярности при выборе стратегии поведения в конфликтной ситуации получила деструктивная модель поведения – конкуренция (борьба, соперничество) – из всех 100% опрошенных такую линию поведения выбирают лишь 14% респондентов. Это может говорить либо о том, что респонденты боятся защищать свою точку зрения, или проявлять излишнюю напористость в своих суждениях; либо боятся ненужных последствий (что более верно, если обратится к результатам ранее проведенного опроса). Только три человека из 23 испытуемых проявили свою склонность к конфликтам: они отказываются от выполнения неприятных поручений (переводя эти поручения на своих коллег), проявляют напористость в своих суждениях и т.д. Стратегию борьбы выбирают, чаще всего в двух случаях: при защите интересов во время нападков со стороны других людей и при угрозе существования коллектива, организации. Так как существованию организации и самого коллектива, по имеющейся нас информации, угрозы нет. То, можно сделать предположение, что трое человек, склонных к конфликту, скорее всего обладают авторитетом, необходимыми связями или властью. Это предположение подтверждается еще тем, что в опросе, который мы проводили ранее, пять человек ответили, что в случае возникновения конфликта с начальством, они всегда могут обратиться к конкретным людям, которые помогут им избежать последствий.

Если обратится к двум конструктивным стратегиям (компромисс и сотрудничество), то их выбор разделился в равной степени – по 22% каждый. Такая позиция очень положительно сказывается, как на развитие самой организации (в конфликтных ситуациях стороны конфликта пытаются договорится с учетом интересов обеих сторон, порой находя абсолютно новое и перспективное решение), так и на межличностные отношения внутри коллектива (стремление услышать оппонента, понять его поступки, что позволяет укрепить межличностные связи).

Наибольшую популярность выбора стратегии в розничном подразделении приобрела тактика «избегание» - 25% опрошенных в той или иной степени используют данную стратегия поведения. Почти у всех испытуемых этот показатель был наиболее близок к максимальному – почти 8 баллов из 12.

Сущность такой стратегии состоит в незамечании возникшей конфликтной ситуации, отказе от признания факта наличия такой ситуации, уход со «сцены», на которой развивается конфликт, непринятие ответственности за решения. Избегание предполагает, что человек, который оказался в конфликтной ситуации, предпочитает не искать конструктивных способов для ее разрешения, и не делает ни каких попыток чтоб как-то эту ситуацию изменить, а пытается самоустранится либо физически, либо психически.

Казалось бы, такой выбор стратегии может привести только к негативным последствиям. Но, как и всякая стратегия поведения, она имеет ряд плюсов и минусов.

Из плюсов можно отметить, что такая тактика не несет для человека материальных и интеллектуальных затрат, она быстро применима и дает возможность временно отложить или даже предотвратить развитие конфликта, исход которого не существенно важен для группы или организации.

Из минусов: выбор тактики избегания может привести к развитию и обострению конфликта, особенно если существующая проблема реальна и существенна для обеих сторон.

Но, несмотря на недостатки, выбор стратегии «избегание» может быть применим при наличии следующих условий:

1. Если непосредственный предмет или причина спора не имеет большую значимость для конфликтующих сторон: она является лишь инцидентом, в то время как корни конфликта намного глубже. В таких условиях имеет смысл воздержаться от растраты сил на решение конкретной причины конфликта, и направить все свои силы и возможности на разрешение глубинных задач, когда они будут ясны в полной мере.

2. Если конфликт возник в такой момент, когда нет времени для его урегулирования: поскольку на данный момент существуют более важные, значимые, с точки зрения целей группы или организации неразрешенные неотложные проблемы.

3. При недостатке информации о конфликте: если требуется больше времени для сбора сведений, данных, которые позволили бы конструктивно урегулировать конфликт.

4. При наличии у другой стороны конфликта больше власти, ресурсов и связей, которые позволят ему для свой пользы завершить конфликт быстро и успешно.

Тест Томаса-Килмана, подтвердил наше утверждение о том, что в розничном подразделении ЗАО «СатурнСтройМаркет СПБ» используется в большей степени тактика избегания.

При проведении опроса и тестирования по методике Т.Килмана, у нас возникло предположение что тактика избегания может выбираться изходя из двух соображений:

1. либо у испытуемых существует потребность в признании, стремлении соответствовать одобряему авторитетом образцу поведения;

2. либо избегание связано с тем, что респонденты не пытаются разрешить возникающий конфликт осознавая, что противоположная сторона конфликта обладает большей властью, ресурсами и авторитетом.

Чтоб подтвердить или опровергнуть первое предложение мы предложили респондентам пройти тест самооценки мотивации одобрения К.Марлоу и Д. Крауна, и расчитать коэффициент корреляции по Пирсону.

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна (приложение 6). Методика разработана психологами Дугласом Крауном и Дэвидом Марлоу (1960, 1964). Перевод и адаптация были осуществлены Ю.Л.Ханиным в 1974 году. Тест состоит из 20 закрытых вопросов, ответами на которые могут быть только «да» или «нет». Максимальное количество баллов – 20, минимальное – 0.

Этот тест применяется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель "мотивация одобрения" по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

Результаты этого теста (приложение 9, таблица 2.1) показали, что большая часть респондентов (60%) отвечала вполне искренне. Среднее количество баллов равно 9,6 из максимально допустимых 20. Что означает, что данная группа респондентов в большинстве своем (83%) имеет средний уровень потребности в одобрении со стороны окружающих людей. Особенности поведения свидетельствуют о желании выглядеть в глазах окружающих вполне адекватно (т.е. казаться таким, каким является на самом деле), что вполне нормально, так как свойственно большинству людей. Такое поведение дает возможность для самостоятельности в суждениях о себе.

Чтоб опровергнуть или подтвердить наличие взаимосвязи между выбором стратегии избегания и стремлением к одобрению проведем оценку коэффициента корреляции по Пирсону.

Коэффициент корреляции Пирсона рассчитывается для оценки наличия или отсутствия между двумя переменными величинами линейной связи. Кроме того, коэффициент Пирсона точно устанавливает тесноту этой связи, поэтому его также называют коэффициентом линейной корреляции Пирсона.

Условия применимости коэффициента корреляции Пирсона:

• Переменные X и Y, наличие корреляции между которыми мы проверяем должны быть распределены нормально;

• Число соответствующих значений переменных X и Y, полученных в результате измерений должно быть одинаковым;

Расчет коэффициента корреляции по Пирсону производим по формуле (2.2.1)

(2.2.1),

где Х – значения, принимаемые переменной Х;

У – значения, принимаемые переменной У;

- среднее значение, величины по X;

- среднее значение, величины поY

(2.2.2)

В таблице 2.1 представлены значения признаков X и Y.

Таблица 2.1. Результаты тестирования по методикам Т.Килмана и Д.Марлоу-Д.Крауна

№	Результаты тестирования по методике Т.Килмана, Х	Результаты тестирования по методике Д. Марлоу и Д. Крауна, У
1	7	8
2	9	11
3	8	12
4	7	8
5	7	10
6	3	12
7	6	8
8	8	4
9	9	9
10	5	11
11	7	10
12	9	6
13	5	1
14	7	9
15	9	9
16	10	7
17	8	10
18	7	14
19	7	8
20	7	12
21	8	14
22	10	13
23	8	13

1. На основании исходных данных, приведенных в таблице, рассчитаем средние значения для X и Y: = 7.4 = 9.5

Все необходимые для расчета коэффициента корреляции промежуточные данные и их суммы представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Промежуточные данные для расчета коэффициента корреляции

№	X	Y	X-Xср	Y-Yср	(Y-Yср)*(X-Xср)	(X-Xср)2	(X-Xср)2
1	7	8	-0.4	-1.5	0.6	0.2	2.3
2	9	11	1.6	1.5	2.4	2.6	2.3
3	8	12	0.6	2.5	1.5	0.4	6.3
4	7	8	-0.4	-1.5	0.6	0.2	2.3
5	7	10	-0.4	0.5	-0.2	0.2	0.3
6	3	12	-4.4	2.5	-11	19.4	6.3
7	6	8	-1.4	-1.5	2.1	2	2.3
8	8	4	0.6	-5.5	-3.3	0.4	30.3
9	9	9	1.6	-0.5	-0.8	2.6	0.3
10	5	11	-2.4	1.5	-3.6	5.8	2.3
11	7	10	-0.4	0.5	-0.2	0.2	0.3
12	9	6	1.6	-3.5	-5.6	2.6	12.3
13	5	1	-2.4	-8.5	20.4	5.8	72.3
14	7	9	-0.4	-0.5	0.2	0.2	0.3
15	9	9	1.6	-0.5	-0.8	2.6	0.3
16	10	7	2.6	-2.5	-6.5	6.8	6.3
17	8	10	0.6	0.5	0.3	0.4	0.3
18	7	14	-0.4	4.5	-1.8	0.2	20.3
19	7	8	-0.4	-1.5	0.6	0.2	2.3
20	7	12	-0.4	2.5	-1	0.2	6.3
21	8	14	0.6	4.5	2.7	0.4	20.3
22	10	13	2.6	3.5	9.1	6.8	12.3
23	8	13	0.6	3.5	2.1	0.4	12.3
∑	-	-	-	-	7.8	59.7	219.8

2. Рассчитаем ∑[(X-Xср)(Y-Yср)]): ∑[(X-Xср)(Y-Yср)]) = 7.8 3. Рассчитаем m*σ_x и m*σ_y:

(2.2.3),

где mσ – сумма квадрата отклонения;

m*σ_x=7.7,

m*σ_y=14.8; Подставляем полученные значения в формулу коэффициента корреляции Пирсона (3.2.1): r_xy=7.8/(7.7x14.8)=0.1

Вывод: в соответствии с таблицей значений величин коэффициента корреляции делаем вывод о том, что r_xy = 0,1 - это слабая по силе корреляция.

Оценка коэффициента корреляции Пирсона

Оценим полученное нами эмпирическое значение коэффициента Пирсона, сравнив его с соответствующим критическим значением для заданного уровня значимости из таблицы критических значений коэффициента корреляции Пирсона. При нахождении критических значений для вычисленного коэффициента корреляции Пирсона число степеней свободы рассчитывается как k = m-2.

Для выборки с числом элементов m = 23 и уровнем значимости p = 0.05 критическое значение коэффициента Пирсона r _крит = 0.41, с уровнем значимости p = 0.01 r _крит = 0.53.

Строим соответствующую «ось значимости» (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Ось значимости

Так как абсолютное значение, полученного нами коэффициента корреляции меньше критического значения, взятого из таблицы (находится вне зоны значимости), мы принимаем гипотезу H₀ об отсутствии корреляционной зависимости между выборками.

Отсюда, можно подтвердить, что экспериментальная гипотеза верна – практически нет зависимости между выбором стратегии избегания и потребности в одобрении. Стратегию избегания респонденты в конфликтной ситуации по вертикали, в компании ЗАО «СатурнСтройМаркет СПБ», выбирают вследствие того, что противоположная сторона конфликта обладает большей властью, ресурсами и авторитетом.

Таким образом, опрос и тестирование работников в компании ЗАО «СатурнСтройМаркет СПБ» показал, что конфликты в розничном подразделении существуют, они возникают периодически на фоне неправильной организации структурных связей компании, а также из-за неграмотных управленческих решений.

Главным регулятором конфликтов выступает высшее и среднее управление, которое для разрешения возникших противоречий используют метод психического давления, что приводит к временному затуханию или перерастанию в другой подобный конфликт. Из-за чего во время возникновения конфликтной ситуации по вертикали большинство респондентов выбирает тактику избегания. Таким образом, наибольшая часть конфликтов находится в скрытом состоянии, из-за чего работники подразделения очень часто пребывают в напряженном психическом состоянии. В связи с чем, больше половины работников подразделения периодически желают покинуть организацию, а ¼ часть уже занимается поиском нового места работы.

Во время возникновения конфликта по вертикали, работники открыто не вмешиваются в сам конфликт, становятся сторонними наблюдателями, но начинают скрытно действовать во вред непосредственным управляющим. В случае невозможности взаимовыгодного разрешения, большая часть респондентов готова обратиться в суд, или в трудовую инспекцию.

Неграмотные управленческие решения, по мнению опрошенных, происходят в связаны с тем, что руководитель не готов и не умеет слушать своих подчиненных, не имеет достаточных знаний в области управления людьми и профессионализма в занимаемой должности, не заинтересован в развитии компании. Непосредственный руководитель готов выполнять необходимые инструкции в пределах указаний высшего руководства, не обращая внимания на права и интересы своих работников. Поэтому рекомендации по профилактике и разрешению конфликтов будут касаться непосредственно руководителей среднего и высшего звена розничного подразделения компании.