Существуют различные классификации деловых бесед.

В зависимости от целей и методов ведения разговора принято выделять в качестве самостоятельных видов: собеседование при приеме на работу, собеседование при увольнении с работы, проблемные и дисциплинарные беседы.

Беседа при приеме на работу носит характер интервью, основная цель которого — оценить деловые качества поступающего на работу. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать по следующим блокам: 1) что представляет собой человек, обратившийся за работой; 2) почему он ищет работу; 3) каковы его сильные и слабые стороны; 4) каковы его взгляды на эффективное руководство (иначе говоря, его представления о хорошем начальнике); 5) на какую зарплату он рассчитывает.

Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: 1) беседа, связанная с незапланированным, добровольным уходом сотрудника и 2) беседа в ситуации, когда работника приходится увольнять или сокращать.

В первом случае в ходе беседы необходимо выявить истинные мотивы увольнения: вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием или обидой, либо имеют место иные причины. Необходимость в собеседовании при этом обусловлена заботой руководителя об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях производства.

В такой беседе полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения. Интересно бывает узнать, что не нравилось и что нравилось сотруднику в его работе. Люди, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, искренни в своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается.

Иначе протекают беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе она получила название «прощального разговора»; осуществление этой процедуры основано на знании специфики такого разговора и техники его проведения.

Так, прощальный разговор никогда не назначается перед выходными днями или праздниками; не следует его проводить непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; разговор не должен продолжаться более 20 минут (работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель).

Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков.

В зарубежной практике рекомендуется проявить гуманность по отношению к увольняемому — например, предложить ему список свободных рабочих мест на другом предприятии или нечто вроде «реабилитационной программы», в которой предусмотрено сохранение уверенности в собственных силах, поддержание авторитета увольняемого в глазах окружающих и домашних.

Проблемные и дисциплинарные беседы бывают вызваны либо сбоями в деятельности сотрудника, потребностью дать критическую оценку его работе, либо фактами нарушения дисциплины.

В процессе подготовки проблемной беседы важно ответить заранее на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы. Основная линия руководителя при подготовке к проблемной беседе сводится к тому, чтобы подчиненный принял позицию руководства. При этом существуют некоторые правила, позволяющие избежать «разноса» и провести беседу с конструктивными результатами. Для этого следует:

1. Получить необходимые сведения о сотруднике и его работе.

2. Построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации:

• сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника;

• сообщение критического характера;

• сообщение похвально-поучительного характера.

3. Быть конкретным и избегать неясностей (например, оборотов типа: «вы сделали не то, что нужно»; «вы не выполнили задания» и т. п.).

4. Критиковать выполнение задания, а не личность.

Эти правила помогают создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

Основная задача начала беседы — установить контакт с собеседником, создать атмосферу взаимопонимания, пробудить интерес к разговору. В литературе приводится ряд приемов, использование которых особенно эффективно в начале беседы:

• метод снятия напряженности, то есть использование теплых слов, личного обращения, комплиментов, шуток для установления более тесного контакта с собеседником;

• метод «зацепки», то есть использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса для образного представления сути проблемы, обсуждению которой будет посвящена беседа;

• метод стимулирования игры воображения, то есть постановка множества вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в беседе;

• метод «прямого подхода», то есть непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения — краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.

От первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и друг к другу.

Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме, выявление мотивов и целей собеседника, передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушания и восприятия сведений и фактов.

Откровенной, конструктивно-критической атмосфере деловой беседы противоречат:

• бестактное обрывание на полуслове;

• неоправданное лишение собеседника возможности высказать свое мнение;

• навязывание мнения ведущего беседу;

• игнорирование или высмеивание аргументов собеседника;

• грубая реакция на высказывание партнерами противоположных точек зрения;

• подтасовка фактов;

• необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику;

• давление на собеседника голосом, манерами.

Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастую един­ственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач деловой беседы — убедить партнера принять конкретные предложения

Напомним некоторые аспекты деловой беседы. Она выполняет ряд важнейших функций. К их числу относятся взаимное общение работников из одной деловой сферы, совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабо­чих идей и замыслов; контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий; поддержание деловых контактов; стимулирование деловой активности.

Основными этапами деловой беседы являются: начало беседы; информирование партнеров; аргументирование выдвигаемых положений, принятие решения; завершение беседы.

Мы не ставим своей целью рассмотреть этические особенности и правила проведения деловой беседы. О том, как правильно прово­дить деловые беседы, какие принципы и правила следует соблю­дать, написано достаточно много (см. Список литературы). Нас ин­тересуют психологические особенности деловой беседы К психоло­гическим особенностям относятся, в первую очередь, те элементы, которые связаны с личностью участников деловой беседы, — их характер, темперамент, настроение, настроенность, умения, навыки, — одним словом все то, что лежит в контексте деловой беседы или сопровождает ее на невербальном уровне.

Максимальную трудность представляет для собеседников начало беседы. Партнеры очень хорошо знают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении, четко представляют результаты, которые они хотят получить. Но практически всегда появляется "внут­ренний тормоз", когда речь идет о начале беседы. Как начинать? С чего начинать? Какие фразы более всего подходят? Некоторые парт­неры допускают ошибку, игнорируя этот этап, переходят сразу к сути проблемы. Можно, образно говоря, сказать, что они переходят к началу поражения.

Давайте подумаем, что означает начало беседы.

Некоторые считают, что начало беседы определяют об­стоятельства, другие, — что начинать беседу необходимо с конкретного вопроса, третьи попросту не задумываются над этим. И лишь некоторые понимают и задумываются над этой проблемой, осознавая ее важность.

Образно говоря, этот процесс можно сравнить с настройкой ин­струментов перед концертом. В любом случае на этом этапе беседы нужно выработать правильное и корректное отношение к собесед­нику. Ведь начало беседы — это своеобразный мостик между нами и собеседником.

На первой фазе беседы мы ставим следующие задачи:

установить контакт с собеседником;

создать благоприятную атмосферу для беседы;

привлечь внимание к теме разговора;

пробудить интерес собеседника.

Как ни странно, многие беседы заканчиваются, так и не успев начаться, особенно если собеседники находятся на разных социаль­ных уровнях (по положению, образованию и тд.). Причина заклю­чается в том, что первые фразы беседы оказываются слишком не­значительными. Следует иметь в виду, что именно несколько пер­вых предложений часто решающим образом воздействуют на собе­седника, т.е на его решение выслушать нас или нет. Собеседники обычно более внимательно слушают именно начало разговора — часто из любопытства или ожидания чего-то нового. Именно пер­вые два-три предложения создают внутреннее отношение собеседни­ка к нам и к беседе, по первым фразам у собеседника складывается впечатление о нас.

Приведем несколько типичных примеров так называемого само­убийственного начала беседы и проанализируем их.

Так, следует всегда избегать извинений, проявления при­знаков неуверенности. Негативные примеры: "Извините, если я помешал... '; "Я бы хотел еще раз услышать..."; "Пожа­луйста, если у вас есть время меня выслушать. . ".

Нужно избегать любых проявлений неуважения и прене­брежения к собеседнику, о которых говорят следующие фра­зы: "Давайте с вами быстренько рассмотрим... "; "Я как раз случайно проходил мимо и заскочил к вам..."; "А у меня на этот счет другое мнение... .

Не следует своими первыми вопросами вынуждать со­беседника подыскивать контраргументы и занимать обо­ронительную позицию. Хотя это логичная и совершенно нормальная реакция, в то же время с точки зрения психо­логии это промах.

Существует множество способов начать беседу, но практика вы­работала ряд "правильных дебютов". Вот некоторые из них.

1. Метод снятия напряженности позволяет установить тесный кон­такт с собеседником. Достаточно сказать несколько теплых слов — и вы этого легко добьетесь. Нужно только задаться вопросом: как бы хотели чувствовать себя в вашем обществе собеседники? Шутка, ко­торая вызовет улыбку или смех присутствующих, также во многом способствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружеской обстановки для беседы.

2. Метод "зацепки" позволяет кратко изложить ситуацию или про­блему, увязав ее с содержанием беседы. В этих целях можно с успе­хом использовать какое-то небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.

3. Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу без какого бы то ни было вступления. Схематично это выгля­дит следующим образом: мы вкратце сообщаем причины, по кото­рым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частному и приступаем к теме беседы. Этот прием является "холод­ным" и рациональным, он имеет прямой характер и больше всего подходит для кратковременных и не слишком важных деловых кон­тактов.

Очень важно помнить о нашем личном подходе к беседе. Основ­ное правило заключается в том, что беседа должна начинаться с так называемого "вы-подхода". "Вы-подход" — это умение человека-, ведущего беседу, поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять. Зададим себе следующие вопросы: "Что бы нас интере­совало, будь мы на месте нашего собеседника?"; "Как бы мы реаги­ровали на его месте?". Это уже первые шаги в направлении "вы-подхода". Мы даем собеседнику почувствовать, что мы его уважаем и ценим как специалиста.

Конечно, трудностей в начале беседы не избежать.

Любой человек, живущий в гуще событий и общающийся со множеством людей, постепенно накапливает опыт, фор­мирует свои представления о приемах общения с людьми. Это следует иметь в виду, если возникают сложности в начале беседы, особенно с незнакомыми собеседниками. Типич­ным примером является спонтанное возникновение сим­патии или антипатии, в основе которых лежит личное впе­чатление, вызванное тем, что наш собеседник нам кого-то напоминает.

Это может оказать позитивное, нейтральное или даже негатив­ное воздействие на ход беседы. Особенно опасно, если случайное

впечатление подкрепится схематичным мышлением. Таким образом возникают предубеждения и предрассудки. В таких случаях нужно f действовать осмотрительно, не торопясь.

Психологические особенности подготовки и проведения деловых бесед и переговоров. Практика убедительно свидетельствует, что успех или неудача любого общения во многом зависит от соответствующей подготовки к нему. Поэтому принято выделять подготовительную фазу (докоммуникативную), фазу непосредственного общения (коммуникативную) и фазу подведения итогов общения (посткоммуникативную).

На первый взгляд, непосредственное общение руководителя - процесс порой непрерывный. Однако его можно всегда рассматривать как локальный акт: разговор с определенным собеседником, обсуждение конкретных вопросов с группой людей, информационное выступление в аудитории, на совещании, переговорах и т. д. В каждом таком акте общения можно выделить следующие этапы: 1) установление контакта; 2) ориентации в ситуации, обсуждение вопросов, принятие решения, достижение цели; 3) выход из контакта.

В повседневном общении эти этапы претерпевают различного рода трансформации. Но независимо от того, с кем входят во взаимодействие работник: с одним человеком, с небольшой группой собеседников или с большей аудиторией, - эти этапы имеют место.

Начинается общение с установления контакта. Деловое общение с одним собеседником начинается с традиционных приветственных слов. С первых минут контакт должен показать, что работник открыт для общения, доброжелателен. Это достигается легкой улыбкой (если она уместна), небольшим наклоном корпуса, головы в сторону собеседника, выражением глаз (внимание и заинтересованность), устремленных на собеседника. Хорошо бы выдержать небольшую паузу (1-3 секунды). Если ваш партнер не смотрит на вас, то лучше обратиться к нему по имени и отчеству (если знаете его), а потом сказать традиционное: добрый день, здравствуйте и т. д. И после этого обязательно выдержать паузу, с тем чтобы человек ответил вам, включился в общение. Если партнеров больше: двое-трое, то нужно глазами "обратиться" поочередно к каждому.

При контакте с группой также необходима пауза после приветствия. В случае, если вы незнакомы - надо представиться. При этом темп до взаимодействие работника с одним человеком, с небольшой группой собеседников или с большей аудиторией, - эти этапы имеют место.

Важно отметить, что установление контакта тесно связано с восприятием партнера по общению и возникновением первого впечатления о нем. Познание объекта общения начинается с знакомства со сведениями о человеке. Получение сведений от других на этапе пред общения создает у человека определенное мнение о будущем объекте общения, установку на его восприятие. Другим путем получения информации об объекте общения является непосредственное восприятие его при вхождении в прямой контакт с ним. Даже беглый взгляд позволяет многое увидеть в человеке: его внешний вид, выражение лица, осанка, прическа, одежда, манера себя вести, говорят, опрятен ли он, каков уровень его культуры.

Изучая процесс восприятия, социальные психологи отметили некоторые типичные искажения представлений о другом человеке, которые должен знать и учитывать руководитель. К их числу относится эффект ореола. Он проявляется в приписывании человеку, о котором имеется благоприятное мнение, положительных оценок и тех качеств, которые в данный момент не наблюдаются. И, наоборот, если общее впечатление о человеке отрицательно, то даже хорошие его поступки объясняются как негативные. Под влиянием эффекта ореола руководитель может не заметить маленькое хорошее начало у "постоянного нарушителя", а у весьма благополучного человека - признаки эгоизма и т. д.

Эффект стереотипизации состоит в том, что суждение о человеке выносится на основании своего ограниченного опыта или устоявшегося мнения других. Стереотипизация упрощает процесс познания другого человека, но в то же время она при водит к возникновению предубеждения, которое создает не только неправильное впечатление у того или иного работника о человеке, но и плохое мнение о нем.

Эффект первичности и новизны заключается в том, что первое впечатление о человеке сильнее, чем последующие, поэтому и велика роль первого появления работника в коллективе. Исправление первого впечатления о человеке требует длительного его познания и совершается с трудом.

Установление психологического контакта переходит в следующий этап делового общения - ориентацию, которая позволяет определить стратегию и тактику разговора, в ходе которого следует обсуждение проблемы и принятие решения. На этом этапе, в процессе изучения людей, руководитель должен понять цели и мотивы их поведения, их переживания, установки, состояние, ожидание похвалы и поддержки, внимания от окружающих, имеющиеся у них сомнения и опасения.

Адекватность восприятия и понимания работником целей, с которыми он общается, зависит от его социально-перцептивных умений и качеств, являющихся основой наблюдательности любого руководителя. Женщины превосходят своих коллег мужчин по наблюдательности. Они полнее и глубже понимают интеллектуальные и волевые качества, а также черты характера, выражающие отношение человека к другим людям и к самому себе. Мужчины же лучше видят те черты характера, которые выражают отношение к труду, общественной работе.

Основными механизмами познания другого человека, которые наиболее ярко обнаруживаются на данном этапе общения являются - эмпатия, идентификация, рефлексия.

Эмпатия (эмоциональное понимание) обусловлена умением поставить себя на место другого, учесть его состояние, мотивы поведения. Умение взглянуть на ситуацию и на себя чужими глазами - важнейший компонент общей культуры руководителя. Возможны два способа реализации этого умения: идентификация и рефлексия.

Идентификация, или отождествление себя с другими, состоит в воображаемой постановке себя на место партнера по общению, вхождение в роль партнера, построение своего поведения таким же способом, как и партнер, примыкание к его позиции.

Рефлексия в переводе с латинского - обращение назад, она тоже предполагает постановку вопроса: "А если бы на его месте был я?" Но она означает не просто понимание собеседника, а осознание человеком того, как он воспринимается партнером по общению, коррекция своего поведения в связи с возможным поведением другого. Примером рефлексии является разгадывание намерений собеседника в обсуждении спорных вопросов. Рефлексия, так же как идентификация, является важнейшим механизмом, позволяющим проникнуть во внутреннее состояние, намерения, мотивы, мысли, чувства и ценностные ориентации другого человека.

В процессе общения важно, чтобы партнер по общению понял себя. В этой связи руководитель должен найти возможно более доступную для собеседника форму самовыражения и позаботиться о самоограничении, Первая задача решается путем постановки вопросов: "Что мой собеседник (партнер по общению) думает обо мне?", "Как ему видится моя позиция в этом вопросе?", "Как он воспринимает и оценивает мои действия?". Исходя из этого, руководитель должен строить свое поведение: воздержаться от поступка или высказывания, которые могут вызвать неоправданную или нежелательную ответную реакцию.

Важно, чтобы руководитель умел дать простой ответ на трудный вопрос собеседника, не принять на свой счет двусмысленной обидной реплики. Давая ту или иную оценку поведения отдельного участника переговоров, нужно уметь показать свою доброжелательность, чтобы не возникла оборонительная реакция.

Следует подчеркнуть, что при обеспечении взаимопонимания, и в целом общения с людьми, руководителю следует чаще опираться на то положительное, что есть у человека, а не бороться с ним. Ведь при обсуждении отрицательных качеств у говорящего проскальзывают в речи нотки пренебрежительности, властности, неуважения к человеку. Выявление же положительного у собеседника заряжает его эмоционально положительной энергией, стимулирует деятельность, так как растет в глазах человека его собственный престиж. Возникает желание оправдать сказанное. Именно поэтому так важно для эффективного руководителя стремление наладить общение с людьми, шире видеть их психологические особенности. Подход же работника к собеседнику именно с положительной стороны способствует взаимопониманию, возникновению доверия к руководителю. Это обеспечивает переход к этапу сближения позиций и поддержания взаимопонимания.

Каким путем можно сблизить позицию по тому или иному вопросу у человека, чтобы прийти к какому-то компромиссному решению? Главное - выявить мотивы тех или иных поступков или высказываний человека и сопоставить их с мотивами своего поведения в такой же ситуации. Это поможет не только понять причину отказа конкретного сотрудника выполнить ту или иную просьбу или поручение, но, а это главное, и найти путь для сближения позиций рядового члена коллектива и руководителя.

Следует отметить, что обсуждение вопроса и принятие решений нередко связаны с преодолением разногласий и негативного отношения к теме беседы. На любом этапе общения может возникнуть конфликт. Существует еще один прием сближения позиций общающихся использование понятий "права и обязанности" члена трудового коллектива. Однако делать это нужно всегда корректно и не злоупотреблять этим.

Не менее важным в общении руководителя является умение выйти из контакта. Для этого необходимо не только найти наиболее подходящий момент, но и знать, как это сделать. Существуют различные типы выходов из контакта, в основу которых положены два аспекта: 1) уровень общения от "примитивного" до "высшего"; 2) преобладающий вид взаимодействия - кооперация (конгруэнция) или конкуренция (конфликт, конфронтация).

Названные типы выхода из контакта во всем многообразии проявляются в конкретных жизненных ситуациях. Но существуют некоторые общие рекомендации и правила завершения контакта, которыми не стоит пренебрегать в деловом общении.

Прощание, как и начало беседы, должно быть приветливым. В этот момент важно видеть и чувствовать собеседника. В конце деловой беседы желательно высказать собеседнику надежды на дальнейшее сотрудничество и будущие встречи. В канун приближающихся праздников или знаменательных дат необходимо поздравить участников разговора, высказать наилучшие пожелания. При прощании соблюдаются этикетные формы внимания: встают, провожают и т. д. Все это говорит о вежливости при выходе из контакта, независимо от результатов общения.

Овладение основами общения дает возможность руководителю, искренне желающему иметь повседневный успех в своей деятельности, эффективнее решать задачи нынешнего дня. В современных условиях ситуации общения руководителя настолько многообразны, что нет возможности предложить готовые рецепты на все случаи жизни. Выбрать же оптимальное решение - является задачей, над которой руководящий работник должен трудиться ежедневно.

Итак, учитывая все вышеизложенное, рассмотрим основные рекомендации по процессу переговоров, исходя из их общей трехэтапности (подготовка, ведение, анализ после завершения).

1. При подготовке к переговорам определите состав делегации и ее руководителя. Внимание: 1) типичная ошибка для российских участников переговоров 0слиш:ком большой :количественный состав делегаций; 2) помните, что делегация должна работать, :как единая команда.

Установите рабочие отношения с предполагаемым партнером: выразите всю заинтересованность от участия в переговорах, запросите дополнительную информацию (например, техническую документацию).

Согласуйте с партнером организационные моменты предстоящих переговоров: уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т. д.); место проведения переговоров; количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах?). Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать).

2. Ведение. Рассадка: глава делегации садится в центре, напротив него - глава партнерской делегации; справа от главы - второе лицо в делегации, слева - переводчик.

Требования к характеру беседы: спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен, необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая; через 5-7 минут после начала подается чай, кофе; через час беседы чай, кофе предлагается вторично; по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (например, прием).

Этапы ведения переговоров. Первый этап - уточнение интересов, позиций, целей и т. д. участников переговоров.

Второй этап - обсуждение позиций; главное на этом этапе аргументация предлагаемых решений.

Третий этап - согласование позиций. Целесообразно сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако, прежде чем следовать ей, необходимо получить на это согласие партнера.

На заключительном этапе стороны приступают к редактированию текста.

На переговорах с более сильным партнером (партнером, объективно обладающим более сильной позицией) допустимы: 1) апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит заинтересованности партнера в соглашении; 2) увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет "сбалансировать" силу сторон; 3) обращение к репутации сильного партнера (крайне жесткая позиция сильного партнера может повредить его репутации).

3. Проведите анализ переговоров после их завершения: 1) что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров; 2) какие возникали трудности, как эти трудности побеждались; 3) что не было учтено при подготовке к переговорам, почему; 4) какие возникли неожиданности входе ведения переговоров; 5) каково было поведение партнера на переговорах; 6) какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах и т.д.

Разумно: по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров.

Выполнение договоренностей: в случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре).

Очень важно: в зависимости от того, насколько точно и аккуратно вы соблюдаете договоренности, зависят не только ваши отношения с данным партнером, но и репутация в целом.

Выделяют четыре основных стиля делового общения партнера при проведении переговоров.

Стиль 1 - основное внимание уделяется действиям (ориентация на действия). Для людей этого стиля характерно обсуждение результатов, конкретных вопросов, поведения, продуктивности, эффективности, продвижения вперед, ответственности, подтверждений, опыта, препятствий, достижений, изменений, решений.

Эти люди: прагматичны; 1) прямолинейны; 2) часто взволнованы; 3) решительны; 4) быстры (переключаются с одного вопроса на другой); 5) энергичны (что порой составляет проблему для партнера).

Стиль 2 - основное внимание уделяется процессу (ориентация на процесс). Для людей этого стиля характерно обсуждение: фактов, процедурных вопросов, планирования, организации, контролирования, проверки, апробирования, анализа, наблюдений, доказательств, деталей.

Эти люди: ориентированы на систематичность, последовательность; причинно-следственные связи; честны; многословны; мало эмоциональны; тщательны; методичны.

Стиль 3 - основное внимание уделяется человеческим взаимоотношениям, проблемам (ориентация на людей). Для людей этого стиля характерно обсуждение: людей в целом, человеческих нужд, человеческих мотивов, работы в команде, проблем общения, чувств, "духа работы в команде", понимания, саморазвития, восприимчивости, осознанности, сотрудничества, убеждений, ценностей, ожиданий, отношений.

Эти люди: спонтанные; сопереживающие; "теплые"; психологически ориентированные; эмоциональные; восприимчивые;

чувствительные.

Стиль 4 - основное внимание уделяется человеческим взаимоотношениям, проблема м людей и т. п. (ориентация на людей).

Для людей этого стиля характерно обсуждение: концепций, нововведений, творческого подхода, возможностей, вероятностей, больших планов, различных вопросов, что происходит нового в данной области, взаимозависимости, новых путей, новых методов, улучшений, проблем, потенциала, альтернатив.

Эти люди: с хорошим воображением; харизматичны; порой их сложно понимать; эгоцентричны; мало реалистичны; творчески настроены; полны идей; оказывают стимулирующее влияние на других.

Как лучше строить деловое общение, если:

1. Ваш партнер принадлежит к людям стиля 1: а) прежде всего, сконцентрируйте внимание на результатах (сформулируйте заключение сразу после изложения позиции); б) сформулируйте ваши предложения (при этом не предлагайте слишком много альтернатив); в) будьте по возможности кратки; г) подчеркните практическую направленность ваших предложений; д) используйте визуальные средства (графики, схемы, таблицы и т. п.).

2. Ваш партнер принадлежит к людям стиля 2: а) будьте точны (опирайтесь на факты); б) в своем выступлении используйте следующий логический порядок: предыстория вопроса; современное его состояние; предполагаемый исход; в) разбейте ваши рекомендации на составные части; г) предлагая альтернативы, укажите положительные и отрицательные последствия их принятия; - не торопите вашего партнера; д) упорядочите ваши предложения (1,2,3 ... ).

3. Ваш партнер принадлежит к людям стиля 3: а) предварите деловые отношения небольшой беседой (не начинайте сразу разговор о деле); б) подчеркните связь между вашими предложениями и нуждами и проблемами людей; в) покажите как то, что вы предлагаете, работало в прошлом; г) укажите, что вас поддерживают (или поддержали бы) все уважаемые люди; д) при деловой переписке используйте неформальный стиль.

4. Ваш партнер принадлежит к людям стиля 4: а) отведите достаточное время для обсуждений; б) не раздражайтесь, если ваш партнер, вместо того чтобы обсуждать существо проблемы, "ходит вокруг да около; в) в своем вступительном слове постарайтесь обозначить данную проблему в более широком концептуальном контексте; г) подчеркните уникальность вашей идеи или темы; д) в письменном обращении в самом начале постарайтесь выделить ключевые понятия, которые лежат в основе ваших идей и предложений. Начинайте с общих положений, а затем переходите к частностям.

Вступая в контакт с людьми, современному успешному руководителю, необходимо понять мотивы общения его собеседников. Мотивы общения могут быть совпадающими и противодействующими. Совпадающие мотивы облегчают общение. Противодействующие мотивы оказывают противоположное влияние, они препятствуют установлению хорошего общения. Мотивы общения могут быть устойчивыми и временными.

В психологическом плане мотив есть желание общаться с определенной (но не всегда ясно осознаваемой) целью. В этой связи по обусловленности мотивы общения могут быть различными.

Мотив-долг характеризует общение, реально мотивированное соображениями и чувствами долга, чести, совести, мировоззрения, нравственных и политических убеждений, высоких гражданских идеалов. Человек общается потому, что это нужно, прежде всего, для общества, для других людей. Такие мотивы общения внутренне обязывают открыто выступать против чуждых обществу явлений, занимать активную гражданскую позицию в столкновениях с идейными противниками, с бюрократами, демагогами и т. д. Мотив-потребность проявляется в общении, мотивы которого осложнены или психологически обусловлены биологическими, материальными или духовными потребностями личности. Примером тому могут служить энергичные контакты студентов, когда надо достать к экзамену нужную книгу или конспект. Мотив-интерес преобладает в общении, мотивы которого осложнены или психически обусловлены интересами, любопытством, любознательностью, страстями людей. Сила и направленность может быть различной. В практике общения нередко выделяют интересных собеседников, интересные беседы, лекции, информации, сообщения, книги, факты и т. д. Ясно, что людям, имеющим сходные интересы, легче общаться друг с другом. Вспомним, как легко и непринужденно общаются даже при первой встрече рыбаки, болельщики одной команды и т. д. Общение по интересам почти всегда имеет особую эмоциональную окраску и облегчает достижение желаемого сближения. Мотив-привычка характерен для общения на основе привычек и склонностей людей. Последнее влияет и на выбор темы, целей и партнеров общения. Различие полезных и вредных привычек, мотивирующих общение, приводит к разным социальным оценкам конкретных актов общения. Сравните общение людей, которые давно знают друг друга, и общение двух малознакомых собеседников. Мотив-каприз представлен в общении, мотивированном капризами, прихотями, аффективными вспышками. Мотивы этой группы относятся к числу жизненных, эгоистичных и обычно характерны для людей невоспитанных, несдержанных и морально распущенных. Однако следует помнить, что мотив общения не всегда статичен. Первичные мотивы могут меняться в ходе общения под влиянием воздействия собеседника, обстановки и условий общения.

Отметим, что уже только одно перечисление разновидностей мотивов свидетельствует о сложных закономерностях общения, которые, тем не менее, каждому руководителю необходимо всегда иметь в виду.

Руководителю по роду своей профессиональной деятельности приходится вступать в процесс общения с различными возрастными аудиториями. Учет их особенностей при установлении контакта с ними является важным фактором достижения взаимопонимания при обсуждении вопросов.

Индивидуально-nоловые особенности людей также влияют на общение. Общеизвестно, что женщины более коммуникабельны и чутки к состоянию собеседника и к отношениям с ним, более доверчивы к добрым и хорошим словам. В виду своих психологических особенностей лица женского пола легче общаются друг с другом и нередко обижаются на мужчин за их грубоватость, прямолинейность, непонятливость. Поэтому разговор па душам лучше получится у женщины.

Большую роль в общении играют психологические установки. Они могут служить серьезным препятствием для установления контакта. Предубежденность людей против руководителя, не имеющего авторитета, может быть временной (из-за первого неблагоприятного впечатления о нем, из-за усталости, занятости) и устойчивой. В первом случае от руководителя требуется мягкость, во втором - твердость позиции. В этой связи, вступая в контакт с людьми, иногда полезна временно скрыть цель беседы и начать разговор издалека (например, выявить общность интересов, увлечений), а затем, преодолев ситуативную предубежденность, начать разговор в соответствии с целью общения.

На эффективность общения значительное влияние оказывают устойчивые психологические характеристики членов коллектива, например, свойства темперамента и характера, эмоциональная возбудимость, общительность, конформность. Так, если для собеседника характерны нерешительность, высокая эмоциональная возбудимость, то необходима поразмыслить о том, как в .общении воздействовать на его волю, как предупредить эмоциональные вспышки, чтобы сохранить содержательность беседы. Если же собеседник обладает твердым характером, эмоциональна сдержанный, та первоочередное внимание следует уделить содержанию беседы, а затем ее эмоциональным тонкостям.

Общительность-замкнутость характеризует легкость или трудность установления контактов с людьми, в основном незнакомыми. Общительные, в отличие от замкнутых, стремятся к межличностным контактам, сопереживают происходящее с другими и ждут от них таких же эмоциональных проявлений. Руководителю легче вступить с ними в контакт, чем с замкнутыми, которые ограничивают круг своих контактов лишь с близкими им людьми (правда, при этом у замкнутых связи более устойчивы и глубоки, в то время как у общительных многие связи ситуативны и поверхностны). От замкнутости как свойства индивида следует отличать потребность в уединении, проявляющуюся у многих, и особенно у молодежи, как необходимое условие познания себя и окружающего мира.

Легкость или трудность установления контактов с людьми зависит от конформности: свойства человека легко менять свою точку зрения, установку на что-то под влиянием группового мнения. Она облегчает возникновение психологического контакта при общении. Когда же, несмотря на групповое давление или давление авторитета, человек остается при своем мнении, говорят о его низкой конформности, которая часто затрудняет общение.

Анализируя факты повышения эффективности общения, необходимо особо подчеркнуть, что в результате контактирования людей происходит двуединый процесс: с одной стороны, уподобление себя своим сверстникам, коллегам, а с другой - выделение себя среди других. Причем обособление протекает в тесном контакте с общением, так как, общаясь с другими, человек находит свою позицию, отличную от других.

Большинство руководителей называют про ведение совещаний одной из главных причин дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня. Между тем, если умело организовать и провести совещание, то оно может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.

Некоторые участники совещания стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. Партнерам по совещанию редко выпадает возможность высказаться. При таком авторитарном ведении совещания (переговоров) руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формулирует свое мнение категорично, не допускает возражений, не добивается всеобщего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание или беседу, переговоры. Дипломатия в общении уместна в следующих случаях: 1) достаточно времени, чтобы обсудить все доводы; 2) решение будет успешно реализовано только тогда, когда его признают все участники обсуждения; 3) участники совещания (переговоров) понимают проблему и знают варианты ее разрешения; 4) возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров ни при творческом обсуждении, рассмотрении данного вопроса, ни при последующем его решении. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Метод «Мозговая атака» - один из эффективных приемов продуцирования новых идей. Сущность его заключается в коллективном поиске нетрадиционных путей решения проблем. Область его применения достаточно широка - от научно-технических и экономических до социальных и психологических проблем. Мозговой штурм проводится в две фазы: 1) генерация идей; 2) оценка и отбор лучших идей.

На этапе генерации идей группа разделяется на несколько подгрупп, в каждой из которых выбирается секретарь для записи идей. Выдвижение идей осуществляется по правилам, приведенным ниже.

На втором этапе оценка и отбор лучших идей про водится теми же подгруппами, но с взаимной передачей идей. Обсуждение проводится в соответствии с правилами проведения дискуссии.

1. Во время сессии нет ни начальников, ни подчиненных, ни новичков, ни ветеранов - есть ведущий и участники; никто не может претендовать на особую роль или привилегии; преимущества не дает даже авторство блестящих идей.

2. Участник сессии должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы.

3. «Мозговая атака» требует полного раскрепощения мысли и свободы для воображения; чем неожиданнее идея, тем больше оснований рассчитывать на успех.

4. Как бы фантастична и невероятная ни была выдвинутая идея, она должна быть встречена с одобрением.

5. Категорически запрещаются взаимные критические замечания и промежуточные оценки - они мешают формулированию новых идей.

6. Не допускаются перешептывания, переглядывания, жесты, которые могут быть неверно истолкованы другими участниками сессии.

7. «Мозговая атака» не терпит шаблонного мышления: полное освобождение из плена стереотипов, стандартов, традиций - важнейшее условие успешности творческого поиска.

8. Если не хотите обречь поиск на неудачу, избегайте мысли о том, что обсуждаемая проблема может быть решена только известным способом.

9. Не допускайте суждения, будто данная проблема вообще не разрешима. Теоретически неразрешимых проблем не существует.

10. Попытайтесь с самого начала убедить себя, что положительное решение данной проблемы имеет для вас чрезвычайно большое значение.

11. Чем больше выдвинуто предложений, тем выше вероятность появления новой и ценной идеи.

12. В ходе сессии приветствуются дополнение, усовершенствование и развитие идей, предложенных участниками «мозговой атаки».

13. Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не должен содержать оценки идеи или вашего отношения к ней.

14. Тщательно, но кратко сформулируйте свои мысли; не огорчайтесь, если вас не поймут, сделайте попытку еще раз изложить свою идею.

15. Не ждите одобрения или осуждения вашего предложения со стороны коллег, лучше подумайте, как его можно усовершенствовать.

16. Не обращайтесь к руководителю «мозговой атаки. за поддержкой - до окончания сессии он не имеет права на публичную оценку.

17. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные элементы и поразмыслите над каждым из них в отдельности.

18. Используйте способ комбинирования приемов, решений, подсчетов, оценок; попытайтесь сконструировать некоторую систему из казалось бы «чуждых» друг другу частей.

19. Осмысливая выдвинутую для решения проблему, попытайтесь сделать все наоборот - поставить задачу, обратную данной, изменить последовательность действий, операций, расположение деталей и т. п.

20. Попробуйте использовать для решения данной проблемы известные вам способы и приемы, применение которых в других ситyaцияx дает положительные результаты.

21. Решение поставленной задачи не обязательно должно быть найдeнo только в данной отрасли: попытайтесь вспомнить интересные и неожиданные решения сходных проблем в других сферах деятельности. например. в спорте, медицине и т.д.

22. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставленной проблеме - уменьшить или увеличить стоимость, сроки, размеры, расстояния и т. п. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных производством границ.

23. В процессе «мозговой атаки» меньше обращайте внимания на возможные последствия, больше думайте о том, насколько ваше предложение может быть существенным для предприятия и коллeктивa, в котором вы работаете.

24. Помните: оптимизм и уверенность удесятерят умственную и психологическую энергию человека.

25. За пять минут до начала сессии ответьте для себя на следующие вопросы: а) заслуживает ли данная проблема внимания? Что дает ее решение? б) кому и для чего это нужно? в) что произойдет, если ничего не менять?