Дисциплина в.2.01 Управление бизнес-процессами организации и оценка их эффективности

1. Процессная и функционально-ориентированная системы управления организацией

2. Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)

3. Сквозные (межфункциональные) процессы

4. Декомпозиция процессов

5. Правила выделения процессов в организации

6. Сегментирование деятельности организации на систему процессов

7. Процесс управления организацией и его этапы

8. Система показателей для управления процессами

9. Система документации процесса

10. Ресурсы процесса

11. Распределение ответственности за работы в процессе

12. Техника согласования входов и выходов между процессами

13. Описание нотации ARISeEPS

14. Описание нотации IDEF0, IDEF3

15. Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF

16. Унифицированный язык моделирования UML

17. Функциональные возможности программных продуктов ARIS и BPWin

18. Рекомендации по применению методик и программных продуктов в зависимости от типовых задач

19. Регламентация бизнес-процессов при помощи шаблона

20. Рекомендации по описанию бизнес-процессов при помощи шаблона

21. Структура шаблона регламента выполнения бизнес-процесса

22. Привязка системы стратегических целей и показателей к бизнес-процессам

23. Разработка и внедрение систем стратегического и процессного управления

24. Сегментирование деятельности организации на систему процессов

25. Создание системы ключевых показателей эффективности (KPI) бизнес-процессов организации

26. Ключевые показатели эффективности (KPI) как характеристика эффективности бизнес-процессов и работы отдельных сотрудников

27. Настройка схем мотивации персонала по KPI

28. Методы оптимизации бизнес-процессов (реинжиниринг)

29. Методы оптимизации бизнес-процессов (бенчмаркинг)

30. Методы оптимизации бизнес-процессов (кайндзен)

Вопросы к кейсам:

1. Метод определения оптимального размера заказа продукта на следующий период.

2. Определение прибыли (в среднем) которую приносит закупка продукта на определённый период?

3. Расчёт оптимального размера заказа продукта на следующий год.

4. Оценка средней прибыли за сезон от продажи продукта.

5. Можно ли уменьшить затраты предприятия на перевозку продукции? Как это сделать?

6. Как определить предполагаемый выигрыш от изменения стратегии по сравнению с текущей стратегией?

Дисциплина в.2.05 Реструктуризация организации, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

1. Понятие, цели реструктуризации организации.

2. Требования к «идеальной» и «реальной» моделям бизнес-процессов, обсуждение проекта методом «мозгового штурма».

3. Основные концепции улучшения бизнес-процессов.

4. Понятие реорганизации.

5. Цели и задачи моделирования бизнес-процессов.

6. Комплексная оценка эффективности реструктуризации бизнеса.

7. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

8. Основные этапы управления бизнес-процессом и методы их автоматизации.

9. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов как реорганизации деятельности предприятия на основе изменений организационной структуры и внедрения современных информационных технологий.

10. Цели и задачи моделирования бизнес-процессов.

11. Формы и методы борьбы с сопротивлением.

12. Понятие реорганизации. CPI/TQM – эволюционный подход. BPR – революционный подход. ТОП – формализованный подход.

13. Методы статического и динамического моделирования бизнес-процессов.

14. Подходы к реорганизации бизнес-процессов.

15. Управление изменением структуры и системы управления организации.

16. Классификация методологий анализа, моделирования бизнес-процессов.

17. Системы управления организации.

18. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов: постановка проблемы, выделение базовых бизнес–процессов, исследование существующей организации бизнес-процессов – обратный инжиниринг; проектирование новых бизнес-процессов – прямой инжиниринг, реализация и внедрение проекта.

19. Формы и методы борьбы с сопротивлением.

20. Критерии эффективности организации бизнес–процессов

21. Принципы использования систем управления рабочими потоками для оперативного управления и мониторинга выполнения бизнес–процессов.

22. Состав и функции команд реинжиниринга бизнес-процессов (BPR).

23. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов.

24. Участники проекта реинжиниринга бизнес-процессов: лидер проекта, регламентирующий комитет, методологический центр, команды реинжиниринга, менеджеры процессов. Состав и функции команд реинжиниринга бизнес-процессов (BPR). Функциональные обязанности участников BPR на различных этапах BPR.

25. Особенности комплексного тестирования новой организации бизнес-процессов, обучения персонала и доработки документации.

26. Требования к «идеальной» и «реальной» моделям бизнес-процессов, обсуждение проекта методом «мозгового штурма».

27. Стандарты в области моделирования бизнес-процессов. Классификация методологий анализа, моделирования и проектирования бизнес-процессов.

28. Принципы структурного и объектно-ориентированного анализа.

29. Корпоративные информационные системы. Системы, помогающие поддержке принятия управленческих решений при реинжиниринге.

30. Критерии динамического анализа эффективности организации бизнес–процессов: среднее время цикла выполнения процесса, коэффициенты использования ресурсов, пропускная способность операций, средние издержки процесса, финансовые потоки.

Вопросы к кейсам:

1. Если компания приглашена на участие в конкурсе где покупаются места, и если Руководство обеими руками за, как донести до управленческого звена мысль, что награды не покупаются, а «липовые» призы ни к чему хорошему не приведут. Жюри конкурса состоит из независимых консультантов, чьи имена даже в Интернете сложно найти. Как HR-директору убедить руководство не участвовать в конкурсе?

2. Какие меры можно принять, чтобы улучшить внутреннюю среду компании и положение на рынке?

3. Как получить максимальную отдачу?

4. Как решить какую стратегию продвижения инновационного материала выбрать?

5. Какие отрасли применения нового материала стоит рассматривать прежде всего, если движение во многих направлениях потребует больших затрат времени и средств?

6. Как решить стоит ли отечественной компании искать в России инвестора или, может, лучше подумать о продаже технологии за рубеж?

7. Как убедить клиентов в том, что бренд производителя на рынке совместимых материалов гарантирует им стабильное качество продукции? Если на продвижение компания готова потратить 5-7% общего оборота, рассчитывая увеличить объем продаж на 40%.