Тема 4. Ситуационный анализ в исследовании систем управления

1. Роль ситуационного анализа в исследовании систем

управления

Для замечаний

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу системы в данный период времени.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения той или иной методики либо концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если ситуационные переменные не будут правильно определены, то нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если же правильно определить переменные и проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к методу проб и ошибок.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех.

Таким образом, принимая любое управленческое решение, руководителю следует учесть как внешние переменные, так и внутренние. Все внешние факторы, влияющие на организацию, могут быть либо прямого воздействия, либо воздействия косвенного. Внешние факторы косвенного воздействия более стабильны и в силу своей природы не поддаются влиянию мероприятий со стороны организации, вынуждая последнюю приспосабливаться к существующим условиям. К числу таких факторов относятся: международные события, экономическое состояние страны, политические факторы, социокультурные факторы, научно-технический прогресс и т.д.

К внешним факторам прямого воздействия на организацию относят: потребителей, конкурентов, поставщиков (информации, других ресурсов), законы и государственные органы.

Внутренняя среда, к факторам которой относятся цели, структура, задачи организации, технология, потребности, поведение работников, ценности организации, может частично или полностью контролироваться руководством.

Таким образом, для ведения управленческой деятельности, для выработки правильных управленческих решений необходимо постоянное отслеживание всех изменений, происходящих во внешней среде, проведение их оценки и выработки соответствующих мер, особенно при возникновении неблагоприятных внешних обстоятельств. Факторы внутренней среды необходимо сопоставить с внешними переменными, чтобы иметь полное представление о всех возможных воздействиях, приспособиться к изменяющемся обстоятельствам и начать проведение ситуационного анализа.

Ситуационный анализ необходимо проводить по следующим стадиям:

1. Определение проблемы:

1.1 Описание проблемы.

1.2 Структурирование проблемы. Построение модели.

1.3 Определение цели исследования.

1.4 Формирование гипотез.

2. Выработка концепции исследования

2.1 Построение проекта исследования (источники информации, участники проведения).

2.2 План исследований.

2.3 Определение метода сбора данных.

2.4 Определение объекта исследования и объема выборки.

2.5 Разработка детального плана сбора данных.

3. Полевые исследования

3.1 Организация, проведение и контроль сбора данных.

3.2 Документирование.

4. Анализ данных

4.1 Предварительная проверка собранной информации.

4.2 Обработка материала.

4.3 Интерпретация результатов

5. Презентация

5.1 Подготовка исследовательского отчета.

5.2 Разработка предложений

Прежде чем начать исследования, рекомендуется провести предварительное изучение и анализ интересующей проблемы, который должен помочь уточнить задачу, получить первые представления об изучаемой области, указать на возможный ход работы. На этой стадии процесс слабо регламентирован: это может быть опрос экспертов, групповые дискуссии или изучение литературы. Цель исследования зависит от фактически сложившейся ситуации. Это общая постановка задачи, которая вытекает из стратегических установок управленческой деятельности и направлена на снижение уровня неопределенности в принятии управленческих решений.

2. Разработка гипотезы и концепции исследования системы управления

Для замечаний

Своего рода алгоритмом решения выявленных для исследования проблем является рабочая гипотеза. Это вероятностное предположение о сущности и путях решения рассматриваемых явлений. В результате разработки рабочей гипотезы устанавливаются рамки и определяются основные направления всей разработки. Она должна обеспечивать :

— достоверность (гипотеза должна быть непосредственно связана с проблемами, вытекать из их сущности);

— предсказуемость (не только объяснять, но и служить основой для решения проблем);

— проверяемость ( чтобы можно было проверить ее положения на эмпирическом материале);

— возможность формализации (возможность выразить главные предположения не только логически, но и с помощью экономико-математических построений.

Рабочая гипотеза является основой для определения той системы показателей, которые необходимы для данного исследования и которые можно получить из различных источников информации.

На стадии выработки концепции исследования должен быть разработан детальный план дальнейших действий, центральным звеном которого является выработка и проверка на практике теоретических гипотез, выявление и обоснование их причинно-следственных связей. Только на этой основе можно объяснять и прогнозировать развитие и принимать обоснованные решения. В ходе выработки концепции исследования необходимо решить, что может служить источником информации — уже имеющийся материал (вторичное исследование) или новый сбор данных (первичное исследование). Для практики эти методы равнозначны. Иногда для решения проблемы бывает достаточно анализа уже собранной ранее информации, во всяком случае с этого должен начинаться каждый исследовательский проект. Источники вторичной информации делятся на внутренние и внешние. К внутренним относятся: отчетность организации, внутренняя статистика, материалы ранее проведенных исследований. Внешние источники: различные публикации; литература, выпускаемая фирмами; материалы других организаций по исследуемой проблеме.

Преимущества вторичного исследования — меньшая трудоемкость, сравнительная дешевизна и более легкий доступ к информации. Однако имеются и недостатки: данные могут оказаться устаревшими, не гарантирована точность и достоверность.

При разработке концепции возникает вопрос о том, какие объекты и в каком количестве должны быть исследованы. Объектом исследования, как правило, является деятельность предприятия. Но она включает в себя работу множества служб и отделов по различным направлениям. Список их может быть весьма значительным, поэтому необходимо решить обоснованность того или иного количества детально исследуемых объектов. Здесь приходится решать противоречивую задачу: с одной стороны, чем больше изучаемая совокупность, тем выше достоверность результатов, но, с другой стороны, это обойдется дороже.

3. Исследование управления посредством экспериментирования

Экономические процессы протекающие на предприятиях чрезвычайно многоплановы и многообразны. Одни и те же мероприятия реализуемые на разных предприятиях могут обеспечить различные результаты. Для того, чтобы снизить риск принятия решений рекомендуется использовать инструменты экономического экспериментирования. Суть экспериментирования состоит в том, чтобы отработать планируемые к внедренческому управлению решения не на всем предприятии, а на одном подразделении, выявить наиболее продленные узкие места, преимущества, недостатки и внедрять мероприятия на других подразделениях в соответствии с накопленным опытом. Задачей экспериментирования состоит в том, чтобы:

во-первых, сэкономить материальные и нематериальные ресурсы;

во-вторых, проверить эффективность мероприятий;

в-третьих, осуществить доработку вашего предприятия.

Процесс экономического экспериментирования можно представить в виде совокупности этапов, влияющих на его содержание:

1. Подготовительный. Суть его в том, чтобы:

во-первых, подготовить необходимый организационный, информационный, методический и нормативно-правовой материал для проведения эксперимента;

во-вторых, выбрать наиболее представительное подразделение, для проведения эксперимента.

2. Корректировка параметров и функций управления в период эксперимента.

3. Собственно эксперимент. Суть заключается в выборе ответственных на подразделении и в руководстве предприятия за внедрение мероприятий экономического эксперимента.

4. Анализ результатов эксперимента. В зависимости от того существуют ли временные ограничения разрабатывается система оценки эффективности происходящих преобразований в подразделении, на котором производится экономический эксперимент.

5. Если анализ показал, что результаты деятельности подразделения дают достаточную и представительную информацию об условиях экономического эксперимента, то на данном этапе разрабатываются предложения по внедрению мероприятий либо по всему предприятию, либо по интересуемым подразделениям с учетом замечаний и предложений и корректировок, сделанных в ходе экономического эксперимента.

В противном случае, а также в том случае, если анализ показал, что получены неожиданные результаты принимаются решения о продолжении экономического эксперимента с корректировкой его базовых условий.

Таким образом, при исследовании ситуации можно воспользоваться несколькими методами сбора данных (опрос, наблюдение, эксперимент, имитация). В процессе управления обычно используют имитацию, реже эксперимент. При имитации необходимо построение модели процесса, причем достоверность результатов будет зависеть от полноты и адекватности модели. Эксперимент – более рискованный метод, ибо происходит в реальных условиях и, в случае неудачи, может повлечь большие затраты времени и денег.

Для принятия обоснованных решений необходимо провести так называемые полевые исследования. Этот вид исследования опирается на первичные данные, формируемые непосредственно в местах их сбора в определенные сроки и получаемые в процессе проведения специальных обследований, тестирования и т.п. При этом широко используются наблюдения, экспертизы и специальные эксперименты по " проигрыванию" ситуаций. Полевые исследования проходят в реальных условиях, но не исключают неконтролируемых посторонних воздействий. Результаты исследований должны быть зафиксированы.

Анализ собранных данных может проводиться вручную или с использованием ЭВМ. В случае машинной обработки данных необходима предварительная работа по кодированию информации, созданию баз данных. Основной целью как машинной, так и ручной обработки данных является получение средних величин, разработка прогнозов и оценка рыночной конъюнктуры. Кроме того, необходимо предусмотреть анализ внутренней среды, иными словами, возможностей предприятия. При этом оценивается производственный и научно-технический потенциал.

Полученные в результате анализа данные позволяют выявить реальное положение предприятия в этот момент, воздействие на него благоприятных и неблагоприятных факторов, что позволит руководителю принять обоснованное решение и наметить новые, перспективные направления развития основной деятельности.

4. Параметрическое исследование и факторный анализ

систем управления.

Для замечаний

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения хозяйствующих субъектов существенно выше, чем при централизованно планируемой экономике. Поэтому для отечественных аналитиков новый смысл и практическое значение приобретают методы ситуационного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим содержание и общую постановку задач анализа в каждом из этих случаев.

1. Анализ и принятие решений в условиях определенности. Это самый простой случай, когда известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Вероятность каждого события равна единице. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Остановимся на двух возможных ситуациях:

1.1 Имеется два альтернативных варианта. В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь очевидна:

1) Определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор.

2) Методом "прямого счета " исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов.

3) Вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

1.2 Число альтернативных вариантов больше двух. Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множества вариантов, техника "прямого счета" в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат — методы оптимального программирования (планирования). Эти методы (линейное, нелинейное, динамическое и др.) достаточно хорошо разработаны в теории, однако на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование.

2. Анализ и принятие решений в условиях риска. Эта ситуация встречается на практике достаточно часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными типовыми ситуациями;

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиками самостоятельно, либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий в этом случае следующая:

1) Прогнозируются возможные исходы;

2) Каждому исходу присваивается соответствующая вероятность, причем сумма вероятностей по каждому исходу равна единице;

3) Выбирается критерий;

4) Отбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Пример. Необходимо принять решение о целесообразности приобретения станка А или Б. Станок Б более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов.

Процесс принятия решений может быть выполнен в несколько этапов:

а). Определение цели — максимизация математического ожидания прибыли.

б). Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируется лицом, принимающим решение). То есть управляющий может выбрать один из двух вариантов: вариант а₁ — покупка станка А, вариант а₂ — покупка станка Б.

в). Оценка возможных исходов и их вероятностей. Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие их вероятности исходя из полного анализа рынка и потенциальных конкурентов (1200 единиц с вероятностью 0.4 или 2000 единиц с вероятностью 0.6.).

г). Оценка математического ожидания возможного дохода.

3. Анализ и принятие решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий — максимизация прибыли — здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии: максимизация минимальной прибыли, минимизация максимальных потерь и другие.

4. Анализ и принятие решений в условиях конфликта. Наиболее сложной и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются довольно часто. В таком случае их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций, либо используют для принятия решений неформализованные методы.

В процессе разрешения ситуаций, т.е. при реализации воздействия с целью перевода производственной организации в желаемое состояние, выбирают способ целесообразной деятельности исходя из следующих вариантов:

1) источник ситуации, как и объект воздействия , находится внутри организации;

2) источник ситуации во внешней среде, а объект воздействия — во внутренней;

3) источник ситуации может находиться как вовне, так и внутри организации, а объект воздействия — во внешней среде.

Выбор определенного вида деятельности в процессе управления, направленного на реализацию одного из возможных вариантов связей между источником возникновения ситуации и объектом воздействия, представляет собой общую характеристику стратегии разрешения ситуации (стратегия управления). Стратегии управления могут быть подразделены на три вида (признак разделения — отношение процесса управления к среде - внешней или внутренней):

1. Регулирование. Представляет собой вид управленческой деятельности, направленной на или изменение состояния подсистем производственной организации в связи с возникновением в них различного рода ситуаций и осуществляемый путем воздействия на каждую подсистему или на все вместе.

2. Адаптация — это вид управленческой деятельности, вызываемый изменениями характеристик внешней Среды и осуществляемый путем изменения параметров одной или всех подсистем организации к изменившимся условиям внешней Среды.

3. Средообразование — это вид управленческой деятельности, воздействие которой обращено на внешнюю среду с целью ее изменения в благоприятном для данной организации направлении.

Таким образом, оценив все факторы, влияющие на систему, определив методы анализа и выбрав подходящую стратегию управления, можно переходить непосредственно к разработке управленческого решения, предварительно наметив проблему.

Выводы по теме:

• Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу системы в данный период времени.

• Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

• Алгоритмом решения выявленных для исследования проблем является рабочая гипотеза. Это вероятностное предположение о сущности и путях решения рассматриваемых явлений.

• На стадии выработки концепции исследования должен быть разработан детальный план дальнейших действий, центральным звеном которого является выработка и проверка на практике теоретических гипотез, выявление и обоснование их причинно-следственных связей.

• Суть экспериментирования состоит в том, чтобы отработать планируемые к внедренческому управлению решения не на всем предприятии, а на одном подразделении, выявить наиболее продленные узкие места, преимущества, недостатки и внедрять мероприятия на других подразделениях в соответствии с накопленным опытом.

• Регулирование. Представляет собой вид управленческой деятельности, направленной на или изменение состояния подсистем производственной организации в связи с возникновением в них различного рода ситуаций и осуществляемый путем воздействия на каждую подсистему или на все вместе.

• Адаптация — это вид управленческой деятельности, вызываемый изменениями характеристик внешней Среды и осуществляемый путем изменения параметров одной или всех подсистем организации к изменившимся условиям внешней Среды.

• Средообразование — это вид управленческой деятельности, воздействие которой обращено на внешнюю среду с целью ее изменения в благоприятном для данной организации направлении.

Вопросы для самоконтроля:

1. Понятие ситуационных различий.

2. Методология ситуационного подхода к экономическим исследованиям.

3. Важнейшие стадии ситуационного анализа.

4. Требования к рабочим гипотезам исследований.

5. Вторичное исследование и его преимущества.

6. Классификация вариантов ситуаций принятия управленческих решений.

7. Последовательность проведения исследований в условиях риска.

8. Особенности использования метода «дерева решений» в исследовании систем управления.

9. Важнейшие стратегии управления в ситуационном анализе