3. Атомістична та холістична перспективи міжнародного менеджменту

Атомістична перспектива міжнародного менеджменту передбачає мінімізацію витрат на адаптацію підприємств за кордоном. Основна проблема підприємств, що функціонують на зовнішніх ринках, полягає в адекватному розумінні політичних, правових, економічних і культур­них умов зовнішнього середовища, в яких перебувають підприємства, що діють на внутрішньому ринку, але про які не мають достовірної ін­формації іноземні підприємства, що розгортають діяльність на цьому ринку. Ще один важливий аспект міжнародного менеджменту – набут­тя знань про ефективну адаптацію до різних національних умов зовніш­нього середовища. Поряд з модифікацією інструментів, які вже вико­ристовують у національному масштабі, необхідно розробити специфічні інструменти міжнародної підприємницької діяльності. Вони виявля­ються, зокрема, у створенні міжнародних спільних підприємств або відрядженні працівників головного офісу до дочірніх підприємств.

Холістична перспектива міжнародного менеджменту базується на менеджменті транснаціональних корпорацій (ТНК). ТНК обмежені як у правовому плані, наприклад, інвестиційне законодавство багатьох країн і нормативна база щодо забезпечення діяльності міжнародних організацій у певній країні, так і в номінальному плані у межах емпі­ричних досліджень, автори яких аналізують різні ознаки підприємств у порівнянні з підприємствами, що працюють лише на національному ринку. Особливо важливими вони вважають такі групи ознак:

а) структурні ознаки: такі, наприклад, як кількість дочірніх підпри­ємств, розпорошення акціонерного капіталу, склад топ-менеджменту та ін.;

б) показники успішності / неуспішності: оборот, прибуток, капі­тал, кількість зайнятих, вартість товарів за кордоном (в абсолютних величинах або порівняно з внутрішнім ринком);

в) риси поведінки, тобто спосіб дії чи мислення топ-менеджерів;

г) рівень динаміки, тобто ступінь (етап) інтернаціоналізації.

Враховуючи вищеназвані групи ознак, транснаціональну корпо­рацію розуміють як концерн акціонерних товариств, для якого харак­терні такі риси:

1. оскільки компанія здійснює виробничу діяльність у багатьох краї­нах, це означає, що і виробництво, і збільшення вартості від­буваються одночасно на внутрішньому та зовнішньому ринках;

2. діяльність за кордоном – важливий напрямок діяльності компанії. Великий обсяг експорту ще не є ознакою її транснаціональності;

3. концепцію стратегії підприємництва створюють з огляду на динамізацію глобалізаційних процесів;

4. керівництво материнської компанії розробляє стратегію, а до­чірні підприємства діють у межах розвинутих нею напрямків;

5. менеджери транснаціональної корпорації мислять і діють у глобальному масштабі.

У менеджменті ТНК протидіють дві протилежні вимоги: необ­хідність пристосування до різних національних умов і необхідність якомога ширшої інтеграції всіх видів діяльності компанії у світовому масштабі. Необхідність пристосування підприємницьких структур, систем і процесів до відповідних національних умов зумовлена різно­манітністю національних потреб, ринкових і виробничих структур, інструкцій урядів країн, де компанія займається виробничою діяльністю, й особливими для країн відмінностями у вартості факторів виробницт­ва і кваліфікації співробітників. Водночас конвергентність потреб у ба­гатьох країнах, діючий у світових масштабах попит і конкуренти, як і можливість використання ефекту масштабу, синергічних та освітніх ефектів зумовлюють виникнення переваг завдяки світовій інтеграції підприємницької політики (глобальна інтеграція).

З огляду на висловлені міркування вважається, що основне завдання підприємницької політики транснаціональних корпорацій полягає в тому, щоб збалансувати переваги, які виникають у процесі адаптації до від­повідних місцевих умов з перевагами світової інтеграції всіх видів дія­льності. Через це необхідно розробити міжнародну концепцію управлін­ня, що враховуватиме дві протилежні позиції управлінців, вказані вище.

Зокрема, теоретик міжнародного менеджменту Х. Перлмуттер розробив типологію, що за початковими літерами концепцій має назву ЕПГ або ЕПРГ. Згідно з цією типологією розрізняють 4 ідеально-типові концепції управління транснаціональної корпорації, серед яких:

- етноцентрична, або концепція управління, зорієнтованого на власну країну. При її розробці за основу взято припущення, що стиль менеджменту, поширений у певній країні (переважно американський), придатний для використання за кордоном. З огляду на це в іноземних філіях застосовують такий самий стиль управління, як і в материнській компанії;

- поліцентрична концепція управління. Вона базується на припу­щенні, що культурні умови в більшості країн настільки відрізня­ються від умов власної країни, що застосування стилю управління материнської компанії в іноземних дочірніх підприємствах призведе лише до великих втрат ефективності. З огляду на це керів­ники іноземних дочірніх компаній змушені адаптувати стиль менеджменту материнської компанії до місцевих умов;

- геоцентрична концепція управління. Вона базується на припу­щенні, що оптимальне розміщення ресурсів можливе лише у результаті одночасного використання переваг стандартизації й адаптації. Материнська й іноземні дочірні компанії в такому разі не можна більше розглядати як незалежні підприємницькі структури, а лише як взаємопов'язані складові глобально орієн­тованої мережі розподілу праці і спеціалізації. Таким чином, незалежно від наявних умов певної країни, в якій функціонує підприємство, як у материнській, так і в дочірніх компаніях за­стосовують стратегію управління, що максимізує глобальну ефективність транснаціональної корпорації;

- регіоцентричну концепцію управління згодом доповнили Д. Хінен і Х. Перлмуттер. Відповідно до неї відносно однорідним ринком можна вважати лише окремі економічні регіони, країни-члени (ЄС, NAFTA або MERCOSUR). У межах окремих регіонів постійно відбувається інтеграція щодо забезпечення діяльності підприємства, тоді як застосування різних стилів менеджменту зумовлює великі розбіжності в управлінні різними підрозділа­ми підприємства. Таким чином, у регіоцентричній концепції управління зроблено спробу поєднати переваги світової інтег­рації з необхідністю адаптації до національних умов, причому для деяких регіонів створюються моделі управління.

Отже, тоді як відповідно до етноцентричної концепції управління основні методи менеджменту материнської компанії необхідно засто­совувати у всіх іноземних філіях, поліцентрична концепція управління базується на припущенні, що компанії потрібно пристосовуватись до специфічних умов окремої країни. Автори геоцентричної концепції управління вважають, що ефективні методи управління незалежно від походження слід використовувати у менеджменті як материнської, так і дочірніх підприємств.

Типологія Х. Перлмуттера справила значний вплив на міжнародні дослідження менеджменту і стала їхньою найважливішою теоретич­ною основою. Однак типологія ЕПРГ містить концептуальні недоліки. Зокрема, її автор вважає, що на концепцію управління ТНК значною мірою впливає ставлення управлінського персоналу, недооцінюючи при цьому вплив умов зовнішнього середовища, ресурсів підприємства та інших факторів. Крім цього, типологія базується на концепції управ­ління, яка бере за основу діяльність окремих підрозділів підприємства, не враховуючи, що саме керівництво цих окремих підрозділів великого і сильно диверсифікованого підприємства часто використовує різно­манітні концепції управління, які суттєво відрізняються між собою. До того ж Х. Перлмуттер вважає типовим, що підприємства розвиваються від етно- через полі- та регіоцентричну орієнтацію до геоцентричної орієнтації, але при цьому він не бере до уваги час і спосіб переходу від однієї фази до іншої.

У науковій літературі можна знайти багато модифікацій типології ЕПРГ. Значного поширення набула типологія альтернативних орга­нізаційних моделей Ц. Бартлетта – С. Гошала. її автори визначають 4 типові концепції управління, серед яких:

а) інтернаціональна концепція управління. Вона базується на використанні основних методів менеджменту материнської компанії у дочірніх компаніях. Основне організаційне завдання полягає в тому, щоб використати накопичений досвід для діяльності на іноземних ри­нках, слабше розвинутих, ніж вітчизняний, технологічно і з точки зору маркетингу. Відповідно, материнська компанія здійснює суворий кон­троль і забезпечує координацію діяльності дочірніх підприємств;

б) мультинаціональна концепція управління. Вона базується на твердженні, що менеджмент іноземних дочірніх підприємств необхідно здійснювати як окремі види діяльності. Головне організаційне завдання – затвердження позицій продукції на важливих ринках і підвищення ефе­ктивності діяльності автономно діючих дочірніх компаній. Відповідно, координація і контроль відбуваються переважно через особисті контакти топ-менеджерів-материнської компанії і менеджерів дочірніх компаній;

в) глобальна концепція управління. Вона базується на необхідності здійснення централізації капіталів, ресурсів і кваліфікованих працівни­ків, забезпечення однобічного потоку товарів, робочої сили й іннова­цій з материнської у дочірні компанії. Це сприяє передусім відкриттю іноземних ринків для нової продукції, зорієнтованої на світовий ринок, і спрямуванню кваліфікованої стратегії материнської компанії у цьому напрямку. Відповідно до цієї концепції можна досягти зниження ви­трат шляхом стандартизації структур, систем і процесів. При цьому іноземні дочірні фірми мають невеликий ступінь автономності;

г) транснаціональна концепція управління. Вона базується на од­ночасному використанні національних особливостей країн, ефектів масштабу та економічних взаємозв'язків підприємств. Вказана концепція є складовою гібридної стратегії управління. Головна риса цієї концепції – знищення ієрархічних відносин між материнською і дочірніми компа­ніями та імплементація інтраорганізаційної мережі.

До кінця 80-х рр. глобальну концепцію управління вважали особ­ливо ефективною, а транснаціональні стратегії набули найбільшого поширення серед менеджерів. З огляду на це М. Портер характе­ризує транснаціональну стратегію як блокуючу та глобальну і називає її особливо придатною до застосовування у галузях, які при економіч­ному аналізі було зараховано до глобальних, але через умови управ­ління потребували довготривалої адаптації до національних умов пев­ної країни. Загалом серед теоретиків міжнародного менеджменту пере­важає твердження, що транснаціональна концепція управління є потен­ційно найефективнішою, тому що вона одночасно використовує пере­ваги стандартизації та диференціації. З огляду на це на сучасному етапі фо­рмулювання й імплементація транснаціональних стратегій – основне завдання міжнародного менеджменту.