2. Прогнозирование и планирование

Несмотря на то, что планирование как классическая функция менеджмента появилось раньше современной функции прогнозирования, в практике все происходит наоборот. Прогнозирование предшествует планированию.

Прогнозирование ― процесс исследования перспектив развития организации и ее внешней среды.

Прогнозирование является основой разработки стратегии развития предприятия и отрасли. Именно прогнозные показатели и факторы основного влияния на них составляют фундамент стратегии.

Важнейшая проблема прогнозирования ― достоверность результатов. Достигнуть высокой достоверности очень непросто. А некачественное прогнозирование может привести предприятие к отставанию и банкротству.

Например, компания «Microsoft» Б. Гейтса сегодня прочно занимает позиции мирового лидера программного компьютерного обеспечения. Но руководство компании не только активно внедряет свои разработки в каждый уголок глобальной компьютерной сети Интернет. Оно внимательно следит за тем, чтобы не пропустить очередной технологический виток. Иначе очень быстро можно оказаться аутсайдером.

Несмотря на исключительную сложность прогнозирования, современная теория менеджмента имеет достаточно эффективные методы предвидения. Они доказали свою состоятельность в самых разных областях. Рассмотрим основные из них.

Метод Дельфи.

Представляет собой заочный и анонимный опрос экспертной группы в несколько туров с согласованием мнений экспертов.

Пример в первом туре эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений.

Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличается от прогнозов остальной группы, эксперт может изменить свои оценки, приближаясь к средним оценкам.

Усредненный показатель является результатом.

Метод сценариев.

Сценарий ― это описание будущего, в котором излагается возможной ход событий и степень его вероятности. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание. В нем показывается, каким образом указанные факторы могут повлиять на предполагаемые события. Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сценария. Последний ― это прогнозная характеристика будущего, а не определение одного возможного или желательного. Однако указывается наиболее вероятный сценарий.

Сценарное прогнозирование позволяет: лучше понимать ситуацию и ее эволюцию; оценивать потенциальные угрозы; выявлять благоприятные возможности; находить оптимальные направления деятельности; повышать уровень адаптации к изменениям окружающей среды.

Эвристические методы.

Они неотделимы от лица, делающего прогноз, то есть в значительной степени субъективны. Прогнозист может использовать как формализованные приемы (социологические, статистические и т.д.) так и интуитивные. Последние опираются на опыт и воображение прогнозиста.

Методы экстраполяции.

Это линейные методы, которые строятся на основании имеющихся тенденций и темпах их динамики.

Психологические методы.

Для привлечения внимания и лучшего понимания психологи часто излагают их с определенной долей юмора, в форме образных выражений-закономерностей. Например: «Если что-то плохое может случиться, то оно случится непременно» или «ели имеется несколько возможных вариантов событий, то произойдет худшее».

Приведенные примеры не есть порождение пессимизма. Их смысл в другом. Человек, а тем более менеджер, не должен быть пассивным. Он не может позволить себе ожидать, что проблема «сама рассосется». Следует занимать активную позицию. Обстоятельства надо создавать и регулировать, не пуская их на «самотек».

Мировая практика знает немало примеров эффективного прогнозирования. Причем происходит это в самых различных областях.

Яркий пример успешного прогнозирования дала нам киноиндустрия. Знаменитый американский кинорежиссер Стивен Спилберг в 1994 г. начал съемки фантастического кинофильма «Особое мнение» по сценарию Ф. Дика. Перед зрителями должен был предстать Нью-Йорк через 60 лет. Спилберг на практике осуществил известный прогнозный проект «Нью-Йорк: 2054». Для этого он собрал в г. Санта-Моника (штат Калифорния) 23 специалиста-эксперта. Последние были буквально изолированы на 10 дней в отеле «Шаттерс» с целью максимального сосредоточения на прогнозах. Результаты превзошли все ожидания. Эксперты предсказали много бытовых и городских деталей и явлений. Среди них: высотные автострады; машины на электромагнитной подушке; голограммы из семейного альбома; универсальное удостоверение личности ― сетчатка глаза; медико-диагностический унитаз и многое другое. Целый ряд предсказаний был удачно вписан в видеоряд фильма. Это создало на экране убедительную картину города будущего. Но самое удивительное даже не в этом. За прошедшие 10 лет несколько прогнозов были действительно реализованы в жизни. А ведь впереди еще 50 прогнозных лет.

По продолжительности прогнозы делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Обычно степень достоверности наиболее высокая у первых. Продолжительность прогнозируемого периода зависит от назначения и цели прогноза, специфики деятельности организации, динамичности внешней ситуации. Часто прогноз привязывается к операционным циклам, времени обращения оборотных средств, сезонным колебаниям, динамике значимых факторов.

Планирование ― это процесс заблаговременного принятия решений о том: что делать, для чего, когда, какими силами, кто ответственный и т.д.

Планы зависят от целей организации и стоящих перед ней задач. Важное значение имеют также прогнозы развития как предприятия, так и отрасли в целом.

Существует несколько видов планов: стратегические, текущие, тактические, оперативные, проекты

Схема № 3. Виды и истоки планов

Цели организации

Прогнозы Развития

П Л А Н Ы

Проекты

Стратегические планы

Текущие планы

Тактические планы

Оперативные планы

Стратегический план содержит: реализацию общей политики предприятия; генеральное направление деятельности; приоритеты; распределение ресурсов. Обычно он охватывает 5 лет и более.

Реализация стратегических планов предусматривает два вида работ. Первый ― традиционная деятельность предприятия, то есть обычный процесс производства. Второй ― единичная деятельность. Иными словами то, что делается один раз и надолго. Это может быть строительство здания, дороги, внедрение новой технологии и т.п.

Тактический план отражает развитие предприятия на более короткий срок. Обычно это один год. Этот план вытекает из стратегического.

Оперативный план обычно составляется на один месяц. Безусловно, он исходит из тактического плана и оперативных задач предприятия (цеха, отдела).

Проект ― это план по реализации единичной деятельности. Примеры такой деятельности указаны выше.

Разработкой сложных проектов (инновационных и бизнес-планов) обычно занимаются не сами организации. Для этого нанимаются специализированные (проектные, консалтинговые, конструкторские) фирмы.

Теория и практика менеджмента предлагают современные подходы к планированию: управление по целям; специальная группа планирования; децентрализация; новая парадигма планирования. Рассмотрим их.

Управление по целям (УПЦ) ― это метод планирования, который содержит определение целей для каждого отдела и работника, а также наблюдение и контроль за их реализацией.

Эффективный процесс УПЦ состоит из следующего алгоритма действий: 1) постановка целей; 2) разработка планов действий; 3) контроль над движением к цели; 4) оценка результатов деятельности; 5) корректировка целей.

Специальная группа планирования ― это несколько линейных менеджеров, объеденных для разработки стратегических планов. Они несут полную ответственность за процесс планирования в компании. Западные исследования показывают, что с 2000 года такие группы создаются в каждой третьей фирме.

Децентрализация планирования ― это распределение специалистов-плановиков по подразделениям с целью оказания последним помощи в составлении собственных планов. Такие «прикомандированные» плановики обеспечивают как качество планов, так и соответствие их целям и общим планам предприятия. Данная практика позволяет сглаживать возможные противоречия между плановиками и остальными работниками. Ведь в этом случае планы разрабатываются теми, кто «обречен» их выполнять, а не «верхами».

Например, исполнительный директор международной компании «Джонсон и Джонсон» Р. Ларсен говорит: «Самый простой способ испортить настроение работникам ― это спустить из центрального офиса какой-либо хитроумный план».

Новая парадигма планирования включает четыре составляющих: принятие каждым работникам миссии организации; дерзость (амбициозность) в постановке целей; создание среды, поощряющей сотрудников на эксперименты и обучение; превращение принципа постоянных усовершенствований в смысл жизни.