3. Создание сбалансированной системы целей и задач (построение «дерева целей»).

В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

1. Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

2. Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

3. Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

4. Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу.

Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций.

В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) -оперативные цели.

Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели.

На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.

Концепция П. Друкера «Управление по целям»

Рождение концепции «Управление по целям» (УПЦ) связывают с именем Питера Друкера, который в своей работе "Основы менеджмента" впервые описал суть этого подхода; а также с компанией "General Electric", считающуюся первой, внедрившей данный метод.

В начале прошлого века Генри Форд внедрил на своем предприятии конвейер, который позволил, с одной стороны, повысить общую производительность производства; с другой стороны, роль сотрудников была сведена к роли винтиков - некоего звена в технологической цепочке. Парадигма конвейера была транслирована из сферы производства на сферу менеджмента. Управление строилось по аналогичному принципу - отнюдь не до каждого работника доносилась его задача, понимание же общего контекста деятельности вообще являлось обязанностью управляющего.

Революционность концепции Друкера состояла в том, что он предложил отказаться от идеи, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно менеджеров. И предложил распределять ответственность за общий успех среди всех сотрудников компании - в большей или меньшей степени, в соответствии с их должностной позицией.

Каковы ключевые компоненты УПЦ, и что они дают?

1. Определяется и транслируется на уровень исполнителей миссия компании. Сотрудники понимают, какой образ компания хотела бы создать в глазах своих потребителей и сотрудников. Ее имидж становится более привлекательным как в глазах клиентов, так и в глазах ее работников.

2. Четко разработанные стратегические цели повышают управляемость бизнесом, делают руководство более понятным и простым на любом уровне. При этом не только снижаются расходы на управление, но и повышается стабильность персонала, которому понятно куда идет компания, и как это может отразится на самих работниках.

3. Согласующиеся со стратегическими целями предприятия цели и задачи подразделений и конкретных работников позволяют каждому сотруднику более эффективно распределять свои силы для достижения нужного результата. Следствие - более высокие показатели при снижении затрат.

4. Стандарты деятельности позволяют прозрачно описать не только что должно быть достигнуто, но и как этого добиться. Количество и качество выполняемых работ растет, причем это может касаться как области выпускаемой продукции, так и сферы обслуживания клиентов.

5. Правильно выстроенная система эффективного контроля дает начальству возможность "держать руку на пульсе", и при необходимости оперативно вносить изменения в ход выполняемых работ. Это повышает эффективность сотрудников, сокращает количество "холостых" действий, способствует повышению инициативы и самостоятельности исполнителей.

6. Своевременно предоставляемая обратная связь позволяет руководителю закреплять удачную модель поведения сотрудника или корректировать неудачную. У подчиненного вырабатывается уверенность в правильности выполняемых им действий, появляются основы для развития на рабочем месте, плюс дополнительная мотивация.

7. Планирование развития сотрудника дает возможность предприятию методично осуществлять обучение своих сотрудников и тем самым эффективно "растить собственные кадры".

Для подчиненных это возможность "без отрыва от производства" расти карьерно и профессионально, что приводит не только к повышению лояльности сотрудников, но и благоприятному имиджу компании как работодателя.

Таким образом, инвестировав в УПЦ, компания получает объединение трех уровней целей: на уровне компании, на уровне подразделения, и индивидуальных целей каждого работника. И как общий результат - максимально возможную отдачу от каждого сотрудника.