Многопараметрический подход к эффективности

Многопараметрический подход к эффективности акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации. В отличие от этого целевой подход подчеркивает, что организации отдают предпочтение достижению целей.

Люди и их группы, принимающие участие в организации, включают ее служащих (менеджеров и исполнителей), акционеров, директоров, поставщиков, кредиторов, официальных лиц на всех государственных уровнях, менеджеров конкурирующих и сотрудничающих организаций и общественность. Каждый из этих людей или каждая из этих групп предполагают следующее: организация будет управляться таким образом, что они будут получать выгоду, но эти ожидания могут быть совместимыми или несовместимыми с ожиданиями других людей или групп. Как могут менеджеры достичь эффективности в смысле удовлетворения притязаний всех, кто вступает в контакт с организацией, при условии, что организация может быть признана эффективной или неэффективной в зависимости от того, кто производит оценку?

Настоящий подход должен установить, что нет способа определения относительной важности требований клиентуры и что существует столько же оценок эффективности, сколько имеется людей, выносящих суждения. Этот реалистический подход подразумевает, что все требования к организации являются действительными, отсутствует база для упорядочения их важности и, таким образом, не имеется основы для вынесения общего заключения относительно организационной эффективности.

Тогда как же должно действовать руководство? Один из ответов на этот вопрос заключается в том, что каждый клиент контролирует ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в которой она удовлетворяет интересы группы, которая контролирует наиболее важный ресурс25. Таким образом, интересы держателей акций преобладают над интересами служащих в тех случаях, когда организация должна приобретать фонды, необходимые для ее выживания, либо интересы государственного контроля преобладают над интересами акционеров в тех случаях, когда соответствие требованиям техники безопасности вызывает необходимость в инвестициях, направленных на обеспечение безопасных условий труда. Этот принцип может быть распространен до концепции организации, представляющей собой арену, на которой различные группы согласуют свои требования посредством создания коалиций, способных объединять возможности членов коалиции.

Менеджеры организации добиваются эффективности, выявляя наиболее мощные коалиции и удовлетворяя запросы наиболее влиятельных участников этих коалиций.

То обстоятельство, удовлетворяет ли организация запросы наиболее мощных групп эффективным образом, допускает ценностные суждения. И не следует также упускать из виду тот факт, что все суждения об эффективности связаны с ценностными аспектами. Утверждать, что следует удовлетворять наиболее мощную группу в ущерб наименее влиятельной группе, значит исходить из того, что индивид считает самым важным. А поскольку существуют различные источники ценностных суждений, не следует рассчитывать на окончательный ответ на вопрос, эффективна ли организация. Не следует также ждать окончательного ответа на вопрос о наличии индивидуальной или групповой эффективности. Ценности отражают суждения людей о степени важности явления, но эти суждения зависят от индивида, места и времени.

Некоторые менеджеры считают социальную ответственность важнейшим приоритетом. Фирма «Веп and Jerry's Homemade Inc.» добилась всеобщего уважения вследствие приверженности социально ответственным действиям, рассмотренным в приводимой далее вставке.

Во вставке подчеркнуто значение ценностей для понимания того, как менеджеры воспринимают доказательства организационной эффективности. Очевидно, что руководство «Веп and Jerry» придает социальной ответственности такое же значение, как и финансовой. Для того чтобы понять, как различные менеджеры могут выбирать различные результаты, перечислим круг конкурирующих между собой ценностей, требующих внимания со стороны руководства. Модель конкурирующих оценок подразумевает, что менеджеры должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих:

1. жесткий контроль или гибкость

2. внутренние или внешние факторы

Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:

• менеджер, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;

• менеджер, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;

• менеджер, предпочитающий гибкость и ориентированный на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению и развитию работников;

• менеджер, который ценит гибкость и уделяет основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию и конкурентоспособности.

Менеджеры производят выбор среди этих четырех возможностей, сравнивая их попарно. Тем самым их организации будут отражать степень приемлемости этих базовых оценок. Согласно модели конкурирующих оценок парадокс заключается в том, что менеджеры должны производить выбор из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Спрашивается, как может организация одновременно являться гибкой и жестко контролируемой? Каким образом она может быть сфокусирована одновременно на внутренних и внешних факторах? Без сомнения, эти вопросы будут существовать, поскольку среды, внутри которых действуют организации, продолжают включать в свой состав крупные группы клиентов, предъявляющих различные и зачастую противоречивые требования к организации2

В одном из недавних исследований применимости многопараметрической теории утверждается, что фактически с ее помощью можно интегрировать системные и целевые подходы к определению эффективности28. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые клиенты отдают предпочтение результатам, относящимся к средствам (элементам процесса в системах), в то время как другие предпочитают результаты, относящиеся к конечным факторам (элементы выпуска продукции в системе). Таким образом, имеется возможность использовать многопараметрическую теорию для комбинирования целевого и системного подходов с целью получения более достоверного определения организационной эффективности. Однако, даже если в какой-то момент удастся устранить различия между системным и целевым подходами в отношении того, что требуют различные клиенты от деятельности организации, эти требования с течением времени могут видоизмениться и вновь стать первостепенными.

Временная модель организационной эффективности

Концепция организационной эффективности, изложенная в данной книге, основывается на нашем предшествующем обсуждении теории систем, а также на одном дополнительном факторе: параметре времени. Напомним, что два главных вывода теории систем заключаются в том, что критерии эффективности должны отражать:

1. полный цикл «вход — процесс — выход», а не один лишь результат

2. взаимосвязи между организацией и более крупной средой, в которой она функционирует.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Организационная эффективность представляет собой всеохватывающую концепцию, которая включает в себя ряд концепций в качестве компонентов.

2. Задача управления заключается в сохранении оптимального баланса между этими компонентами и составляющими.

В настоящее время авторы предлагают набор различных идей. Практически не было достигнуто согласия в отношении этих существенных компонентов, их взаимосвязей и эффектов воздействия на них управленческих действий29. Мы предпринимаем попытку определить основу для постановки правильных вопросов относительно того, что составляет эффективность и каковы качества, которые характеризуют их взаимосвязь.

Параметр времени вводится в модель в тех случаях, когда организация рассматривается в качестве элемента более крупной среды, которая с течением времени поглощает, обрабатывает и возвращает ресурсы в среду. Конечный критерий организационной эффективности — способность организации сохранять свое положение внутри среды. Следовательно, выживание организации представляет собой долгосрочную меру организационной эффективности. Выживание требует осуществления адаптации, а адаптация зачастую подразумевает наличие прогнозируемых последствий. Организация по мере ее «старения», по всей вероятности, проходит через различные фазы. Некоторые авторы утверждают, что организация характеризуется жизненным циклом: организация формируется, развивается, совершенствуется и ухудшает свою деятельность. Все мы являемся свидетелями роста и падения организаций, даже целых отраслей. В настоящее время промышленность, занимающаяся изготовлением персональных компьютеров, находится на подъеме, а сталелитейная промышленность переживает спад. Специалисты по маркетингу признают факт существования жизненных циклов рынков для продукции. В связи с этим соответствующие критерии эффективности должны отражать стадию жизненного цикла, на которой находится организация.

Критерии эффективности

Менеджеры и прочие лица, заинтересованные в информации о положении дел в организации, должны располагать индикаторами, позволяющими оценивать вероятность ее выживания. На практике менеджеры используют ряд краткосрочных показателей долгосрочной выживаемости, например производительность, эффективность, использование ресурсов, аварийность, текучесть кадров, количество невыходов на работу, абсентеизм, качество, норма прибыли, моральное состояние и удовлетворенность работников. Каждый из этих индикаторов используется в определенных целях. Для упрощения мы будем использовать пять критериев краткосрочной эффективности, которые будут представлять все остальные критерии подобного рода: продуктивность, качество, эффективность, гибкость и удовлетворенность.

Два других критерия, которые отражают эффективность за средний по продолжительности период (конкурентоспособность и развитие), дополняют временную модель. Рассмотрим краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные критерии.

Краткосрочные критерии эффективности

В данном исследовании продуктивность — это способность организации обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды. Эта концепция исключает какое бы то ни было рассмотрение эффективности, которая будет определена далее. Показателями продуктивности могут быть прибыль, объем продаж, рыночная доля, количество студентов-выпускников, выписанных пациентов, обработанных документов, обслуженных клиентов и т.д. Эти показатели определяют непосредственно результаты деятельности организации, которыми пользуются покупатели и клиенты.

Качество приобрело особое значение в условиях глобальной экономики. В самом деле, начиная с 1988 г. в популярной литературе по бизнесу, здравоохранению, управлению, государственному управлению и образованию вопросы качества обсуждаются чаще других критериев эффективности. Те, кто занимается этими вопросами, считают качество окончательным критерием индивидуальной, групповой и организационной эффективности. Деминг, Юран, Кросби и Фейгенбаум (гуру качества) предупреждают менеджеров о том, что качество стало необходимым условием для выживания32. Хотя качество имеет много значений, можно вполне ограничиться определением, согласно которому оно означает удовлетворение запросов покупателей и клиентов в части функционирования изделий и предоставления услуг, причем показатели оценки и суждения о качестве исходят от самих покупателей и клиентов.

Эффективность организации — это отношение «выходов» к вводимым факторам. Этот краткосрочный критерий базируется на полном цикле «вход — процесс — выход» и, тем не менее, в основном фокусируется на первых двух элементах (вводимые факторы и процесс). Показатели эффективности включают следующие составляющие: стоимость единицы продукции, потери и убытки, время простоя, затраты в расчете на одного пациента, студента или клиента, стоимость аренды и др. Показатели эффективности обязательно вычисляются в виде отношений (отношение прибыли к издержкам, объему производства или времени - наиболее типичные примеры таких показателей).

Наряду с качеством гибкость реакции стала решающим фактором краткосрочной эффективности. Конкретнее, она означает способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для выпуска новых и различных продуктов и услуг, учитывая запросы покупателей. Наиболее важным фактором повышения значимости гибкости стала гибкая производственная технология. Эта новая технология на базе компьютеризации и роботизации позволяет обеспечить быструю переналадку оборудования с целью удовлетворения постоянно меняющихся запросов покупателей. Организации должны вкладывать ресурсы не только в технологию гибких производственных методов, но и в подготовку работников, способных применять такую технологию.

На организационную эффективность влияют три аспекта гибкости. Во-первых, это способность реагировать на изменения внешней среды (покупателей, конкурентов, правительственных установок). Гибкость приобретает все более важное значение по мере того, как организации имеют дело со все более разнообразной клиентурой и покупателями; некоторые организации типа «Kinney Shoe Corporation* отбирают и обучают персонал навыкам обслуживания различной клиентуры. Теория систем подчеркивает важность адаптации к внешним стимулам. Во-вторых, индивиды и группы в организации должны реагировать на изменения индивидов и групп в той же организации. В-третьих, организация должна адаптировать свои методы и политику в части планирования, организации, руководства и контроля с учетом таких изменений.

Удовлетворенность означает, что работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации35. Представление об организации как о социальной системе требует рассмотрения выгоды, получаемой ее сотрудниками, наряду с тем, что получают покупатели и клиенты. «Удовлетворенность» и «моральное состояние» — близкие по значению термины, определяющие удовлетворение организацией нужд своих сотрудников. Ссылаясь на этот критерий, мы будем употреблять термин «удовлетворенность». Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, абсентеизм, опоздания и жалобы. Современные критики американских организаций считают, что они недооценивают вклад работников в организационную эф фективность и считают критериями удовлетворенности, например, производство и результаты.

Критерии оценки краткосрочной эффективности подкрепляют друг друга и взаимосвязаны. Например, рост производства может сопровождаться большей или меньшей производительностью в зависимости от того, как был достигнут этот рост. Если менеджеры прибегают к автократическим и волюнтаристским методам для увеличения производительности, то существует вероятность снижения удовлетворенности работников. Однако когда менеджеры вдохновляют работников на дополнительные усилия, удовлетворенность может возрасти, так как работники видят плоды собственных усилий.

Качество, продукция и результативность могут быть тесно взаимосвязаны. По мнению Деминга и других пропагандистов ТУК, организации, улучшающие качество с помощью соответствующих управленческих методов, пользуются также плодами роста производства и результативности. Можно было бы назвать много организаций, которые ссылаются на успехи в повышении качества, но мы в следующей вставке ограничимся опытом компаний «Хегох» и «Teva».

Среднесрочные критерии эффективности

Среднесрочные критерии эффективности отражают более продолжительный временной горизонт по сравнению с краткосрочными критериями. Организация способна функционировать некоторое время, игнорируя среднесрочные критерии, тогда как несоответствие краткосрочным критериям может сразу создать проблемы.

Конкурентоспособность характеризует положение организации в отрасли. Попросту говоря, речь идет о том, воспринимают ли ее серьезно конкуренты, когда приходит время бороться за покупателей и клиентов. Конкурентоспособность стала восприниматься как проблема наряду с качеством и гибкостью в 90-е гг., когда американские организации столкнулись с глобальной конкуренцией. Те, кто следит за убывающей конкурентоспособностью, рассуждают следующим образом: конкурентоспособность организаций снижается, когда ухудшаются показатели производства, качества и гибкости, и они не в состоянии выпускать то, чего требуют покупатели. Этотспрос удовлетворяют другие организации на глобальном рынке, которые, таким образом, могут конкурировать — они конкурентоспособны.

Другой способ (развитие), с помощью которого организации могут обеспечивать свою эффективность с течением времени, заключается в инвестировании средств таким образом, чтобы удовлетворять будущий спрос внешней среды. Даже несмотря на то, что такое использование ресурсов снижает продуктивность и эффективность в краткосрочном плане, надлежащим образом управляемое развитие зачастую представляет собой залог выживания. Например, организация, использующая единственную технологическую линию, имеет мало шансов на выживание, если ее конкурент совершает технологический прорыв. Соответственно большинство организаций охотно инвестирует ресурсы в расширение своих производственных возможностей в качестве меры защиты от конкурентных неудач, связанных с выпуском единственного продукта. С точки зрения людских ресурсов усилия по развитию часто принимают форму программ обучения для управленческого и неуправленческого персонала. Являясь дорогостоящими в кратковременном плане, эти программы обеспечивают долгосрочную отдачу посредством развития способностей наиболее важного ресурса организаций — ее работников.

Конкурентоспособность и развитие соответствуют способности организации реагировать на изменения внешней среды. Конкурентоспособность означает умение организации сохранить свои позиции на выбранных ею рынках. Развитие означает упреждающие стратегии, позволяющие реагировать на изменения в случае их возникновения. В критерий развития включены все аспекты понятия социальной ответственности. На протяжении истории менялись ожидания общества в отношении его организаций, и, как мы отмечали, организации должны ощущать эти изменившиеся ожидания и реагировать на них.

Долгосрочный критерий эффективности

В долговременном плане организация стремится к выживанию, и ей это удастся, если менеджеры обеспечат краткосрочную и долгосрочную эффективность. Организации способны повысить свою эффективность в долговременном аспекте, разработав ситуационные планы и выбрав нужный план, когда внешние перемены диктуют необходимость адаптации. Иными словами, организация выживет лишь в той мере, в какой она признает грозящую ей опасность и примет соответствующие меры.

Временные соображения позволяют оценить эффективность в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Например, можно признать эффективной организацию на основе критериев производства, качества, гибкости, удовлетворенности и продуктивности, но посчитать ее неэффективной с позиций конкурентоспособности и развития. Производитель данного изделия, возможно, оптимально эффективен в краткосрочном плане, но у него мало шансов выжить. Таким образом, поддержание оптимального баланса отчасти означает необходимость уравновесить результаты во времени.

Временной аспект модели эффективности позволяет нам понять обязанности менеджеров в организации. Они призваны выявлять факторы индивидуальной, групповой и организационной эффективности и влиять на них в кратко-, средне- и долгосрочном плане.

1. Геберт Д., Розенштиль Л. Отличительные признаки организационной психологии // Геберт Д., Л. Фон Розенштиль. Организационная психология. Харьков: Гуманитарный центр, 2006. С. 23-29.

На первых страницах нашей книги при определении предмета организационной психологии, мы говорили, что эта дисциплина занимается описанием и объяснением переживаний и поведения человека. Здесь следует добавить «в организациях». Но что конкретно это значит? Что вообще следует понимать под «организацией»? Портер (Porter, 1975, с.68) определяет организации как:

1. стабильные во времени,

2. открытые для внешней среды,

3. состоящие из отдельных людей и групп,

4. целенаправленно и целесообразно действующие,

5. структурированные системы.

Однако он указывал на то, что все эти критерии определения организации многозначны, и, следовательно, неточны. Уже маленькое словечко «в» организациях указывает на существование проблемы определения. Что отделяет «в» организации от «вне» организации? Или каковы границы, которые позволяют точно понять, что это следует рассматривать как «вне» организационное?

Если учесть, что материализовать организации, то есть определять их при помощи физически-материальных коррелятов (зданий, комнат, столов, стульев и др.) и усматривать «границы» между «в» и «вне», например, в заборе вокруг организации не имеет смысла, то станут очевидны определенные трудности с точным определением того, что есть «организации» (Tuerk, 1978 ).

Штарбук (Starbuck, 1976) сравнивает организации с ... облаками, контуры которых постоянно меняются в зависимости от позиции, с которой мы на них смотрим, и вообще теряют свою форму по мере приближения к ним.

Таким образом, относить к предмету изучения организационной психологии специфические переживания и поведение человека «в организациях» не совсем верно. Мы не можем однозначно определить, какие ситуативные условия нужно считать внутриор-ганизационными, а какие внеорганизационными, поэтому при определении предмета организационной психологии мы также не можем точно определить, что не является ее предметом. То есть что исключено как предмет изучения организационной психологии? Какие переживания и поведение человека не представляют интерес для организационной психологии.

До сих пор так и не удалось однозначно выделить предмет организационной психологии. Организационная психология, как один из разделов психологии, пересекается с другими ее разделами, а также с другими дисциплинами, например, социологией, наукой об экономике производства и т.д. И прежде чем мы более подробно рассмотрим эти пересечения, мы хотим сделать еще одно замечание относительно самого понятия «организация».

Даже если бы удалось разработать однозначные критерии для определения «организации», которые позволили бы разграничить «организацию» и «не организацию», все же вопрос о том, не слишком ли абстрактно понятие «организация», скорее всего, остался бы открытым. Так, насколько целесообразно говорить здесь о таких организациях, как церкви, партии, промышленные предприятия, тюрьмы и службы здравоохранения (Mayntz & Ziegler, 1977)? Имеет ли это смысл, принимая во внимание тот факт, что дисперсия внутри предметной области «организация », вероятно, даже больше способствует объяснению различий в переживаниях и поведении, чем дисперсия между предметными областями «организация» и «не организация». Таким образом, неточности в определении понятия «организация» (а, следовательно, и в определении предмета организационной психологии) имеют свои преимущества, поскольку они позволяют по-новому определить, к какому предмету относятся данные высказывания.

Теперь разъясним более подробно связь организационной психологии со смежными науками.

Итак, выделяют четыре класса переменных, к которым относят известные компоненты теории поведения Канфера (Kanfer, 1977).

Если формулировать научные законы по принципу причинно-следственных связей («если - то»), то в соответствии с этим объективную ситуацию (I) - произвольно - мы можем интерпретировать как компонент причины («если», независимая переменная). В этом случае переживание (восприятие/оценка) ситуации, то есть ее субъективное отражение (II), а также последующие действия (III) - опять-таки произвольно - мы можем интерпретировать как опосредующие переменные, а результат действия (IV) - как компонент следствия («то», зависимая переменная). При этом мы должны учитывать, что результат действия (IV) в свою очередь может влиять на поведение (III) и далее на объективную ситуацию (I).

Так для какого же класса переменных организационная психология формулирует свои законы? Классическим для организационной психологии мы можем считать анализ связи между компонентами II и III, то есть между «переживанием» (ситуации) и «поведением». В качестве примера этого приведем традиционное исследование связи между удовлетворенностью работой (компонент причины) и поведением, связанным с продуктивностью (компонент следствия).

Конечно, по крайней мере, в принципе можно интерпретировать поведение, связанное с продуктивностью (поведение-достижения), как компонент причины (независимая переменная), а удовлетворенность работой - как компонент следствия (зависимая переменная). Однако до сих пор анализу такой связи не уделяли достаточно внимания. И это не случайно. Это положение вещей мы можем объяснить исторически сложившейся традицией, а именно тем, что в распространенной философии человеческих отношений бытовало мнение, что только за счет высокой удовлетворенности работой (причина) можно добиться высокой продуктивности (следствие).

К каким же классам переменных в этом случае относятся законы организационной социологии? Предметом ее изучения, по крайней мере, в традиционном понимании этой науки, является отношение между классами переменных I и IV. То есть в организационной социологии мы можем проводить анализ связи объективных признаков ситуации (например, ритм поточного производства) с объективными результатами действий или работы человека без учета его переживаний (II).

Но в последние годы сферы изучения организационной психологии и организационной социологии все больше пересекаются, так как организационные психологи уделяют все больше внимания категории «ситуация» (I). Популярная сегодня схема анализа, по которой действуют организационные психологи (анализ взаимосвязи различных классов переменных, в том числе переменных I класса), включает в себя также учет ситуации. Поэтому мы вправе упрекнуть организационную психологию в том, что она, принимая подход школы человеческих отношений, пытается изменить не сами условия работы так, чтобы они были достойны человека, а лишь восприятие и оценку этих условий (Volpert, 1975).

Э. Мейо - руководитель исследовательской группы на Хотторнском заводе компании Western Electric Company (его исследования позже приобрели большую популярность) — выдвинул следующую гипотезу, которая позже стала одним из центральных тезисов школы человеческих отношений. «Отдельный работник в результате разделения работ и перехода к индустриальному обществу «очутился в изоляции» и поэтому нуждается в особой «защите». Эта защита может проявляться в хороших межличностных отношениях, которые позволят ему иначе переживать объективную ситуацию». Другими словами: неизменность рабочей ситуации (конвейер) дана изначально, поэтому проблема заключается лишь в том, чтобы научиться воспринимать ее более благосклонно и положительно (осознавая свою защищенность в группе).

Организационная психология до сих пор испытывает на себе влияние школы человеческих отношений, точнее ее психологизма (Groskurth, 1975). Такое же влияние испытывает на себе психология труда (Hoyos, 1974). Но нельзя отрицать, что наше сознание постепенно выходит из-под этого влияния и относится к гипотезам школы человеческих отношений более критично. Многие ученые уже не рассматривают ситуацию как неизменную. Они четко понимают, что конкретный дизайн работ в организации не отражает объективную необходимость, то есть что его ни в коем случае нельзя рассматривать как производную, выведенную логически-дедуктивным способом из структуры целей организации. Более того, они осознали, что тот или иной дизайн работ - это всего лишь один из вариантов проектирования деятельности и его следует воспринимать как гипотезу или материализованную теорию об оптимальном проектировании деятельности.

Анализ взаимосвязи объективных признаков ситуации и переживаний этой ситуации человеком приобретает сегодня все большее значение. Объяснение этой взаимосвязи - это важный предмет изучения организационной психологии и по праву должно им оставаться и в будущем, если организационная психология в соответствии со своими притязаниями хочет влиять на ситуацию, изменяя ее.

Организационная психология пересекается не только с социологией, она тесно связана также с социальной психологией (Franke, 1978). Общим для них является то, что основной предмет их изучения - это взаимодействие. До сих пор организационная психология рассматривала феномен взаимодействия в основном с позиции управления (конечно, то обстоятельство, что она анализировала взаимодействие именно с позиции управления, а не с позиции сотрудничества и солидарности, не является простой случайностью, а отражает особенности познавательных интересов этой науки). Так, мы можем рассматривать очень объемное исследование управления как исследование взаимодействия (Vroom, 1976).

Следовательно, организационную психологию, в общем, мы можем трактовать как социальную психологию? То есть организационная психология - это «социальная психология в организациях», исследующая социально-психологические феномены в

определенном (даже если нечетко выделенном) ситуативном контексте? Таким образом, социальная психология - это базовая дисциплина для организационной психологии? Или организационная психология имеет характерные особенности своего предмета, которые не представлены в социальной психологии - например, анализ так называемых систем «человек-машина» и протекающих при этом процессов (Hoyos, 1974)?

На эти вопросы сложно найти ответ, по крайней мере, мы не можем сделать это в нашей работе. Однако размышления на эту тему очень важны. Так, в том объеме, в котором предметные области организационной и социальной психологии пересекаются, мы можем интегрировать закономерности и причинно-следственные связи (выявленные в организационно-психологическом исследовании) в теории социальной психологии.

Даже если мы предположим, что организационная психология особенно сильно пересекается с социальной психологией, а именно в самом предмете изучения, мы не должны забывать, что она имеет области пересечения также со многими другими смежными дисциплинами. Например, при анализе проблем, связанных с условиями возникновения и влиянии страха и стресса на физическое состояние человека, организационная психология пересекается с медициной или (как минимум) клинической психологией.

При анализе динамических процессов в системах «человек-машина» организационная психология затрагивает вопросы, которые традиционно относят к предметной области эргономики.

Если же организационная психология рассматривает такие зависимые переменные, как, например, показатели продуктивности, то тем самым она затрагивает проблемы, которые относятся к предметной области экономики производства и т.д.. Конечно, подобные пересечения провоцируют возникновение методических трудностей. Разные дисциплины формулируют высказывания о причинно-следственных связях в своей предметной области «на разных языках», используя свои специфические термины и понятия. Поэтому тезисы, которые существуют в смежных дисциплинах, нельзя непосредственно соотносить, в результате чего возникает путаница и недоразумения.

Кирхлер Э., Майер-Пести К., Хофманн Е. Новые концепции организаций // Кирхлер Э., Майер-Пести К., Хофманн Е. Психологические теории организации. Харьков: Гуманитарный центр, 2005. С.253-285.

В настоящее время в экономике происходит множество изменений. Уже есть достаточно обширный набор мнений и представлений о том, как должны реагировать организации на эти изменения. Шафритц и Отт (Shafritz & Ott, 2001) приводят две тенденции, которые будут преобладать в дизайне настоящего и ближайшего будущего организаций:

1. уже созданы различные теории организации, которые основаны на теории организационной культуры. По мнению Шафритца и Отта (2001) сюда можно отнести теорию управления качеством (TQM, и др., Crosby, 1979, 1984), теории японской школы менеджмента (например, теория Z, Ouchi, 1981), теорию поиска превосходства (Peters & Waterman, 1982), дальнейшего развития социотехнической системы (Weisbord, 1991), подходы ре-инжиниринга (Hammer &Champy, 1993)

2. и теорию обучающейся организации (Argyris & Schoen, 1978, 1996; Senge, 1990). Все эти подходы объединяет общий подход к проектированию организации: горизонтальные структуры, плоская иерархия, гибкость, делегирование полномочий сотрудникам, инновации и ориентация наклиентов.

3. развиваются теории, которые больше соответствуют остмодернистским ценностным представлениям сотрудников, а также создаются структуры организаций, адаптированные к технологическим системам. Для этих теорий характерно стремление к творчеству, свободе и ответственности. К таким теориям относят теории виртуальной организации (Davidow & Malone, 1992) и ре-инжиниринга (Hammer & Champy, 1993).

Дафт (Daft, 1998) и Друкер (1999) дополнительно выделяют еще одну тенденцию в дизайне организаций: (в) увеличение значения поиска партнеров. Эта цель самая главная в теории «Организация без границ» (Ashkenas, Ulrich, Jick & Kerr, 1995) и теории объединения организаций в одном «Кайрет-cy»(Gerlach, 1992). При таком многообразии теорий сложно выбрать одну, чтобы представить ее более подробно. Тем не менее, мы выбрали несколько теорий, которые будут подробно рассмотрены в следующих главах. Итак, сначала мы рассмотрим теорию обучающейся организации, так как именно эта теория особенно сильно сориентирована на активное внедрение инноваций. Затем мы представим теорию виртуальной организации, поскольку эта теория предполагает наиболее активное применение новых достижений в развитии информационных технологий. И в завершение будет представлена феминная теория организации, существующей по обоюдному согласию. Эту теорию мы решили рассмотреть по той причине, что в этой книге еще не была описана ни одна теория управления, созданная женщиной. Кроме того, оригинальный подход к структуре группы представляет интересную альтернативу модели работы в команде, которая сегодня очень популярна.

Обучающаяся организация

Наиболее подробно обучающая организация была представлена в работах Криса Аргириса и Дональда Шена (Donald Schoen, 1978,1996), а также Петера Зенге (Peter Senge, 1990).

По мнению авторов организация не только реагирует на внешние изменения, а предвосхищает их и даже «заранее» ими управляет. Основное внимание Шен и Аргирис (1996) уделяли анализу социальной конструкции действительности (системное мышление). Кроме того, при создании своих моделей обучения они заимствовали данные из кибернетики (модель автоматического регулирования с обратной связью).

Обучение и постоянная адаптация к динамичной окружающей среде - необходимое условие для функционирования организаций. Обучение представляет собой процесс усвоения информации. Это справедливо как для отдельного человека, так и для организаций. Процесс обучения начинается тогда, когда фактические результаты действий отклоняются от ожидаемых и анализируют причины этих отклонений. Индивидуальные и организационные процессы обучения часто трудно различимы. Так как люди являются частью организации и представляют ее как единое целое. Индивидуальные результаты обучения закрепляются во внешних проявлениях знаний: диаграммах, программах и планах организации.

Процессы обучения протекают по двум схемам (Argyris & Schoen, 1996, 1999), которые можно объяснить на примере кибернетических моделей автоматического регулирования с обратной связью:

• Обучение в один цикл или адаптивное обучение и

• Обучение в два цикла или генеративное обучение.

Адаптивное обучение представляет простую модель автоматического регулирования с обратной связью. С помощью этой простой модели можно решать рутинные проблемы, не пытаясь выяснить причины их возникновения. При этом «идеальная величина» определяется на основании прошлого опыта или внешних условий.

В организационном контексте адаптивное обучение означает ориентацию и адаптацию к заранее определенным целям организации. При этом ценности и основные предположения организации не изменяются.

В отличие от адаптивного генеративное обучение предлагает возможность адаптировать установленную величину к изменяющимся условиям окружающей среды. Теперь система определяется не только взаимосвязью между фактическим и должным состоянием, но и взаимодействием между действиями и установленной величиной. Организация должна критически проанализировать основные предположения и уметь адаптировать свои цели к изменяющимся условиям окружающей среды. Организация становится самоорганизующейся системой, которая не только реагирует на изменения, но и может предупреждать эти изменения или принимать их осознанно и активно. Прежние модели организации рассматривали изменение целей как привилегию топ-менеджеров, которые затем передавали эти измененные цели сверху вниз. Модель обучающейся организации предполагает, что в адаптации целей к окружающей среде принимает участие вся организация, а не только топ-менеджмент. По этой причине может возникать кратковременный хаос и новые структуры внутри организации, которые серьезно отличаются друг от друга (Hatch, 1997).

Организации должны стремиться к генеративному обучению и избегать адаптивного обучения. Однако адаптивное обучение поддерживают индивидуальные защитные реакции, которые затем проявляются и подкрепляются на организационном уровне. Люди располагают двумя теориями действий: одну из них они только внешне демонстрируют, а согласно другой теории они реально действуют. У человека возникают защитные реакции, когда ситуация становится угрожающей, и эти теории начинают противоречить друг другу. Эти защиты поддерживают внешнюю - демонстративную теорию действий с помощью (а) защитного мышления, (б) отрицания негативных эмоций, (в) противоречивых посланий и наложений запрета на эти противоречия, (г) организационной поддержки и усиления противоречий.

1. Защитное мышление означает противоречие между тем, что человек говорит и тем, что он думает. И так как он не делает свои предпосылки и выводы доступными для внешнего наблюдателя, то их нельзя спорить; невысказанные предположения поддерживаются субъективной логикой защиты (замкнутый круг).

2. Испытывать и демонстрировать негативные эмоции считается слабостью. Поэтому, чтобы эти эмоции не проявлять, люди пытаются вести себя сдержанно, холодно и рационально. Таким способом они якобы пытаются защитить своего партнера по коммуникации от нежелательных эмоций. При этом они могут не передавать всю информацию, которая может вызвать негативные эмоции или сообщать ее уж в очень абстрактной форме. Это в свою очередь может приводить к неоднозначной интерпретации этой информации. При этом чувства подавляют, а выражают только неискреннее сочувствие.

3. Противоречия между поведением человека и его переживаниями часто переносят на организационный уровень. Где они выглядят как организационные защитные реакции. Они, например, могут проявляться в противоречивой коммуникации, которая воспринимается как данность и не подлежит анализу. Примером такого противоречивого послания может быть речь руководителя фирмы. Обращаясь к своим подчиненным, он говорит следующее: «Мы стимулируем у каждого сотрудника готовность к нововведениям и желание в случае необходимости пойти на иск. Именно это мы понимаем под словом «уполномочивать». Однако мы ожидаем, что Вы будете избегать проблем» (Argyris &Schoen, 1999). Смешанные и противоречивые послания не могут привести к цели и поэтому приводят к возникновению безвыходных ситуаций. Только когда с противоречий будет снят запрет станут возможны продуктивные действия.Индивид и организация - это две взаимозависимые единицы. Индивидуальные реакции, как, например, беспомощность, цинизм и пессимизм отражаются на культуре организации. Индивидуальные и организационные защитные реакции могут быть выявлены и изменены только при помощи вмешательства извне. Внешние консультанты в семинарах и тренингах должны выявлять принципы теории действий и помочь группе преодолеть свои защиты. Поэтому большая часть книги содержит успешные вмешательства, таким образом, стимулируя обучение и исследования в организации.

Также Петер Зенге (1990) рассматривает обучающуюся организацию как организацию будущего. Его модель организации подобна теории Аргириса и Шена (1996). Однако в своей модели Зенге использовал научно-популярный язык, что позволило ему представить свою теорию в простых, практических советах. А ключевые принципы, которым должна следовать успешная организация он объединил в пяти пунктах (Senge. 1990). Таким образом, по мнению Зенге (1990), успешная обучающаяся организации следует таким принципам: (а) личное мастерство или теория самоуправления и развитие личности, (б) ментальные модели, (в) общее видение, (г) обучение в команде и самый важный аспект, (д) системное мышление .

1. Личное мастерство (теория самоуправления и развития личности): по мнению Зенге (1990), каждый человек стремится к личностному мастерству. Люди, достигшие высокой степени личного мастерства, последовательно реализуют свои цели, которые основаны на их видении или жизненных установках. Они пристально наблюдают за реальностью, чтобы выявить отклонения между своими целями и положением дел в настоящий момент. В случае, если они действительно обнаружили такое отклонение, они для достижения цели используют творческое напряжение, которое возникает в результате этого отклонения. При этом высвобождается энергия и сила. Очень часто люди сами препятствуют себе в достижении своих целей, поскольку они часто убеждены в собственном бессилии и никчемности. Вследствие этого они пребывают в постоянном эмоциональном напряжении или впадают в депрессию. Личное мастерство означает обучение, которое продолжается всю жизнь и представляет собой динамичный процесс. Потенциал обучения организации зависит от индивидуальной готовности к обучению ее сотрудников.

2. Ментальные модели - это конструкции действительности, которые выражаются в предположениях, обобщениях и представлениях о действиях и их последствиях. Ментальные модели определяют, что будет воспринято, как это будет интерпретировано, и какова уместная поведенческая реакция. Ментальные модели упрощают сложную действительность, сокращая ее до субъективно важной информации и, таким образом, определяют эту информацию как факт. В практике организаций ментальные модели могут играть позитивную роль. Но они также приводят к возникновению проблем. Особенно в том случае, если способствуют возникновению автоматизмов10, ограничивают процессы обучения и дальнейшее развитие. Однако при помощи специальных навыков можно научиться критически анализировать ментальные модели и активно перестраивать их. Это краеугольный камень для обучающихся организаций.

3. Общее видение Зенге (1990) представляет как третий важный аспект обучающейся организации. Видение - это ответ на вопрос, что должна производить организация. Видение - это цели, которые создают чувство общности и стимулируют готовность пойти на риск и поэкспериментировать. Видения могут иметь внешнюю и внутреннюю направленность. Например, компания Pepsi-Cola преследует внешнюю цель - победить в конкурентной борьбе лидера европейских рынков компанию Coca-Cola; Генри Форд, производя автомобили марки «Форд», преследовал внутреннюю цель - сделать автомобиль доступным для каждого гражданина страны, а не только для миллионеров. Общее видение объединяет и стимулирует к достижению максимальной производительности и, таким образом, является официальной целью многих организаций. Однако достаточно сложно создать общее видение организации. Независимо от того, создают ли это видение топ-менеджеры (затем передают вниз) или видение возникает в производственной сфере - все это не имеет значения. К желаемым способам поведения оно приведет только тогда, когда его принимает большинство сотрудников и, в процессе обучения, оно станет видением каждого. Главную проблему Зенге (1990) видит в том, что многие организации создают такое стратегическое видение, которое не вызывает эмоциональных реакций сотрудников. Таким образом, это видение не может быть активно встроено в работу в качестве источника мотивации. Так, еще несколько лет тому назад видение вошло в моду и воодушевило руководителей многих организаций. Вследствие чего они создали видение для организации и формулировали свои намерения. При этом они попытались задействовать в этот процесс максимальное количество сотрудников. Однако в большинстве случаев это все же не привело к ожидаемому росту производительности и конкурентоспособности.

4. Обучение в команде - это умение объединять интеллект и сильные стороны участников в одной команде. Стремясь достичь общей цели, члены команды превращаются в одно целое, которое является чем-то большим, чем простая сумма отдельных элементов. Успешную команду характеризует взаимное доверие и готовность учиться у других команд, способность анализировать и управлять групповыми процессами. По мнению Зенге (1990), основу обучения в команде составляем диалог и дискуссия. Диалог служит для исследования сложных вопросов и преследует цель понять других. Активное слушание является основ ной предпосылкой диалога. Дискуссию, напро тив, можно сравнить с игрой в настольный теннис, где представляют различные мнения, после чего следует их долгое обсуждение. Представленные мнения могут быть подкреплены, их могут отклонить, пересмотреть или они могут быть на столько авторитетными, что им ничего нельзя будет возразить. И, в конце концов, в дискуссии определяют победителя. Успешные команды знают разницу между дискуссией и диалогом и ис пользуют тот или иной стиль ведения разговора в зависимости от постановки проблемы. Работа в команде требует определенной тренировки. В преодолении защитных реакций и барьеров могут помочь знания процессов групповой динамики, а также определенные техники, которые использует модератор11. Команды - это самостоятельные системы, которые имеют свои нормы и правила. Основным условием успешного функционирования системы является способность нахождения членами команды общего языка, особенно, если они являются представителями разных сфер.

5. В качестве пятого принципа Зенге (1990) привел системное мышление, которое интегрирует все другие. Тот, кто мыслит системно, может воспринимать все целостно и находить взаимосвязь между событиями, которые на первый взгляд кажутся независимыми. Простые и частичные решения отклоняются, так как зачастую они создают новые и серьезные проблемы. В качестве примера Зенге приводит неоднозначный успех полиции в операции перехвата большой поставки наркотиков. Неожиданным и неприятным последствием был рост преступности в наркобизнесе. Так как вследствие сокращения поставок наркотиков, поднялись цены на этот товар. Системное мышление основано на кибернетических процессах обратной связи и нейтрализует простые причинные связи. Важным следствием этого является целостное восприятие и системный подход к решению проблем: проблемы рассматривают не изолировано, а в их взаимосвязи с другими проблемами.

Концепция обучающейся организации была положительно оценена специалистами, но в то же время она вызвала целый ряд критических замечаний исследователей, которые можно объединить в три группы:

1. первая группа исследователей считает, что понятие «обучение в организациях» представляет собой парадокс, оно бессмысленно и противоречиво, так как, обучаться могут только люди, а не организации;

2. вторая группа исследователей высказывает сомнения по поводу того, что организации вообще могут обучаться. Они обосновывают это тем, что в течение короткого промежутка времени организации превращаются в окостенелые и негибкие структуры. Это делает невозможным любое изменение;

3. третья группа исследователей полагает, что обучение и адаптация в организации не всегда играют позитивную роль. Сотрудники в организациях с высокой производительностью могут истощать себя, расходуя (слишком) много энергии на индивидуальные обязательства (Kunda,1992). Некоторые критики считают, что главная цель организации - это сохранение стабильности. А процессы обучения и адаптации могут дестабилизировать организацию (Fiol & Lyle, 1985).

Виртуальная организация

Концепция виртуальной организации была создана Уильямом Давидоу и Майклом Малоне (William Davidow& Michael Malone)

Согласно Давидоу и Малоне (1992), виртуальные организации - это организации, способные к адаптации, которые с помощью информационных технологий вступают в интерактивный обмен со своими поставщиками и клиентами, а их цель изготовление в максимально короткий срок продукта («виртуального продукта»), который соответствует желаниям клиентов. «Виртуальный продукт» - это продукт, которого реально не существует. Поэтому его нельзя предъявить клиентам. В тот момент, когда клиент выражает свое желание, этот продукт находится только «в пределах возможного» и производится под конкретный заказ.

1. Информационные технологии используют, чтобы нужную информацию сделать доступной в нужное время. С их помощью организация оптимизирует связи с внешней средой и процессы, которые протекают в организации. Информационные технологии позволяют организации гибко реагировать на изменения в окружающей среде и поддерживать более тесные контакты с клиентами. С их помощью налажена обратная связь между спросом и предложением. Посредством сканеров, штрихкодов и компьютерных сетей актуальная информация о сбыте попадает к поставщикам, в производственные отделы и отделы сбыта. Базы данных помогают накапливать и обрабатывать информацию внутри организации. В 1992 году Давидоу и Малоне высказывали предположение, что в будущем компьютерные системы будут не только предоставлять информацию, но и принимать решения как так называемые «экспертные системы». Уже сегодня это предсказание противоречит действительности. Так, Друкер (1999) подчеркивает, что до сих пор компьютерные системы используют только в качестве поддержки, но они не могут заменить человека в процессах принятия решений. Также основоположники реинжиниринга Хаммер и Чемпи (Hammer & Champy, 1993) указывают не только на преимущества информационных технологий. Они усматривают в этом и некоторые ограничения. Например, экспертные системы (например, база данных по правоведению) предоставляют специфическую информацию и, таким образом, помогают универсалам принимать решения, достойные специалистов. Но экспертные системы не могут заменить специалистов, которые заполняют эти базы.

2. Тесные взаимосвязи с поставщиками и клиентами: виртуальная организация - это «трудно постижимое» образование, так как границы между фирмами-поставщиками, сбытовыми фирмами и клиентами размыты. Доверие является основной предпосылкой тесного сплетения виртуальной организации со своими сателлитами. В связи этим Давидоу и Малоне (1992) считают, что идеал - это установление долгосрочных отношений, которые закрепляются общей стратегией (судьбой). Связи с клиентами основаны на поддержании высокого качества продукта и условий обслуживания.

3. Организация имеет гибкую структуру. Ее характеризует наличие автономных рабочих групп и плоская иерархия. Типичными признаками организации являются также «производство точно в срок», система «Канбан» и Каизен, которые пришли из японского менеджмента. «Производство точно в срок» предполагает изготовление продукта по заказу; резервы в виде складских запасов должны быть минимизированы. Производство без складских запасов впервые было представлено в Японии в системе Канбан (в пер. с япон.«запись»). На месте потребления на

Основная идея виртуальной организации (Davidow & Malone, 1992) претерпела дальнейшее развитие. В организационной практике возникли новые формы, в которых не только продукт, а уже сама организация стала виртуальной. Различают две формы виртуальных организаций:

1. Небольшие организации. Они покупают все работы и услуги, что могут быть произведены лучше и дешевле, чем у других.

2. Сети маленьких фирм, которые объединяются для совместной работы над одним проектом (Robbins, 2001; Weinert, 1998). Первая форма виртуальной организации предполагает, что организация представлена только одним центром управления. Главная задача этого центра координировать приобретенные работы и услуги. Вторая форма виртуальной организации - виртуальная сеть: маленькие фирмы объединяются в одно целое, чтобы использовать свой потенциал для выполнения общего заказа.

Основными признаками этой формы организации являются высокое качество продукта и сотрудничество. Как для первой, так и для второй формы виртуальной организации большое значение имеет взаимозависимость. Доверие должно заменить контроль, который невозможно осуществить в такой форме организации.

Виртуальные организации могут максимально гибко реагировать на актуальные потребности и заказы клиентов. Поэтому в динамичной окружающей среде они имеют больше преимуществ в конкурентной борьбе, чем традиционные организации. Они в большей мере соответствуют представлению о «сотруднике, который производит знания», потребность в котором возникает в зависимости от сложности проблемы и заказа. Работа в будущем предполагает, что люди будут продавать свои таланты и работать на интересы разных предприятий (Ногх, 2001), преследуя, так или иначе, свои собственные цели. Эта идея весьма привлекательна, так как предлагает работнику максимально возможную автономию. Однако возникает вопрос: хотят ли люди быть настолько автономными и могут ли они воспользоваться этой автономией для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Не приведет ли возможность удовлетворять потребность в свободе и самосовершенствовании к трудностям в реализации других потребностей, например, потребность в безопасности или социальные потребности .