2. Анализ действующей практики стратегического планирования в ооо «Сарансккабель»

.1 Анализ основных стратегических направлений деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Сарансккабель» - современное высокотехнологичное предприятие, идущее в ногу со временем. Во времена госзаказов и рыночной экономики оно успешно работало и работает, ориентируясь на потребительский спрос. Здесь выпускают кабельно-проводниковую продукцию различного назначения, более 13 000 видов маркоразмеров, в том числе для нужд оборонно-промышленного комплекса России, атомной энергетики, железнодорожного транспорта, для объектов связи, строительства, коммунального хозяйства, добычи угля, нефти, газа, судостроения, авиации.

Особое место занимают силовые кабели и провода энергетического назначения. В рамках осуществления этой программы освоена переработка кабельных пластикатов пониженной горючести и пониженной пожароопасности, что позволило организовать производство кабелей с низким дымо - и газовыделением всех типов, в том числе для атомных станций (получена лицензия Минатома на производство силовых кабелей с изоляцией и оболочкой из ПВХ пластиката, не распространяющих горение).

Проведенные в 90-е годы работы по модернизации и внедрению нового оборудования позволили приступить к изготовлению новых видов изделий. В цехе кабелей связи в 1999 году смонтирован и введен в эксплуатацию импортный автоматический комплекс, позволяющий изготавливать модернизированные городские телефонные кабели по новой технологии. В числе первых среди кабельных заводов страны «Сарансккабель» приступает к изготовлению компьютерных LAN-кабелей.

В 2012 году активы предприятия были куплены компанией ООО «РИ-ИНВЕСТ», которая в последующем была переименована в ООО «Сарансккабель». На предприятие была проведена смена руководящего состава. Все реорганизационные мероприятия проводились без остановки производства.

За более чем полувековую историю своей деятельности завод освоил выпуск широкого ассортимента кабельно-проводниковой продукции различного назначения для многих отраслей промышленности и сельского хозяйства, наладил тесные партнерские отношения со многими российскими и зарубежными компаниями.

Сегодня завод выпускает: кабели: силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена; с пластмассовой изоляцией; с бумажной изоляцией; силовые и контрольные с низким дымо- и газовыделением (нг-LS); не содержащие галогенов (нг-HF); огнестойкие (FRLS, FRHF). Кабели силовые гибкие c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта. Кабели связи: станционные, телефонные, шахтные. Кабели для сигнализации и блокировки. Кабели управления и контроля. Провода: неизолированные гибкие, луженые, для воздушных линий электропередач, для электрических установок, соединительные, бытового назначения.

Формулирование стратегического видения. Разработка миссии предприятия. Миссия отражает предназначение предприятия, определяет смысл ее существования. Миссия должна быть ориентиром не только для пользователей результатов деятельности компании, но прежде всего для её сотрудников. Следуя установленной миссии, компания добивается поставленных целей и желаемых результатов: выживания, роста, доходности [7, 122].

Миссия предприятия ООО «Сарансккабель»: максимально полное удовлетворение и создание новых потребностей клиентов в продукции и услугах компании с целью повышения качества жизни работников предприятия, развития научно-технического потенциала, улучшения условий труда и повышения культуры производства.

Установление целей бизнеса. Стратегические цели компании должны характеризоваться четкой и ясной формулировкой, конкретными показателями и иметь определённые сроки. Такая система постановки целей повышает ответственность назначенных исполнителей, предотвращает возможность дублирования задач в разных отделах предприятия, сокращает вероятность возникновения непредвиденных ситуаций.

Долгосрочными целями компании являются: рост выпуска силового кабеля и провода энергетического назначения; увеличение прибыли; повышение конкурентоспособности.

Среднесрочными целями являются: увеличение мощностей организации, открытие филиалов по республике; повышение эффективности управления; повышение спроса; подготовка квалифицированных кадров.

Краткосрочными целями являются: привлечение партнеров; формирование положительного имиджа; увеличение ассортимента; повышение интереса к продукции; улучшение качества продукции.

Система планирования производственной деятельности в ООО «Сарансккабель» состоит из следующих планов:

) перспективный (стратегический) план;

) план научно-технического прогресса;

) производственный план;

) план по кадрам и заработной плате;

) план потребности в ресурсах;

) финансовый план.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования ООО «Сарансккабель» и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегию развития сообщества определяет совет директоров. Также он обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью сообщества. С этой целью совет директоров утверждает:

) приоритетные направления развития сообщества;

) финансовый план;

) процедуры внутреннего контроля.

Тем не менее, стратегическое планирование в ООО «Сарансккабель» носит чисто формальный характер. Ни один из стратегических ориентиров не имеет количественной оценки и не выполняет своих функций.

Одним из важнейших вопросов, от которого, по меньшей мере, зависит дальнейший экономический рост предприятия, является вопрос о перспективах научно-технического развития предприятия, определяемые ежегодными планами научно-технического прогресса. План технического прогресса является главным фактором обеспечения роста всех технико-экономических показателей ООО «Сарансккабель». Его целью является техническое перевооружение предприятия, комплексная модернизация производства преобразовательной техники и силовых полупроводниковых приборов.

Производственная программа ООО «Сарансккабель» включает три основных раздела: планирование производства готовой продукции (сбыт), её комплектующих, поставляемых заказчику (комплектация) и суммарный объём выпуска готовой продукции и комплектации к ней (всего).

При планировании реализации производственной программы решаются задачи объёмного планирования. К ним относится распределение (декомпозиция) годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объёмно - календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения, сокращения себестоимости продукции за счёт уменьшения длительности производственного цикла, объёма незавершённого производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа предприятия распределяется в объёмном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками с применением программного обеспечения, созданного программистами ООО «Сарансккабель».

В системе планов предприятия отсутствует план маркетинга. Маркетингу в ООО «Саранскабель» отводится роль вспомогательного звена стратегического управления. Для руководства очевидны только два направления маркетинговой деятельности на предприятии: исследования и реклама, а её задачей считается сбыт. Однако, именно через неё предприятие реагирует на потребности рынка и активность конкурентов, оценивая всю цепочку продаж от поставщиков сырья до потребителей продукции. Отсутствие плана маркетинга является серьёзной проблемой в системе стратегического планирования предприятия.

Систему планирования в ООО «Сарансккабель» можно представить в виде последовательности взаимосвязанных действий, охватывающих несколько уровней:

) основываясь на маркетинговых исследованиях, прогнозах высшее руководство разрабатывает стратегию развития сообщества;

) научно-технический совет рассматривает на заседаниях вопросы о перспективах научно технического развития предприятия, которые определяются планами научно-технического прогресса;

) базируясь на стратегических направлениях, планово-экономический отдел разрабатывает трёхлетний перспективный план, который ежегодно корректируется и обновляется на год вперёд;

) с учётом перспективного плана составляется годовой производственный план в номенклатуре и объёмах, который утверждается генеральным директором;

) на основе годового производственного плана разрабатываются производственные квартальные планы с разбивкой по месяцам;

) отдел главного технолога разрабатывает подетально-специализированные нормы расхода материалов и комплектующих изделий на каждое выпускаемое изделие.

) на основании производственного плана планово-экономическим отделом устанавливается лимит на требуемое количество рабочей силы, предоставляется отделу труда, который разрабатывает план по кадрам;

) доводятся производственные планы до исполнителей, осуществляется корректировка и контроль за их реализацией.

Особенности планирования в организации определяются особенностями её производственно-хозяйственной деятельности. Оптимальной информационной базой для плановой деятельности данного предприятия является перечень заказов. Однако оно выпускает продукцию с длительным циклом производства (от полутора месяцев до полугода), в связи с чем, появляется необходимость производить продукцию, не имея на неё заказов, основываясь только на прогнозах. Таким образом, организация рискует накопить нереализованную продукцию на складах и понести крупные убытки.

Важным недостатком организации планирования на предприятии является то, что оно организовано только «сверху - вниз». Главной задачей планово-экономического отдела считается доведение заказов до цехов посредством составления планов. Сами же цеха никакой плановой деятельностью не занимаются и только исполняют полученные задания. Руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев. К тому же, недостатки планирования или текущей работы фиксируются именно низовыми звеньями, которые далеко не всегда имеют возможность донести эту информацию до руководства.

Кроме того, после перехода страны от плановой экономики к рыночной, механизм планирования не претерпел никаких кардинальных изменений, и плановая деятельность предприятия осуществляется «по старинке».

При составлении планов сотрудники планово-экономического отдела используют следующие программные продукты: Microsoft Office Excel; программа для автоматизированного расчёта лимитов на закупаемые ресурсы и рабочую силу, созданная программистами ООО «Сарансккабель». Следовательно, уровень автоматизации организации процесса планирования является очень низким и не позволяет в полной мере использовать возможности планирования.

Организация планирования в ООО «Сарансккабель» не является оптимальной, так как применяемые методы и технология планирования устарели и требуют модернизации.

Таким образом, в настоящее время специалисты предприятия ООО «Сарансккабель», проведя маркетинговый, финансово-экономический анализ рынка, приняли решение об организации новых производств: волоконно-оптических кабелей, модернизированных кабелей связи и кабелей для цифровых систем передачи.

.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия

Из результатов работы предприятия ООО «Сарансккабель» видно, что предприятие в течение 2011-2013гг. работало стабильно, из года в год, повышая свой производственный потенциал. Выпуск продукции предприятия анализируем с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ выпуска продукции, млн. руб.

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение		Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем товарной продукции	1247	1745	2068	498	323	139,9	118,5
2. Себестоимость товарной продукции	1270	1662	2141	392	479	130,9	128,8
3. Материальные затраты	760	1030	1249	270	219	135,5	121,3
4. Амортизация основных средств	98	39	51	- 59	12	39,8	130,7
5. Чистая продукция	389	676	768	287	92	173,8	113.6
4. Объем реализации продукции	1277	1886	2334	609	448	147,7	123,8
7. Объем реализации продукции в сопоставимых ценах	1277	1589	1835	312	246	124,4	115,4

Исходя их данных таблицы 2.1 прослеживается тенденция увеличения объемов производства и реализации готовой продукции.

Рост товарной продукции в 2012г. к 2011г. составил 139,9%, в 2013г. по отношению к 2011г. - 118,5%.

Увеличение товарной продукции произошло за счет:

увеличения объемов производства продукции в натуральном выражении;

повышения производительности труда на 61,0%;

более эффективного использования основных средств (увеличение фондоотдачи в 5 раз).

За счет роста цен и объема товарной продукции увеличился объем реализации продукции на 1057 млн. руб., из них 558 млн. руб. за счет увеличения товарной продукции. Темп роста реализации продукции (147,7% и 123,8 %) обгонял темп роста товарной продукции (139,9% и 118,5%), что означает, что вся продукция была сразу отгружена потребителям, и часть ее была взята со склада.

На увеличение чистой продукции на 73,8% в 2012г. и 13,6% в 2013г. повлиял рост объема товарной продукции более быстрыми темпами, чем увеличение материальных затрат, и снижение амортизационных отчислений.

Себестоимость производимой продукции довольно высокая, но внедрение мероприятий по сокращению издержек производства позволило сдерживать рост себестоимости товарной продукции: ее темп роста в 2012г. по отношению к 2011г. составил 130,9%, в 2013г. к 2012г. - 128,8%, причем рост объема реализации обгонял рост себестоимости товарной продукции

На протяжении исследуемого периода заметно увеличение материальных затрат, оно связано, и с ростом цен на материальные ресурсы, и с ростом объема производства. В таблице 2.2 рассматриваются материальные затраты на производство товарной продукции.

Таблица 2.2 - Анализ материальных затрат на производство товарной продукции

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение		Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем товарной продукции, млн. руб.	1247	1745	2068	498	323	139,9	118,5
2. Материальные затраты, млн. руб.	760	1030	1249	270	219	135,5	121,3
3. Материалоемкость товарной продукции, руб./руб.	0,6	0,6	0,6	0	0	100,0	100,0
4. Материалоотдача, руб.	1,7	1,7	1,7	0	0	100,0	100,0

Как видно из таблицы 2.2, материалоотдача продукции и материалоемкость остаются на одном уровне.

Материальной основой функционирования предприятия являются основные фонды, поэтому их анализ необходим для определения эффективности работы предприятия. Проведем анализ эффективности использования основных средств с помощью таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ эффективности использования основных средств

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение		Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем реализации продукции, млн.руб.	1277	1886	2334	609	448	147,7	123,8
2. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	340	214	107	- 126	- 107	62,9	50,0
3. Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %	53	57	59	4	2	107,5	103,5
4. Среднесписочная численность ППП, чел.	1205	1277	1371	72	94	106,0	107,4
5. Фондоотдача руб./руб.	3,7	8,1	19,3	15,6	11,2	218,9	238,3
6. Фондоемкость руб./руб.	0,3	0,1	0,05	-0,2	- 0,05	33,3	50,0
7. Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс. руб. / чел.	282	168	78	- 114	- 90	59,6	46,4
8. Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП, тыс. руб. / чел	150	96	46	-54	- 50	64,0	47,9

На предприятии, как видно из таблицы 2.3 стоимость основных средств в 2013г. по отношению к 2012г. в результате передачи части зданий, оборудования и машин новому предприятию, а также списания старого оборудования снизилась на 50,0% или на 107 млн. руб.

Доля активной части основных средств ежегодно возрастает. Если в 2011г. она составляла 53%, то к концу 2013г. - 59%. С увеличением доли активной части основных средств возрастает объем товарной продукции.

Эффективность использования основных средств характеризуют показатели фондоотдачи и фондоемкости. На предприятии в 2013г. фондоотдача увеличилась на 11,2 руб. по отношению к 2012г. за счет увеличения товарной продукции и снижения стоимости основных средств.

Коэффициент фондоемкости является обратным показателем фондоотдачи. Увеличение фондоотдачи и снижение фондоемкости свидетельствуют о более эффективном использовании основных средств в 2013г. по отношению к 2011г.

Показателем обеспеченности предприятия основными средствами является фондовооруженность труда, снижение которой мы наблюдаем на предприятии. Уменьшение фондовооруженности труда произошло за счет снижения стоимости основных средств. Предприятие не полностью обеспечено основными средствами. Намечено в ближайшее время приобрести новые технологические линии.

Второй важной составляющей активов предприятия являются оборотные средства. Оборотные средства представляют собой совокупность оборотных производственных фондов и фондов обращения, выраженных в денежной форме. Расчет показателей использования оборотных средств дан в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ эффективности использования оборотных средств

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение		Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем реализации продукции, млн.руб.	1277	1886	2334	609	448	147,7	123,8
2. Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.	377	582	776	205	194	154,4	133,3
3. Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств, обор.	3,4	3,2	3,0	- 0,2	- 0,2	94,1	93,7
4. Продолжительность одного оборота НОС, дн.	106	112	120	6	8	105,7	107,1

На предприятии стоимость остатков нормируемых оборотных средств в 2013г. увеличилась на 33,3% по сравнению с 2012г., в результате чего коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств снизился на 6,3%, а продолжительность одного оборота оборотных средств повысилась с 106 дней (2011г.) до 120 дней (2013г.). Ухудшение данных показателей в 2013г. свидетельствует о менее эффективном использовании нормируемых оборотных средств.

На результаты производственно - хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов.

Таблица 2.5 - Динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда

Показатель	2011г.		2012г.		2013г.		Абсолютное изменение			Относительное изменение, %
								2012 -2011	2013-2012		2012 -2011	2013-2012
1. Объем товарной продукции, млн. руб.		1247		1745		2068		498	323		139,9	118,5
2. Среднесписочная численность ППП, чел.		1205		1277		1371		72	94		106,0	107,4
3. Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.		723		766		823		43	57		105,9	107,4
4. Производительность труда на одного работника ППП, тыс. руб.		1057		1477		1702		420	225		139,7	115,2
5. Производительность труда на одного рабочего тыс. руб.		1725		2278		2513		553	235		132,1	110,3

В течение трех лет на предприятии увеличилась численность работников на 166 человек, из них 100 человек - основных производственных рабочих. Увеличение численности кадрового персонала, в том числе рабочих, произошло в результате расширения производства и увеличения объемов реализации. Производительность труда является показателем экономического роста, то есть показателем, обеспечивающим рост реального продукта и дохода. В 2012 г. производительность труда на предприятии увеличилась на 39,7% к 2011г., а в 2013г.- на 15,2% к 2012г.

В ООО «Сарансккабель» производительность труда растет вследствие вовлечения в производство большего объема ресурсов. Рост производительности труда в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

Показателями финансовых результатов являются различные виды показателей дохода, прибыли и рентабельности. Определим показатели финансового результата деятельности предприятия в таблице 2.6. В результате опережающего роста реализации продукции по сравнению с ростом ее себестоимости в анализируемом периоде позволило предприятию получить прибыль от реализации продукции. Ее размер в 2012г. превысил этот показатель 2011г. на 31 млн. руб. или на 66,0%. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. получены убытки от реализации продукции

В 2011-2013гг. в ООО «Сарансккабель» операционные и внереализационные расходы превышали доходы, что повлекло за собой снижение прибыли от реализации. В результате предприятием были получены убытки (вместо чистой прибыли), причем в 2013г. наблюдается снижение убытков до 7 млн. руб. (в 2011г. убытки составляли 30 млн. руб.).

Таблица 2.6 - Анализ прибыли и рентабельности деятельности предприятия

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение		Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем реализации продукции, млн.руб.	1277	1886	2334	609	448	147,7	123,8
2. Себестоимость продукции, млн. руб.	1230	1808	2276	578	468	147,0	125,9
3. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	47	78	58	31	- 20	166,0	74,4
4.Уровень рентабельности продаж, %	3,7	4,1	2,5	0,4	- 1,6	110,8	61,0
5. Уровень рентабельности затрат, %	3,8	4,3	2,6	0,5	- 1,7	113,2	60,5
6. Внереализованные доходы, млн. руб.	9	9	5	0	- 4	100,0	55,6
7. Внереализованные потери, млн. руб.	- 22	- 13	- 10	9	3	169,2	130,0
8. Балансовая прибыль, млн. руб.	- 30	- 2	- 7	28	- 5	1500	28,6
9. Чистая прибыль, млн. руб.	- 30	- 2	- 7	28	- 5	1500	28,6

В 2013г. наблюдается снижение показателей рентабельности: уровень рентабельности продаж и уровень рентабельности затрат снизился на 1,2%

Прибыль и рентабельность показывают финансовый результат деятельности предприятия за определенный период, финансовое же состояние характеризуется относительными показателями.

Таблица 2.7 - Экспресс-анализ финансового состояния

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Норматив
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,14	2,18	1,28	>1 - 2
2.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	- 0,1	- 0,3	- 0,5	>0,1
3.Коэффициент (утраты) восстановления платежеспособности	0,3	0,62	1,3	>1

Из таблицы 2.7 видна нехватка ликвидных активов в структуре имущества предприятия. В тоже время коэффициент текущей ликвидности соответствует норме (он должен быть 1- 2). К концу 2013 г. он незначительно повысился по сравнению с 2011г. Предприятию не достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент восстановления платежеспособности говорит о том, что предприятие в 2013г. восстановило свою платежеспособность, риска наступления банкротства не существует.

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия Оно определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении.

Для того чтобы провести финансовый анализ предприятия, рассчитаем 4 группы показателей: ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности.

Таблица 2.8 - Показатели ликвидности ООО «Сарансккабель»

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,03	0,01
Коэффициент текущей ликвидности	1,14	2,18	1,28
Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств	0,3	1,9	1,5
Доля оборотных средств в активах	0,6	0,6	0,6
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме	0,1	0,5	0,2
Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала	0,6	0,03	0,04

Анализ показателей ликвидности позволяет сделать вывод о том, что предприятие неликвидно, то есть оно не может погасить все свои долговые обязательства, из-за снижения денежных средств, даже при условии, что расчеты с дебиторами будут произведены в предусмотренные сроки. Отчасти это состояние обусловлено высокой долей запасов в структуре оборотных активов. С другой стороны такая динамика имеет место из-за высокого уровня кредиторской задолженности.

Доля собственного капитала в формировании оборотных средств составляет всего 20%, а доля денежных средств в собственном оборотном капитале - всего 4%. В тоже время коэффициент текущей ликвидности соответствует норме (он должен быть 1- 2). К концу 2013г. он незначительно повысился по сравнению с 2011г.

Рассмотрим показатели финансовой устойчивости ООО «Сарасккабель» в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Сарансккабель»

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.
Коэффициент автономии	0,3	0,2	0,1
Коэффициент финансовой устойчивости	0,4	0,7	0,5
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	2,3	4,8	10,1
Коэффициент соотношения собственных оборотных средств	- 0,1	- 0,3	- 0,5
Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала	- 0,2	- 1,3	- 3,2
Доля текущих обязательств в итоге баланса	0,8	0,3	0,5
Доля заемного капитала в итоге баланса	0,7	0,8	0,9
Коэффициент обеспеченности внеоборотных активов	1,2	2,3	4,3

Из таблицы 2.9 видно, что финансовая устойчивость предприятия к концу 2013г. снизилась: оно стало полностью зависеть от внешних источников. Доля заемного капитала возросла до 90%, внеоборотные активы не обеспечиваются собственными средствами, за счет собственных средств сформировано только 20 % капитала.

Проанализируем показатели деловой активности (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Показатели деловой активности ООО «Сарансккабель»

Показатель	2011г.	2012 г.	2013г.
Выручка от реализации, млн.руб.	1277	1886	2334
Производительность труда, тыс. руб.	1057	1477	1702
Фондоотдача, руб./руб.	3,7	8,1	19,3
Коэффициент оборачиваемости материалов	23,4	26,6	16,9
Срок оборота материалов, дн.	15	13	21
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	53,1	66,2	67,3
Срок оборота готовой продукции, дн.	7	5	5
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	3,9	4,6	5,2
Срок оборота дебиторской задолженности, дн.	92	78	69
Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств	3,0	6,0	3,4
Срок оборота текущих обязательств, дн.	120	60	106
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	5,6	9,9	18,4
Срок оборота собственного капитала, дн.	64	36	20
Коэффициент общей оборачиваемости	1,7	1,7	1,7

Как видно из таблицы 2.10 деловая активность предприятия к концу 2013г. повысилась. Об этом говорит динамика следующих показателей. Коэффициенты оборачиваемости готовой продукции, дебиторской задолженности и текущих обязательств увеличились. Следовательно, сроки оборота готовой продукции, дебиторской задолженности и оборачиваемости текущих обязательств уменьшились. Это является положительной тенденцией в деятельности ООО «Сарансккабель».

Но в тоже время наблюдается повышение сроков оборота материалов, что говорит об увеличении их запасов на складах предприятия. Оборачиваемость общих оборотных активов в течение трех лет оставалась на одном уровне, то есть с ростом объема продаж увеличивались оборотные средства.

Рассмотрим показатели рентабельности (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Показатели рентабельности, %

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Рентабельность реализованной продукции	3,7	4,1	2,5
Рентабельность основной деятельности	3,8	4,7	2,7

Из таблицы 2.11 видно, что рентабельность реализованной продукции и основной деятельности в 2013г. снизились, что свидетельствует о снижении рентабельности продаж. Полученные убытки в 2011-2013гг. свидетельствуют о том, что предприятие стало хуже использовать собственный и оборотный капитал.

Таким образом, руководству предприятия необходимо радикально пересмотреть производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В дальнейшем предприятию необходимо наращивать объем производства не за счет повышения цен на производимую продукцию, а за счет снижения издержек, повышения качества и диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения оборачиваемости производственных запасов.

.3 Оценка состояния действующего процесса стратегического планирования на предприятии

Основными направлениями, по которым проводится оценка стратегического планирования в ООО «Сарансккабель», являются:

оценка сильных и слабых сторон предприятия;

анализ внешней среды, в которой приходится действовать предприятию;

оценка возможностей и угроз предприятия;

коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей;

отражение стратегических проблем, которые возникли при оценке стратегического планирования.

ООО «Сарансккабель» создало открытую организацию, демонстрирующую ответственность перед клиентами, обществом, акционерами и персоналом. Предприятие гарантирует выполнение обязательств перед этой группой за счет:

ключевых компетенций и технологий, которые позволяют производить продукцию высокого качества;

генерирования эффективного изоляционного материала решений;

эффективной организации, которая позволяет создать ценности для клиента;

ключевых компетенций, которые являются залогом успеха на рынке.

ООО «Сарансккабель» опирается на традиции, творчество и трудолюбие своих работников, служащие основой для формирования корпоративной культуры и концентрируется на обеспечении стандартов качества за счет инвестиций, как в передовые технологии, так и в образование кадров. Предприятие дает право на эксперимент, потому, что открытия, к которым он может привести, позволят преуспеть в конкурентной борьбе, торговле и не нарушить экологию региона.

ООО «Сарансккабель» работает на динамично развивающемся рынке, за счет традиционных и новых групп продуктов, востребованных клиентами. Компания ООО «Сарансккабель» входит в группу ведущих компаний на рынке кабельной продукции, как по количеству, так и по обороту. Предприятие определяет свои рынки по трем критериям, которые соблюдаются одновременно:

рынок требует качественных товаров и услуг;

положение лидеров требует идти вперед;

в рыночный портфель входит группа сегментов рынка, наиболее перспективная с точки зрения потребительской ценности.

ООО «Сарансккабель» удовлетворяет потребности клиентов кабельной продукции, за счет синергии передовых технологий и знания рынка. Предприятие применяет метод внутренней эффективной деятельности, основным критерием которого являются ключевые компетенции. ООО «Сарансккабель» гарантирует соблюдение интересов и привлекательно для транснациональных компаний, финансовых инвесторов ориентированных на долгосрочное развитие.

Компания ООО «Сарансккабель» работает на зрелом рынке, растущем за счет новых ниш и преуспевающих потребителей. Предприятие использует все шансы, которые предоставляются рынком. Продукция предприятия является двигателем роста эффективности по цепочке создания стоимости продуктов клиентов.

Предприятие является привлекательным работодателем для тех, кто хорошо образован, кто концентрирует свои усилия на выполнение порученного дела и предан интересам фирмы. Для этого ООО «Сарансккабель» создает условия для самореализации и обучения персонала.

Рынок требует от предприятия оптимизации процесса создания кабельной продукции. Поэтому при решении оперативных задач целью является - максимальная ценность для клиента (стоимость) при оптимальных затратах. Для этого предприятие оптимизирует издержки и увеличивает эффективность использования производственных мощностей, использует оптимальные финансовые решения для увеличения стоимости, оборачиваемости и доходности капитала. Кроме этого, минимизирует стоимость финансирования и налогообложения, при оптимальном соотношении собственных и заемных средств. Предприятие мотивирует работников на собственные предложения по оптимизации труда.

Клиенты покупают на предприятии продукцию из-за ценности, которую оно создает. Для этого фокусируются все имеющиеся ресурсы на ключевых продуктовых областях, используются инвестиционные средства для реализации оптимальных изоляционных решений. Финансовая оценка текущих операций и стратегических планов основана, прежде всего, на потоке наличности, чтобы направлять инвестиционные ресурсы в проекты, которые обещают самую высокую отдачу.

Предприятие использует передовые технологии для реализации шансов расширения кабельной продукции при максимуме услуг, подходит творчески к разнообразию технологических возможностей изготовления различных видов кабеля, как по вертикали создания стоимости, так и по горизонтали маркетинговых и производственных структур.

Производственные мощности в ключевых областях относятся к наилучшим в отрасли, с точки зрения капитала и производительности, обеспечивающие ценности для клиентов и создающие долговременное конкурентное преимущество.

Предприятие концентрируется на целевых рынках и сегментах с целью повышения эффективности своей работы и получения максимального дохода. ООО «Сарансккабель» повышает эффективность для того, чтобы снизить риски и стать более привлекательным для инвесторов, повышает эффективность своей работы, для того, чтобы расти быстрее, чем рынок. ООО «Сарансккабель» стремится к образу как хорошо функционирующая компания на рынке и надежный партнер для акционеров и инвесторов.

Компания ООО «Сарансккабель» признает, что привлекательно из-за ценностей, которые оно создает. Центральный элемент компании - ключевые компетенции, которыми она обладает. Они обеспечивают высокие стандарты в действиях, которые приносят успех сейчас и в будущем.

Первичной ключевой компетенцией является способность и умение персонала реагировать на потребности со стороны рынка. ООО «Сарансккабель» является ответственной компанией, поэтому стремится иметь лучшую управленческую структуру.

Самой главной ценностью компании являются ее кадры - тот же продукт компании, выполненный по внутреннему, индивидуальному заказу. Предприятие заинтересовано в том, чтобы работник обнаруживал потенциал, брал инициативу по его решению на себя в команде единомышленников для того, чтобы идти вперед. Ключевые работники мотивированы и создают ключевые компетенции. Предприятие пользуется доверием персонала, потому, что помогает им постичь их целей.

Внутренняя среда предприятия рассматривается в следующих аспектах, приведенных в таблице 2.12.

Сильные стороны ООО «Сарансккабель:

инвестиции в персонал, производство;

активные действия по продвижению своей продукции на рынок;

широта ассортимента;

положительный имидж.

Слабые стороны ООО «Сарансккабель»:

отсутствие собственной сырьевой базы, как у ряда конкурентов;

несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений;

высокие издержки производства;

сроки выполнения заказа.

Одной из самых значимых характеристик ООО «Сарансккабель» является его взаимосвязь с внешней средой. Предприятие полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей его результатами, которых оно стремится достичь.

Таблица 2.12 - Анализ внутренней среды

Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Организация производства и технология	Наличие новых производственных линий Наличие программы модернизации оборудования	Износ оборудования Несовершенство внутренней логистики Слабо подготовленный персонал среднего звена
Продукция	кабели: силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена; с пластмассовой изоляцией; с бумажной изоляцией; силовые и контрольные с низким дымо- и газовыделением (нг-LS); не содержащие галогенов (нг-HF); огнестойкие (FRLS, FRHF). Кабели силовые гибкие c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта. Кабели связи: станционные, телефонные, шахтные. Кабели для сигнализации и блокировки. Кабели управления и контроля. Провода: неизолированные гибкие, луженые, для воздушных линий электропередач, для электрических установок, соединительные, бытового назначения.	Отсутствие сложной тары Отсутствие технологии изоляции
Маркетинг и продажи	Наличие подготовленного персонала Система планирования в продажах	Отсутствие системы маркетинга Отсутствие системы управления продажами
Управление и организация	Наличие организационной структуры	Отсутствие функциональных стратегий
Снабжение.	Крупный покупатель	Отсутствие программы работы с поставщиками Отсутствие логистики, как системы
Качество продукции		Плохая просечка на производственной лини
Издержки	Наличие системы контроля за издержками	Высокие издержки из-за: - высокого % отходов; - транспортных расходов
Экономика	Наличие системы управления бизнесом (планирование и контроль) Привлекательная модель для инвестиций	Показатели предприятия не позволяют развиваться за счет собственных средств Большая дебиторская задолженность
Персонал	Наличие собственной базы обучения (Бизнес-центр)	Отсутствие местного рынка квалифицированных трудовых ресурсов
Имидж	Наличие положительного имиджа на рынке

Внешняя среда включает экономические факторы, политические факторы, законодательство, социальные факторы и технологические факторы, а также влияние конкурентов, поставщиков, потребителей. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на процесс стратегического планирования.

С каждым годом руководство предприятия приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которое принимает глобальный характер.

Среди факторов, которые оказывают наибольшее влияние на ООО «Сарансккабель», выделяют следующие:

экономические - снижение темпов роста промышленного производства, превышение уровня инфляции над запланированным и рост объемов импорта могут привести к стагнации экономики и производства, снижению платежеспособного спроса, снижению емкости рынка. Наступление указанных событий для предприятия грозит вылиться в замедление темпов роста промышленного производства отраслей, использующих кабельную продукцию, и как следствие замедление темпов роста рынка. Как реакция на наступление указанных событий, предприятию необходимо будет сменить стратегию дифференциации и повысить цены на продукцию.

Увеличение уровня инвестиций в основной капитал, повышение уровня концентрации в отрасли и вертикальной интеграции могут привести к росту числа конкурентов, появлению крупных предприятий на рынке. Для предприятия наступление указанных событий несет следующие угрозы: ужесточение конкурентной борьбы на рынках и диктат цен на сырье и материалы со стороны вертикально интегрированных компаний. В качестве реакции на наступление перечисленных событий предприятию потребуется привлечь дополнительных клиентов и участвовать в процессах интегрирования.

Рост цен на энергоносители может привести к повышению уровня издержек в отрасли. В целях устранения влияния указанного фактора предприятию необходимо внедрять энергосберегающие технологии:

технологические - изменение технологии изоляционного материала и увеличение объема продаж через Интернет вызовут необходимость дополнительных затрат на техническое перевооружение и обучение кадров. Как следствие для предприятия будет необходим переход на стандартизированное производство. Наступление указанных событий дает возможность к снижению издержек на реализацию продукции;

социальные - рост индекса потребительских цен и рост среднего класса приведут к расслоению общества и изменению культуры и уровня потребления. Для предприятия, в связи с наступлением указанных событий, возникают следующие возможности и угрозы: уменьшение объема продукции, возникновение особых требований к продукции. И, как следствие, предприятию придется осваивать и выводить на рынок новые виды продукции;

правовые - поддержка иностранных инвестиций вызовет приток западных конкурентов. Это вызовет увеличение числа новых конкурентов. Предприятию необходимо будет активизировать свои усилия на привлечении новых клиентов.

В таблице 2.13 приведены факторы, влияющие на предприятие, указаны возможности и угрозы, обусловленные воздействием этих факторов.

Таблица 2.13 - Анализ возможностей и угроз предприятия

Угрозы	Факторы	Возможности
Рынок не вырастет	Индекс промышленного производства Потребительский спрос	Рост рынка на 10-12 %
Удорожание стоимости оборудования и сырья	Отклонение в росте курса $.	Снижение издержек
Снижение цен на продукцию	Падение цен на целлюлозу	Снижение переменных издержек
Усиление конкуренции за счет появления новых мощностей в динамично развивающихся регионах (Москва, Н. Новгород)	Конкуренция	Возможное вхождение в альянс с производителями сырья и предприятиями, использующими кабельную продукцию
Возможность смены поставщиков сырья	Потребители	Повышение качества продукции и снижение издержек
Монополизм поставщиков на рынке	Поставщики	Предприятие, как крупный потребитель, имеет возможность влиять на поставщиков в области снижения цен
Сговор поставщиков в области установления цен на сырье и распределения сырья		Снижение цен на сырье, поставки по импорту
Обезличивание поставщика	Развитие Интернет	Выбор поставщиков сырья, снижение затрат на сбыт

При анализе возможностей и угроз предприятия выявляем, что основными угрозами для предприятия являются:

обострение конкуренции на рынке кабельной продукции, в связи с покупкой оборудования для каширования предприятиями - конкурентами: (г. Москва);

усиление конкуренции со стороны основных конкурентов ( ЗАО «АББ Москабель», ООО «Технокабель» г. Москва, ООО «Альфакабель» Челябинская область, г. Копейск), имеющих современное производственное оборудование и занимающих прочное положение на рынке;

монополизм поставщиков сырья на рынке.

Возможностями эффективной работы предприятия являются:

увеличение емкости рынка из-за роста потребности в кабельной продукции с появлением новых отечественных и зарубежных предприятий промышленности, машиностроения и других отраслей;

рост объема производства и модернизация существующих отечественных предприятий промышленности;

использование технологий, позволяющих повысить качество кабельной продукции и снизить издержки производства.

Таким образом, для своевременного реагирования на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и полного использования возможностей, предприятию для стратегического планирования необходимо организовать процесс контроля и выработать различные механизмы воздействия на отклонения параметров внешней среды. Основными проблемами ООО «Сарансккабель» при оценке стратегического планирования являются: - несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений; неэффективная система управления; сроки выполнения заказа.