3. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации. Их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Материально-технический срез – включает количество и качество станков, машин. Оборудования.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры, нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения, уровень регламентации и координации работниками кооперационных взаимосвязей.

В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

4. Swot - анализ, как метод оценки стратегического состояния организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

SWOT-анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы) основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы; появление товаров-заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы сводятся в таблицу (см. табл. 1).

Таблица 1

Сильные стороны (S ):	Слабые стороны (W):	Возможности (O ):	Угрозы ( T):
- наличие необходимых финансовых ресурсов;	- отсутствие четкой стратегии;	- возможность укрепиться на рынке в новом регионе;	- копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов;
- большая доля рынка;	- устаревшие производственные мощности;	- обслуживание дополнительных групп потребителей;	- вхождение на рынок мощного конкурента4
- наличие собственных технологий;	- отставание в НИОКР	- исчезновение торговых барьеров, ограждающих международные рынки;	- рост продаж товаров-заменителей;
- навыки осуществления продуктовых инноваций;	- трудности получения телекоммуникационных линий;	-увеличение темпов роста рынка.	- компании, работающие в этой же отрасли, пытаются переманить квалифицированный персонал;
- эффективные производственные мощности.	- трудности с высококвалифицированным персоналом;		- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
	высокая себестоимость продукции.		- неблагоприятные демографические изменения.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей, на основе табл. №1, составляется матрица SWOT (см. табл. 2)

.

Таблица 2

	Возможности (O ) 1. 2. 3. 4.	Угрозы (T ) 1. 2. 3. 4.
Сильные стороны (S ) 1. 2. 3. 4.	Поле SO	Поле ST
Слабые стороны (W) 1. 2. 3. 4.	Поле WO	Поле WT

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле ≪SO≫ (сила и возможности); поле ≪ST≫ (сила и угрозы); поле ≪WO≫ (слабость и возможности); поле ≪WT≫ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были взяты с поля ≪SO≫, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле ≪WO≫, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле ≪ST≫, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле ≪WT≫, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Иногда SWOT-анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния организации.