Раздел 1. Основы организации производственных систем

Тема 1. Введение [2, с.5-10].

Предмет и задачи курса. Сущность организации производства и ее роль в повышении эффективности производства и качества продукции. Структура дисциплины и ее взаимосвязь с другими дисциплинами. Основная задача операционного менеджмента (ОМ). Необходимость изучения ОМ менеджерами и специалистами смежных специальностей. Модель структуры предприятия. Реализация операционной деятельности в производственной и сервисной организации. ОМ в историческом развитии.

Предприятие – самостоятельный хозяйственный субъект, созданный в соответствии с действующим законодательством для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей, потребностей хозяйственных субъектов и домохозяйств, и получения прибыли.

После государственной регистрации предприятие приобретает статус юридического лица и действует на основе устава либо учредительного договора. В зависимости от вида собственности, на основе которой создаются предприятия, существуют частные, коллективные, государственные, муниципальные, смешанные и совместные (с иностранцами) предприятия.

Основными признаками предприятия являются:

• обладание обособленным имуществом;

• ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом;

• право на заключение договоров с гражданскими и юридическими лицами;

• право быть истцом или ответчиком в суде;

• самостоятельный баланс, отчетность в налоговых и других государственных отчетных органах, в аудиторских организациях;

• право на свое наименование.

К юридическим лицам, как коммерческим организациям, относятся:

1. Хозяйственные товарищества и общества.

1. Общества с ограниченной ответственностью (ООО).

2. Открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО).

3. Общества с дополнительной ответственностью.

4. Дочерние и зависимые хозяйственные общества.

2. Производственные кооперативы.

3. Народные предприятия.

4. Государственные и муниципальные унитарные предприятия.

5. Совместные предприятия (СП)

Уже несколько десятилетий в России преподается предмет «Организация производства». Под организацией производства понимается координация и оптимизация во времени и в пространстве всех материальных и трудовых элементов производства с целью выполнения заказов в установленные сроки с наименьшими затратами материалов и энергии. В понятие

"организация производства" обязательно включаются следующие функциональные виды деятельности:

• создание и освоение новой техники;

• выбор основных производственных процессов и построение их в пространстве и во времени;

• техническое обслуживание основных производственных процессов;

• научная организация труда;

• планирование производства.

Современное производство достаточно сложно, что вызывает трудности в его рациональной организации. Время обработки на станках занимает лишь небольшую часть времени изготовления детали в целом. Остальное время уходит на подготовку к работе, контрольные, транспортные, складские операции. Естественно стремление к автоматизации производственного процесса с целью сокращения его времени. Но при этом необходимо гармонично автоматизировать не только основное производство, но и обслуживающие хозяйства. Кроме того, постоянное обновление продукции, вызванное быстрыми темпами технического прогресса, приводит к снижению серийности производства.

В последние годы получила развитие дисциплина «Операционный менеджмент», которая решает те же вопросы, что и «Организация производства», но, во-первых, рассматривает их с общих позиций не только для сферы производства, но и для сферы услуг. И, во-вторых, много внимания уделяет использованию трудовых ресурсов и управления ими с учётом достижений современного менеджмента. Операционный менеджмент (ОМ) занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование материалов, ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг или управления ими.

ОМ использует концепции и принципы, одинаково применимые как в производственном секторе экономики, так и в сервисных предприятиях.

Знание сущности ОМ обеспечивает систематический подход к оценке различных организационных процессов и вооружает менеджера инструментами руководства производственным процессом, управления цепью снабжения, обеспечения качества выпускаемой продукции или услуг.

Знание ОМ необходимо специалистам смежных специальностей для эффективного выполнения профессиональных обязанностей:

• бухгалтеры - должны знать основы управления товарно- материальными запасами, уметь рассчитывать оценки использования производственных мощностей и выполнения норм труда;

• финансисты - должны знать порядок использования товарно- материальных запасов и производственных мощностей;

• маркетологи - должны знать, как с помощью ОМ обеспечить выполнение установленных сроков выполнения заказов, обеспечить максимальное соответствие товаров и услуг потребностям конкретных клиентов;

• специалисты - должны понимать, какие профессиональные обязанности и специальные производственные навыки должны быть у каждого работника;

• программисты – при создании информационных систем для управления операциями в конкретной проблемной области;

• предприниматели – для правильного определения суммы оборотного капитала, используемого в производстве, и управления товарно - материальными запасами.

Основой ОМ является управление производственными системами и этим он отличается от таких дисциплин, как исследование операций и инженерные разработки, в которых не рассматриваются организационные процессы. Однако ОМ может использовать методы этих дисциплин в своей работе.

Общая модель структуры управления предприятием имеет вид:

Рис. 1. Общая модель структуры управления предприятием.

В операционном менеджменте принимаются различные по времени действия виды решений:

• Стратегические – например, где разместить производство;

• Тактические – например, разработать график поставки материалов;

• Оперативные – например, спланировать операции на ближайшую неделю.

Все элементы ниже блока операционного менеджмента на рис. 1 образуют производственную систему. Слева на её вход поступают материалы и комплектующие. Справа на выходе продукция и услуги.

Принятие решений идет сверху вниз. Операционные ресурсы производственной системы включают в себя 5 основных элементов – 5Ps ОМ, имея в виду первые буквы их английского написания. Производственная система использует свои операционные ресурсы для преобразования вводимого фактора производства (входа) в готовую продукцию или услуги (выход). Представленная модель годится и для процесса предоставления услуг, которые отличаются своей не осязательностью. В ней нередко участвуют сами потребители, причем непосредственно на месте их предоставления – в зале ресторана, в хирургической операционной. Всего насчитывается до 2 тысяч типов сервисных предприятий.

Примеры типичных производственных систем:

Табл.1. Примеры типичных производственных систем

Система	Основной вход	Ресурсы	Основ-я преобраз-я функция	Типичный выход
Машиностр. завод	Листовая сталь	Образование, рабочие	Сборка изделий (физическое преобразование)	Качественное изделие
Больница	Пациенты	Персонал, медикаменты, оборудование	Медицинская помощь(физиолог. преобразование)	Здоровые люди
Университет	Выпускники средних школ	Преподаватели, учебники, аудитории	Передача записей и навыков(информац. преобразование)	Образованные специалисты

Производственное преобразование может быть следующего вида:

Табл.2. Виды производственных преобразований

№	Производственное преобразование	Как результат…
1	Физическое преобразование	производственного процесса
2	Изменение места расположения	транспортировки
3	Обмен	розничной торговой операции
4	Складское хранение	складского обслуживания
5	Физиологическое преобразование	медицинского обслуживания
6	Информационное преобразование	услуги телекоммуникации

Эти преобразования не являются взаимоисключающими. Например, в супермаркете одновременно производятся следующие преобразования:

• Покупателю предоставлена возможность сравнивать цены и качество товаров – преобразование 6 в табл.2.

• Хранение товаров на складе – преобразование 4 в табл.2.

• Продажа товаров – преобразование 3 в табл.2.

Сервисные и производственные организации отличаются своей структурой, поэтому и операционная деятельность реализуется в них по-разному. В производственной фирме обычно ОМ сосредоточен в одном месте организационной структуры (рис.2):

Р ис.2. Функции ОМ.

В сервисной фирме элементы ОМ разбросаны по всей организационной структуре: например в авиакомпании операция составления графиков полётов по предварительным заказам билетов является частью производственного процесса будущего полета, но выполняется управлением перевозками (т.е. отделом маркетинга) - не операционным подразделением. В организациях обоих типов на операционную деятельность отводится большая доля капиталовложений и рабочей силы. Приведем примеры руководящих и штатных должностей, связанных с ОМ:

Табл.3. Примеры руководящих и штатных должностей операционных менеджеров.

Организационный Уровень	Производственная сфера	Сфера услуг
Высший уровень руководства	Зам. директора по производству Региональный менеджер	Зам. директора по производственным вопросам Старший администратор (больница)
Средний уровень руководства	Руководитель по производственным вопросам Руководитель проекта	Администратор магазина (универмаг) Менеджер, отвечающий за производственные помещения (оптовый склад)
Низший уровень руководства	Начальник отдела Начальник смены Бригадир	Руководитель филиала (банк) Начальник отдела (страховая компания) Помощник директора (гостиница)
Персонал	Контролер-приемщик продукции Диспетчер отдела МТС Сотрудник ОТК Агент по заказам Специалист по методам ведения работ Инженер-технолог	Специалист по системам и процедурам Агент по закупкам Инспектор Врач-диетолог (больница) Менеджер по обслуживанию клиентов

В последние годы в промышленности наблюдается тенденция к проведению операций в сфере услуг. Этим занято в 2 раза больше работников, чем непосредственно в производстве. В 1998 г. в США и Великобритании в сфере обслуживания было занято около 76% рабочих. На долю производственного сектора экономики в США приходилось 23% американского ВВП и 18% занятости.

Услуги делятся на две группы:

а) основные, обеспечивающие соблюдение правил технологии, учет конкретных требований потребителя, своевременную доставку и конкурентоспособную цену;

б) добавляющие стоимость. Они осуществляют информационную поддержку разработчиков-конструкторов и внешних потребителей, устранение проблем связанных с качеством выпускаемой продукции, поддержку при её продаже, оперативное техническое обслуживание с заменой неисправных комплектующих и оперативным восполнением запасов.

Услуги из группы б) оплачиваются потребителями.

Предоставление услуг группы б) дает компании два основных преимущества:

1. Выделяют предприятие в конкурентной борьбе, т.к. скопировать продукцию легче, чем сервисную инфраструктуру вспомогательных услуг для ее технического обслуживания.

2. Создают положительную взаимосвязь компании с клиентами.

Операционный менеджмент в своём историческом развитии испытал ряд концепций, которые показаны в табл.4:

Табл. 4. Концепции операционного менеджмента.

Годы ХХ века	Концепция	Методы и инструменты	Авторство	Примечание
10-е	Принципы научной организации управления. Промышленная психология Конвейеры Наиболее выгодный размер партии	Хронометр и анализ рабочего времени Изучение трудовых движений График отображения реальных и ожидаемых показателей деятельности Экономичный размер заказа	Фредерик У.Тейлор(США) Фрэнк и Лилман Гилбрет(США) Генри Форд, Генри Гант (США) Ф.У. Харрис (США)	сборка автомобильного шасси ускорилась в 8 раз
30-е	Контроль качества	Выборочная проверка качества	Уолтер Шьюхарт (США)
40-е	Междисциплинарный подход к сложным системным проблемам	Симплекс и линейное программирование	Джордж Б. Данциг и др.
50 - 60-е	Исследование операций	Моделирование производственной деятельности. Математическое, программирован. , сетевое планирование проектов
70-е	Широкомасштабное использование в бизнесе компьютерной техники	Управление запасами, управление проектами, планирование материальных потребностей (MRP)
80-е	J I T, T Q C и автоматизация производства	Канбан,CAD/CAM, роботы и др.	Тайичи Оно (Япония)	Just-In-Time, Total Quality Control
90-е	Всеобщее управление качеством Обновление бизнес процесса Электронное предприятие Управление цепью снабжения	ФСА, стандарт ISO 9000 Модель радикальных изменений Internet, World Wide Web SAP, программное обеспечение типа клиент/сервер	Майкл Хантер SAP(Германия) Oracle(США)	Internet – это главн. инструм. деловой деят. предприятия Используется при массовом выпуске продукции по индивидуальным заказам и широком использовании предприятием внешних источников поставок

Операционная стратегия и конкурентоспособность

В 70-е и 80-е годы в основных производственных отраслях (автомобилестроение, выпуск бытовой техники, бытовой электроники) стали доминировать японские производители. Их успех объясняется высокой эффективностью операций, в результате чего быстрыми темпами производились товары высокого качества. Японские фирмы научились быстро выводить их на рынок. Операции стали основным оружием конкурентной борьбы за успех в глобальном масштабе.

Менеджеры из западных стран поняли, что для восстановления своего главенствующего положения необходимы принципиальные перемены. Прежняя идея относительно главенствующей роли максимального снижения издержек была отвергнута, вместо нее появилась операционная стратегия. Операции стали неотъемлемой частью стратегии фирмы. В операционной стратегии необходимо максимально точно быстро реагировать на изменение потребностей своих покупателей. Для поддержки нового подхода были разработаны новые инструменты и концепции:

- всеобщее управление качеством;

- ненасыщенное производство;

- обновление процесса;

Компании, в 90-е годы внедрившие эти преобразования и резко повысившие внимание к операционным процессам, сейчас стали лидерами рынков сбыта.

Операционная стратегия (ОС) заключается в разработке общей политики и планов исследования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. ОС выражается в принятии решений, связанных с:

- разработкой производственного процесса (выбор подходящей технологии, составление временного графика процесса, определение товарно-материальных запасов и способа размещение данного процесса);

- разработкой инфраструктуры, необходимой для его поддержания (системы планирования и управления, способы обеспечения и контроля качества, структуры оплаты труда, организация операционной функции компании).

ОС – составная часть общего процесса планирования. Путь к успеху любой ОС заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Например, после второй мировой войны американские производители для удовлетворения возросших потребностей населения выбрали ОС выпуска больших объемов продукции, а японские – повышения качества продукции. Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приоритетами.

Следует различать основные принципы операционных приоритетов:

1. Издержки производства;

2. Качество и надежность продукции;

3. Срок выполнения заказа;

4. Надежность поставок;

5. Способность реагировать на изменение спроса;

6. Гибкость и скорость освоения новых товаров;

7. Специфические для каждого товара;

Прокомментируем их:

1. Объемы продаж товаров повсеместного спроса зависят только от уровня издержек на их производство. Покупатель не может отличить одинаковые товары разных производителей и для него основной критерий при выборе покупки – ее цена. Рынок таких товаров велик и в острой конкурентной борьбе способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, определяющий рыночные цены. Другие производители, организующие большие объемы производства ради снижения издержек, становятся банкротами.

2. Различают:

а) качество продукции – оно зависит от того, для какого сегмента рынка она предназначена. Например, качество велосипеда профессионального велогонщика выше, чем обычного, так как в нем применяются специальные материалы и конструктивные элементы.

б) качество процесса – оно обеспечивает надежность продукции. Следует производить товар без технологических ошибок.

3. Это основное условие достижения преимущества по сравнению с конкурентами на некоторых сегментах рынка, где требуется выпустить продукцию или оказать услугу возможно быстрее.

4. Это способность фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок или даже раньше. Роль этого приоритета возросла в 80 - 90-е годы в связи с сокращением товарно-материальных запасов и проблемой выбора надежных компаний – поставщиков комплектующих, сырья и материалов.

5. Речь идет о быстрой и адекватной реакции компании на динамику рыночного спроса в течение длительного периода. При увеличении спроса на продукцию все хорошо: издержки на выпуск снижаются, капиталовложения в новые технологии быстро окупаются. Но при падении спроса идет сокращение производства и, как следствие, штата работников и активов.

6. Гибкость – это со стратегической точки зрения способность компании предложить широкий выбор товаров. Она зависит от скорости освоения новых видов продукции.

7. В основном это сервисные приоритеты. Они связаны с предлагаемыми производителями услугами для увеличения объемов продаж выпускаемой продукции.

а) техническая поддержка поставщика комплектующих, оказание технической помощи в разработке продукции;

б) ускорение выпуска нового товара на рынок – при строгой координации работы нескольких фирм над 1 проектом;

в) послепродажная поддержка поставщика – поставки запчастей, модификация старых комплектующих.

В конце 60-х и начале 70-х годов ОС компаний использовала концепции фокусирования операций и сбытовой политики на отдельных показателях, так как добиться одинаково высоких по всем в то время не удавалось. Например, стратегия производства с низкими издержками была несовместима с высокой скоростью выполнения заказов и с гибкостью компании. Производители со значительными производственными мощностями использовали также концепцию “завод в заводе” («Plant-Within-a-Plant» - PWP), в которой производство разбивается на отдельные технологические линии и для каждой разрабатывается отдельная ОС. Концепции фокусирования и PWP широко применяется и сейчас. Однако сейчас главным стал принцип хорошей работы по всем показателям. Первыми это осознали производители мирового класса, добившиеся успеха на международном уровне. Группа ученых из Бостонского университета (США) изучила изменение конкурентных приоритетов 212 американских производственных фирм за последние 10 лет. Результаты показали, что 3 основных конкурентных приоритета, занимающие первые места в таблице, неизменны во времени. Это:

- соответствие качества техническим требованиям;

- надежность продукции;

- своевременное выполнение заказа;

В 90-х годах все большую важность стала приобретать способность выпускать продукцию по низкой цене (достигла 4 места в таблице) и выводить в короткий срок новый товар на рынок (7-е место в таблице). Вот конкретные данные за 1991 год:

Компания	Продукция	Сокращение цикла вывода новой продукции на рынок
General Motors	Новая модель Buick	С 60 до 40 месяцев
Hewlett-Packard	Принтер	С 52 до 24 месяцев
IBM	Персональный компьютер	С 48 до 13 месяцев

Для описания конкурентных преимуществ, ориентированных на маркетинг, используются два термина:

- квалификатор заказа – критерий значимости каждого вида продукции фирмы как возможного кандидата для продаж. Квалификаторами являются 3 указанных выше основных конкурентных преимущества. Квалификаторы необходимо ежедневно переопределять для каждого выпущенного изделия.

- победитель заказа – критерий, выделяющий продукцию или услуги одной фирмы среди других фирм. Это может быть цена, качество, или другой приоритет в зависимости от общей ситуации и конкретного продукта. Или комбинация критериев.

Эти идеи применимы и в ОС в сфере обслуживания. Например, концепция PWP позволяет сосредоточиться на предоставлении определенной услуги. Больница может разбить свою структуру на отдельные подразделения для обслуживания конкретных групп пациентов: хирургическое, кардиологическое, терапевтическое и прочие. Универмаги группируют товары и услуги в отделы – хозтоваров, мужской, детской одежды и др. Каждый отдел имеет своих целевых покупателей, систему заказа, схему расположения товаров в торговом зале, структуру товаропотока, специальную стратегию.

В 1985 году комиссия по вопросам производительности труда в промышленности Массачусетского технологического института (США) рекомендовала следующие меры по повышению конкурентоспособности:

1. Уделяйте меньше времени проектам, приносящим кратковременную прибыль. Инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.

2. Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей фирмы.

3. Уничтожьте коммуникационные барьеры в пределах организации и признайте общность своих интересов с интересами других компаний и поставщиков.

4. Признайте, что персонал является ценным ресурсом, который следует воспитывать и обучать, а не простыми издержками, которые всячески следует сокращать.

5. В процессе управления производственными операциями не бойтесь возвращаться к основам. Создайте качество на стадии конструкторских разработок. Уделяйте больше внимания модернизации процесса, а не сосредотачивайтесь на внедрении инноваций в саму продукцию.

Для оценки эффективности использования страной, отраслью промышленности или предприятием своих ресурсов используют наиболее общий критерий – производительность .

Этот относительный показатель имеет смысл лишь в сравнении данных по одной компании (стране, отрасли) за разные периоды или с подобными ей фирмами.

Приведенная форма позволяет получить общий показатель производительности. Можно подсчитать частный показатель производительности

или многофакторный показатель производительности

Примеры частных показателей производительности приведены в табл.11.

Табл.11. Частные показатели производительности.

Сфера деятельности	Показатель производительности
Ресторан	Количество посетителей (поданных блюд) за 1 рабочий час
Предприятие розничной торговли	Объем продаж на 1 площади
Птицеферма	Кг птичьего мяса на кг корма
Бумажная фабрика	Количество тонн бумаги на 1 лесоматериала

Рассмотрим показатели производительности в численном примере.

Пусть известны следующие данные:

Вход производства	Сумма (тыс. дол.)
Труд	3
Материалы	0.153
Капитал	10
Энергия	0.54
Прочие затраты	1.5
Итого	15.193

Выход производства	Сумма (тыс. дол.)
Готовая продукция	10
Незавершенное производство	2.5
Дивиденды	1.0
Итого	13.5

Тогда:

общий показатель производительности ,

многофакторные показатели ,

,

частные показатели ,

.

Представляет интерес теория стратегической ориентации производства, предложенная А. Рот, в которой показано изменение производственной стратегии в историческом развитии. В табл. 12 представлено несколько стратегических эпох, в которых радикально изменялось видение высшим управляющим персоналом того, какие конкурентные возможности необходимы компаниям для успешной конкуренции.

Табл. 12. Изменение производственной стратегии в историческом развитии.

Период в гг.	1920-1980	1980-1990	1990-1995	1995-2000	2000 и далее
Производственная эпоха	Массовое произв-во	Ненасыщ-е производство	Ненасыщ-е произв-ство	Динамичное производство	Стратегическая динамика
Конкурент-е преимущ-ва	Издержки	Качество	Скорость поставок	Гибкость	Фабрика знаний (кроме продук-и производятся знания и провод-ся обучение)
Критерии оценки процесса	Уровень эффективности	Непрерывные улучшения	Время / скорость реакции	Масштаб хозяйствования / интеграция	Массовая персонализация / накопление опыта и знаний
Источник прибавочной стоимости	Капитал/ мускульная сила	Локальные информационные системы / Рабочие группы	Системы снабжения / межфункциональные группы	Информационные технологии, внедряемые в производственные процессы. Анализ процессов и развитие отн-ний	Интеллектуальные системы / практические обобществления

Вопросы по теме:

1. Назовите три ведущих хозяйствующих субъекта рынка.

2. Для чего создается предприятие? Кем? В каких целях?

3. Перечислите основные признаки предприятия.

4. Перечислите основные виды деятельности предприятия.

5. Когда предприятие приобретает статус юридического лица?

6. На основании каких документов действует предприятие как юридическое лицо?

7. Может ли один учредитель создать такое юридическое лицо, как акционерное общество?

8. Какие организационно-правовые формы субъектов рынка вам известны?

9. Какие юридические лица- субъекты рынка не имеют права выпускать акции?

10. В каких случаях и за какой срок закрытое акционерное общество подлежит преобразованию в открытое?

11. По каким видам деятельности Правительство РФ оказывает поддержку малым предприятиям? Назовите предоставляемые им льготы по налогу на прибыль.

12. Может ли муниципальное унитарное предприятие являться федеральным казенным?